project使用培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,R:0,G:92,B:162,常用颜色规范,R:0 G:112B:192,R:240,G:140,B:0,R:0,G:135,B:226,R:0,G:0,B:0,R:255,G:240,B:0,R:221,G:9,B:85,R:105,G:105,B:105,R:0,G:102,B:102,R:0,G:175,B:192,R:153,G:204,B:0,R:204,G:204,B:255,配色参考方案：,建议同一页面内不超过四种颜色，以下是,9,组配色方案，同一页面内只选择一组使用。（仅供参考）,客户或者合作伙伴的标志放在右下角,.,#,一级标题黑体,字号,26-30,之间,颜色,: R:0 G:112 B:192,二级标题黑体,字号,20-24,之间，颜色,: R:0 G:112 B:192,三级标题黑体,字号,16-20,之间,颜色：黑色,正文用微软雅黑,字号,12-16,之间，颜色：黑色,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,R:0,G:92,B:162,常用颜色规范,R:0 G:112B:192,R:240,G:140,B:0,R:0,G:135,B:226,R:0,G:0,B:0,R:255,G:240,B:0,R:221,G:9,B:85,R:105,G:105,B:105,R:0,G:102,B:102,R:0,G:175,B:192,R:153,G:204,B:0,R:204,G:204,B:255,配色参考方案：,建议同一页面内不超过四种颜色，以下是,9,组配色方案，同一页面内只选择一组使用。（仅供参考）,客户或者合作伙伴的标志放在右下角,.,49,一级标题黑体,字号,26-30,之间,颜色,: R:0 G:112 B:192,二级标题黑体,字号,20-24,之间，颜色,: R:0 G:112 B:192,三级标题黑体,字号,16-20,之间,颜色：黑色,正文用微软雅黑,字号,12-16,之间，颜色：黑色,Project,工具培训,秘密,计划制定工具,PROJECT,应用,MS-Project,概述,*项目管理基础知识,MS-Project,的几种基本视图,创建一个项目,资源和成本管理,纵览项目计划,项目的跟踪,其他功能,*制定项目计划的注意事项,提问和讨论,MS-Project,概述,Microsoft Project,是微软推出的项目规划、管理软件。,它使用项目管理的概念，帮助用户建立一套项目时间的管理和控制、资源分配和成本控制系统。,MS-Project,概述,Microsoft Project,的主要功能：,编制、组织信息的功能,计算功能,方案比较功能,诊断和维护功能,共享项目信息功能,跟踪任务功能,MS-Project,概述,Microsoft Project,的特点：,具有项目管理所需的各种功能，包括,项目计划,资源的定义和分配,实时的项目跟踪,多种直观易懂的报表及图形、用,Web,页面方式发布项目信息、通过,Excel,、,Access,或各种,ODBC,兼容数据库存取项目文件等,方便的项目组交流手段,占有较大的市场份额,界面友好，易于使用,方便获取,MS-Project,概述,提供简单易懂、内容较全面的的联机教程：,7,WBS (Work Breakdown Structure),工作分解结构是大型,/,复杂事物的逻辑分解方法,整体,部分,部分可连续分解，直至每一部分可以管理。,构造,工作分解,结构,-WBS,8,WBS,常见形式一：树型结构,任务一,子任务,2.1,活动,2.2.1,活动,2.2.1,活动,2.2.1,活动,2.2.n,子任务,2.2,子任务,2.3,任务二,子任务,3.1,子任务,3.2,任务三,任务四,项目目标,（工作包,Work Packages,）,层次一,层次二,层次,n,9,WBS,常见形式一：大纲形式,1.0,建办公楼,1.1,基础,1.1.1,挖沟,1.1.2,混凝土,1.1.3,回填,1.2,墙,1.2.1,砌砖,1.2.2,装窗,1.2.3,装门,1.2.4,抹灰,1.3,屋顶,1.3.1,安梁,1.3.2,装檩,1.3.3,上瓦,1.4,照明,1.4.1,配线,1.4.2,装照明灯,1.4.3,配电盘,10,WBS,分解成功的关键：,自上而下逐步细化，计划是有层次的,必须包括项目所有活动,采用头脑风暴法进行,最底层的活动一般不超过,80,人时；,WBS,的分解不代表活动顺序,分解时只针对项目目标，不考虑资源情况,WBS,的主要目的：,把工作范围说明书中的各项任务分解为更具体的、更详细的、更便于管理的细项。表明所有工作单元的逻辑特性，以保证没有被遗漏的工作，也表明如何跟踪项目，一个完成了的,WBS,应该覆盖项目的全部范围。,细分可以提高费用成本、时间和资源使用预算的精度。,为项目状况评估和监控定义一个计划基准。,便于项目任务和责任的分配安排。,11,步骤,4,、项目估算,估算方法：,WBD,：,一种专家估算方法，由,2-4,名对项目了解的专家进行独立估算，当各专家的估算结果十分接近时，可直接取平均值作为估算结果 。估算结果偏差大，则需要正对偏差进行讨论并进行下一轮估算，直到偏差小于预期值。,三点估算：,一种经验估算方法，每次给出估算乐观值、最可能值、悲观值，期望值,=,（悲观值,4,最可能值乐观值）,/6,。,直接使用历史数据：,直接取类似项目的历史数据，可针对整体或者局部活动，做为估算结果。可直接用于规模、,工作量、进度估算。需要特别注意评估估算项目与历史项目的偏差，否则容易造成大的偏差。,三种方法可以单独或者混合使用，都可以用于直接估算规模、工作量,!,12,关键路径,(CP),从项目开始到结束的一系列任务或活动的最长工期路径,CP,上任何任务的工期变化的会改变项目结束时间,非关键路径也可能会变成关键路径,关键路径可能多于一条,关键路径在项目实施过程中可能会发生变化,13,关键路径,(CP),MS-Project,的几种基本视图,MS-Project,的主工作界面（甘特图示例）,MS-Project,的几种基本视图,1,、甘特图视图,MS-Project,的几种基本视图,2,、任务分配状况视图,MS-Project,的几种基本视图,3,、日历视图,MS-Project,的几种基本视图,4,、网络图视图,MS-Project,的几种基本视图,5,、组合视图,MS-Project,还提供其他很多的视图类型，如资源工作表、资源使用视图等；,用户可以通过菜单路径：视图,其他视图,弹出对话框（如图）进行设置和选择所需要的视图,用户也可以同时显示,多个视图进行比对,创建一个项目,新建,打开,MS-Project,，按路径：文件,新建,空白项目（以,Project2003,为示例）操作，显示以下页面：,创建一个项目,导航,用户可以按照,Project,主界面的左侧任务导航区对项目的基本信息、任务列表、日程排定等进行设定和输入；,*（个人推荐）在使用,Project,新建一个项目时按以下顺序进行：,1,、定义项目（定义开始时间）,2,、定义常规工作时间,（日历的设定）,3,、列出项目的任务,4,、排定任务的前后置关系,创建一个项目,定义项目,在任务导航区域选择“定义项目”,提示您输入项目的开始时间（估计）,当前项目将根据您输入的固定开始日期进行排定，,Project,对后增的任务，使用默认的限制“越早越好”，然后以此开始时间及其后的任务工期为基础，计算整个项目的完成日期。,按向导完成“定义项目”,的设置,创建一个项目,定义常规工作时间（日历）,Project,提供几个日历的模板，用户可以按需要以其为基础创建自己的项目日历；,我们可以在导航中找到“更改工作时间”的弹出对话框，并在此对话框中对我们项目的工作时间进行设置并保存。,创建一个项目,列出项目的任务信息,在任务列表中手工输入任务信息,导入任务信息,Project,文件（*,.mpp,）,Project,数据库（*,.mpd,）,MS Access,数据库,MS Excel,活页簿,文本文件,CSV,文件,逗号分隔值文件（文本文件）,创建一个项目,列出项目的任务信息,创建一个项目,设置周期性任务,输入周期性任务可按以下操作步骤：,在“视图”菜单上,-,单击“甘特图”,-,在“任务名称”域中，选中周期性任务要出现的位置的下一行,-,在“插入”菜单上，单击“周期性任务”,创建一个项目,设置任务关系,在任务信息中设置：,任务相关性,完成,-,开始（,FS,）,完成,-,完成（,FF,）,开始,-,开始（,SS,）,开始,-,完成（,SF,）,延隔时间,可以输入具体时间,也可以输入百分比,可为正数，可为负数,在甘特图中使用鼠标箭头关系进行设置,其他方式等,创建一个项目,设置里程碑,没有工期（零工作日）的任务在,MS Project,中被认为是里程碑。设置里程碑是为了找出日程中的重要事件；,也可以将有工期的任务设置为里程碑；,在甘特图的条形图部分，里程碑的默认样式为,创建一个项目,以大纲的方式组织任务,利用“升级”、“降级”设置任务之间的层次关系,“父任务”被称为“摘要任务”,项目摘要任务,可以在视图中显示大纲编号,资源和成本管理,资源概念,所谓资源，就是项目中完成任务的人、设备和原材料。,资源类型：,工时（为完成任务而花费时间）,人员、示波器、测试手机、机架,材料（为完成任务而花费的消耗性原料）,复印纸、工作笔记本,材料资源与工时资源的不同之处：,不能使用加班费率和工作组域,无法指定最大单位,无法调配材料资源,材料资源不使用资源日历,每次使用成本的工作方式与工时资源的不同,如果用户没有输入资源信息，,Project,会根据任务工期和任务相关性信息来计算任务的日程；,如果资源分配的多少只影响到完成任务所需的工期，而不影响任务的总工时，这种日程排定方式称为投入比导向日程控制方法。,资源和成本管理,成本的概念,在,Project,中，成本就是指任务、资源、任务分配或整个项目的总计划成本，有时也称为当前成本或当前预算。,成本类型：,资源成本,固定成本,不因任务工期或者资源完成工时的变化而变化的成本,例如：公司职员每月的固定工资、一次性付清的设备安装费用等,*以上两者相加为总成本，其中资源成本的多少由,Project,累算得出。,资源和成本管理,资源的设置,通过视图“资源工作表”，菜单选项“资源信息”对资源进行设置,常规,工作时间,成本,（使用费率）,资源和成本管理,向任务分配资源,分配任务时可以考虑资源日历,任务日程将重新排定,分配任务时也可以忽略资源日历,将任务分配给指定的资源去完成,资源和成本管理,资源分配状态,在分配了资源之后，我们可以使用“资源图表”视图查看每个资源按时间分配的情况；,在资源图标视图中，,MS-Project,使用红色来表示存在过度分配的资源，蓝色表示正常分配；,资源“,shenbing”,被过度分配了！,资源和成本管理,设置工作分配信息,工时分布,常规分布,前轻后重,钟型分布,双峰分布,先峰分布,前重后轻,后峰分布,中央加重钟型,手工编辑工时分布,资源和成本管理,任务类型,工作量公式：,Duration X Units = Work,即：工期,X,单位,=,工时,缩写为：,D X U = W,转换公式：,D = W / U,U = W / D,在,MS-Project,中，任务类型包括以下三种：,固定单位,所分配的单位（或资源）为固定值的任务，并且对任何工时量或任务工期的更改均不影响该单位；,固定工期,工期固定，并且所分配的工时或所分配的单位（资源）不影响工期的任务；,固定工时,工时量为固定值的任务，并且对任何任务工期或所分配的单位的数量（或资源）的更改均不影响工时。,资源和成本管理,一个任务分配多个资源,投入比导向日程排定,将新的资源分配给任务或从任务中删除资源时，,MS-Project,将延长或缩短任务工期（,Duration,），调整应用到该任务上的其他资源的份额以保持任务的总工时（,Works,）不变；,非投入比导向日程排定,“固定工时”类型的任务无法选择“投入比导向”或“非投入比导向”；,何时不能使用投入比导向方式？,例：办理护照,默认情况下，新增加的任务为“投入比导向”。,纵览项目计划,视图,通过视图查看项目计划,纵览项目计划,查看项目关键路径,纵览项目计划,报表,系统提供了许多预定义的报表,可以自定义报表,纵览项目计划,报表,总览,项目摘要,最高级任务,关键任务,里程碑,工作日,当前操作,未开始任务,即将开始任务,进行中任务,已完成任务,应该已经开始的任务,进度落后的任务,纵览项目计划,报表,成本,现金流量,预算,超过预算的任务,超过预算的资源,盈余分析,工作分配,谁在做什么,谁在何时做什么,待办事项,过度分配的资源,纵览项目计划,以其它格式发布,工作量,任务分配状况,资源使用状况,项目的跟踪,比较基准,项目、任务的日程、分配情况等信息常常根据项目进展的实际情况作调整,为了能够让项目、任务当前的情况和原计划的情况作一个比较，必须保存原计划的项目、任务信息（比较基准），有了这些信息（基准），才能够跟踪出实际执行过程与计划的差异。,比较基准中保存的信息,任务信息,开始和完成日期，工时，工期，成本，任务分割，在执行过程中的实际工时和成本,资源信息,资源的工时，成本，在执行过程中实际发生的工时和成本,工作分配信息,开始完成日期，工时，成本，在实际执行过程中发生的工时和成本,项目的跟踪,保存比较基准,设置比较基准,查看当前计划与比较基准计划的差异,项目的跟踪,查看比较,其他功能,除了以上介绍的一些新建项目、排列任务、分配资源、查看项目视图、跟踪对比项目任务等，,MS-Project,还提供我们一些其他的任务：,成本计算,盈余分析,多重项目管理,数据库共享信息功能,与文本文件交换数据,工作组功能：,使用电子邮件进行工作沟通,使用,Project Central,进行沟通,在工作组中委托任务,其他。,制定项目计划,的一般步骤,1,、定义项目（启动时间）,2,、定义项目日历,3,、定义项目任务、里程碑,4,、录入项目资源，并对任务进行资源分配,5,、建立任务间的逻辑关系,6,、估算工期,7,、找出关键路径，优化项目计划,8,、查看资源报表，优化项目计划,制定项目计划的注意事项,没有完美的计划，不要占牛角尖，抓住关键,WBS,要完整，包括质量控制活动、风险预防,没有约束的时候，任务尽量早开始,找到关键路径，控制关键任务,计划渐进明细,不调整的计划不是好计划,资源不同，计划就不同,合理留余量，余量不要分配到任务上，要留在手里,做计划是一项综合能力，需要练习和积累经验,秘密,