zgf餐厅组织结构咨询管理报告P159

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,真功夫组织结构咨询管理报告,1,应,真功夫餐饮连锁有限公司,(以下简称“,真功夫,”或“贵公司”)的邀请,，,在,与,贵公司,多次沟通的基础上，,ABC,准备了本建议书,。,ABC非常荣幸能有机会递交本建议书，希望双方的合作不仅局限于本项目，而是致力于建立长期,的,战略合作伙伴关系。,此书面材料为,ABC,所有。,在获得,ABC,书面同意之前，这一书面材料的任何部分都不可被复制、影印、或以电子版本方式进行复制等。,序言,2,内容,对项目需求的理解,、,分析,和建议,1,项目实施方法和预期成果,2,项目时间表和咨询费用,3,项目组织和小组成员,4,ABC的相关经验,5,3,内容,对项目需求的理解、分析和建议,1,4,真功夫发展历史实际上是不断变革增长的过程，历经关键的驱动环节有两个因素：品牌再定位以及运营模式的标准化整合，而未来几年的区域扩张是否成功则取决于系统的竞争能力构建，而不是单一的能力突出,168,糖水行在东莞成立,20,家分行,计划在全国建立,1000,家分行,3,家,168,糖水行,更名品牌为双种子,华北,4,家分行,华南,100,家分行,请叶茂中策划，建立品牌 “真功夫，以营销切入，以蒸工艺导入标准化切入华东,10,家分行,2003,年,形成一定的战略发展思路,定位目前初级发展阶段，具有未来向全国化，全球化的愿景,全球化战略，树立全球华人餐饮连锁品牌,5,真功夫发展到现在，已经到了质变的关键时期，然而向全国区域快速扩张的战略也隐含了致命的潜在危机,人力资源体系准备度是否能承接扩张战略，根据,ABC,全球化扩张模式研究表明：,69%,的公司扩张战略失败的重要原因是,HR,管理体系的准备度不足,而其中,45%,的公司虽然在扩张战略执行不顺的后期阶段意识到问题并采取了,HR,管理提升的措施,但付出的成本平均要比前期采取措施的成本要高,7,倍,6,黑龙江,内蒙古,新疆,云南,江苏,湖北,西藏,四川,青海,甘肃,海南,广东,广西,湖南,台湾,福建,安徽,江西,山东,河南,山西,吉林,辽宁,河北,天津,贵州,陕西,宁夏,北京,浙江,上海,北京,上海,江苏,山东,江西,其它,总数,浙江,广东,100,3,9,X,Y,Z,C,D,1000,单位：个,现在,未来,真功夫扩张发展阶段,现在,人力资源管理平台升级,杭州,宁波,7,目前的开店数量与未来计划扩张开店数量的巨大差距,直接反映了人力资源规划的迫切性,由于国家教育体系目前并未有专门针对连锁餐饮的管理或专业人员培养,传递到内部培养的压力则更加大,也就凸现人力资源规划的重要性，人力资源规划必要性在于三个方面：扩张职位序列的变化需要员工队伍的有序规划、人力资源成本的经济性优化以及核心人才的培养规划,目前的开行数量与未来的计划状况,1000,家,缺口,110,家,目前的开行数量,现在,20,10,(,计划,),2008,500,家,缺口,(,计划,),资源平台人数,现况分析,12,-,2,-,21,(0),65,(-3),28,(+9),108,(-11),部门 总计,236,(-5),职能 总计,72,4,32,财 务 中心,0,0,0,42,9,分公司,0,0,0,3,0,大区,12,2,21,20,19,总部,后勤中心,营销中心,发展中心,人力资源中心,营运中心,职能,12,2,21,6,62,19,119,部门 总计,241,职能 总计,0,0,0,0,44,0,83,分公司,0,0,0,0,4,0,4,大区,12,2,21,6,14,19,32,总部,后勤中心,营销中心,发展中心,人力资源中心,营运中心,筹建中心,财务中心,职能,资源平台人数,未来预估,135,30,20,142,不详,发展中,达标,优,-,-,4,2,1,4,2,员工,主管级,经理级,总监级,高层,技能水平,1,月份人数,招聘数,离职,12,月份,人数,员工类型,总数,不详,发展中,达标,优,-,2,8,5,3,2,7,8,不详,发展中,达标,优,5,15,6,2,3,5,13,10,不详,发展中,达标,优,6,10,10,20,8,6,10,9,19,不详,发展中,达标,优,2,10,20,10,30,1,To,From,晋升,7,1,14,7,21,14,13,8,3,2,10,34,1,3,in,out,调动,1,1,1,47,44,28,17,6,总人数,142,8,发展态势,以,“,稳健自营与品牌定位,“,迅速抢占连锁餐饮品牌全国范围内第一的全球华人餐饮连锁的品牌心智领先地位，进而为进军全球化打下坚实的基础,目标,“,真功夫,”,品牌的再定位,营销在全国推广,扩张迅速在全国扩散,1,以,”,蒸,”,为主要工艺的模式驱动了价值链的标准化,2,建立了三家大型的物流配运中心,3,跨区域的管理模式试点,以自营切入,4,引入金碟的信息系统,提升管理效率,5,6,真功夫的布局策略,2005,2006,突破一万亿,8800,亿,17%,增长,根据餐饮业发展模型分析，预 计,2006,年我国人均餐饮消费支出将增长,17,6,，达到,800,元；餐饮业市场运行将继续以,17,左右的速度高速增长，,投资利益的驱动促使多元 化资本涌入该领域,进一步驱动了连锁餐饮的发展,连锁餐饮将成为未来扩张主导力量,预计连锁餐饮占有餐饮市场份额将有,10%,重视人力资源的培训体系,以充实人才梯队,在餐饮市场高速成长的背景下，真功夫开始实施了一系列的布局支持策略，真功夫从品牌，物流配送，工艺标准化模式以及管理信息方面正在实施策略布局做扩张的准备，但依然面临着六大压力,面临的六大压力,资金的需求压力,市场竞争压力,品牌传递压力,技术同质压力,标准化下的地区经验,人力资源的压力,连锁餐饮,份额,10%,全部国内,餐饮市场,容量,9,这些压力看似来自不同的层面，但本质上与人力资源承接力高度相关，其已经成为真功夫下一步扩张战略是否成功的短板,真功夫正处于由外在显性的低壁垒的竞争优势转化为内在的较难模仿的高壁垒竞争优势的阶段，人力资源领域变革对于真功夫具有关键性的战略性意义，体现在至少在三个方面,:,新的内在持续的竞争优势的建立,;,支持扩张的人力资源规划与执行,;,以人力资源为主线真正将品牌价值在组织渗透,.,10,资金的需求压力：,扩张过程中大量资金投入与回报周期的特性,客观上具有资金的筹措需要,市场竞争压力,：中国餐饮行业的高速发展驱动了市场吸引力的提升,从而刺激了投资的多样化,也加剧了市场竞争压力,对关键人力资源获取保留与人力资源能力的要求也提出了挑战,技术同质压力,：一旦,”,蒸,”,工艺技术在行业内扩散,该业务模式也受到挑战,由于技术而引发的竞争优势的壁垒将被削弱,真功夫需要构筑新的系统内在持续的竞争优势,而人力资源形成的竞争优势是连锁餐饮行业难以模仿的,品牌传递压力：,品牌定位的传递不是单一点上的策划,有效落实到价值链运作过程中让消费群真实感知,具有战略长远性的意义,而人力资源作为传播品牌价值的载体将成为值得构筑的核心竞争能力,标准化下的地区经验,:,标准化带来了规模化成本经济性,而区域的经验则带来市场贴近化优势,对人力资源的要求也相应提高,人力资源管理的压力：,如何确保真功夫在快速扩张的过程中，人力资源能够提供对应的符合真功夫战略需求的人才，对扩张的成功与否至关重要。,具体描述,人力资源改善的关联度,真功夫示例,虽然真功夫重视前端的招聘与培训工作，但随着规模的扩大， 薪酬与绩效体系能否支撑有效识别与有效激励优秀绩效员工，以防止大量绩优员工的流失，这实际上关系到真功夫的战略竞争力建立，而前期缺乏人力资源规划必然导致人力成本的浪费与业务管理的青黄不接,技术的领先是外在的显性竞争优势，而建立在人力资源价值创造基础上的真功夫综合竞争优势是难以超越的，而真功夫人力资源的后端职能的人才开发体系的匮乏将直接影响真功夫的人才梯队培养的连贯性与开发质量,真功夫的品牌定位不能停留在单一的策划市场点上，通过有效落实到人力资源的能力与愿力来传递品牌价值定位才更为持久,随着规模的扩大，总部与分支机构的人力资源的功能角色与权限如何分配，关系到扩张战略中的总部人力资源决策能否落实,11,真功夫区域的扩张关键成功要素是管理模式的有效复制，组织核心流程的优化成为提高真功夫组织效率提升的关键环节,首席执行官（,CEO）,/总裁,管理部,财务部,法律部,审计部,总裁办公室,成员企业总经理,HR,客户经理,成员企业其他部门,培训,绩效,招聘,员工关系组,投资部,董事会,人力资源总监,招聘薪酬组,培训绩效组,组织发展组,1,明晰核心业务流程,优化决策方式和流程,3,设计优化组织结构,明晰部门定位及职责,市场,调研组,市场,/,客户,/,竞争对手信息收集,/,整理和分析,市场信息调研,市场分析,产品,选择组,新品牌产品引进的选择,与现有产品线组合分析,产品开发,产品选择,产品,经理组,产品组合管理,定价管理,渠道策略管理,窜货管理,市场推广管理,产品经理,助理产品经理,市场部,职,位,设,置,小,组,职,责,策略规划,中央厨房制造,仓储物流,店面运营,餐饮产品研发,客户服务,品牌推广,2.,快餐中央厨房制造,1.,产品设计,3.,供应链,4.,店面运营,A.,战略规划,B.,业绩考核,D.,人力资源管理,C.,资金管理,业务流程,管理支持流程,2,12,根据前期与真功夫高管的深度沟通达成的共识，我们定义了将从人力资源管理体系与核心流程体系优化两个方面切入，提升真功夫企业综合运营效率与竞争力,我们对本项目的需求和目标是基于我们对真功夫战略、挑战和人资愿景的充分理解,：,对组织人资管理体系进行全面调研并提出相应的改进方向,评估与设计职位体系，并据此设计切实可行的人力资源规划,员工能力素质模型设计,招聘管理体系设计,培训管理体系设计,员工职业生涯设计,设计与调整薪酬体系与激励方案,结合真功夫实际，设计切实可行的绩效管理系统以及不同岗位的考核模式,咨询项目目标,理清真功夫的人力资源规划,和,组织,改进,方向，建立适应扩张战略的职位体系，支持真功夫业务发展的需要。使人力资源管理成为真功夫持续高速发展的竞争力。,通过对组织核心流程的全面调研，评估与改进优化所确定的关键核心流程，提高企业的流程运作效率,改进人力资源,管控,功能包括薪酬体系、绩效管理等，以提升人力资源,综合管控,水平,。,改进,人力资源管理内部,功能提升,，,包括招聘管理体系设计、培训管理体系设计、员工能力素质模型设计、员工职业生涯设计并就人力资源系统同,e,系统的接口提出框架性建议，提高企业综合运营效率。从而提升综合竞争力。,人力资源管控功能完善,人力资源职能完整性,组织调研与任资规划确定,组织核心流程体系优化,对组织核心流程全面调研并选择确定关键流程清单,针对关键核心流程，组成流程优化小组，设计切实可行的流程优化方案,项目里程碑规划建议,项目人力资源功能提升完整性内容,2,个月,3,个月,3,4,个月,8,9,个月,发展愿景的达成需要人力资源功能内容与核心流程优化的设计、推展和实施以及系统实施和推展四个方面紧密的配合和整合，所需时间大致在,8,9,个月。,项目人力资源规划性功能,项目人力资源管控性功能,第一期项目,第二期项目,项目核心流程优化功能,项目工作方法：,ABC,将培训、研讨与辅导三管齐下，提升管理团队人力资源管理能力，达到“授人以渔”的效果,管理,技术专家,战略管理专家、组织设计专家、人力资源管理专家，在咨询过程中，为公司提供专业系统的工具和方法,专业训练师,为核心管理团队及相关人员提供上述内容的培训，帮助核心团队提升人力资源管理能力；确保技能转移,变革推动者,采取探求,-,设计,-,宣导的方式，通过参与的方式共同制定解决方案，并通过系统的变革管理工具推动变革的实施,ABC,的三个角色,第一，在方案设计过程前的方法培训,在每个模块进行调查设计前，,ABC,均会给企业团,队进行方法论的培训。如战略厘清、职位分析、职位,评估、整体薪酬、绩效管理等,第二，方案设计过程中的合作研讨及新技能转移,在项目过程中，我们营造大量参与和辅导的环境，确,保新技能逐渐转移给核心管理团队及,HR,项目团队。,如以研讨会工作方式，就某个问题进行双方共同参与,集中研讨；就方案草案进行小组讨论；贵公司项目小,组进行某些具体实施方案的起草，,ABC,进行指导。,这个过程也是学习管理咨询技巧和战略性思考的阶段,第三，方案的交付培训，实施辅导,在方案设计完成后，,ABC,一方面会就方案本身对,项目组和关键部门进行培训和推广，另一方面，华信,惠悦小组也将培养贵公司内部培训师，帮助他们理解,方案内容，掌握项目所涉及的主要方法论和推广技巧，,在企业内部进行推广和后续的实施辅导。,15,通过项目培训推动实施，实现技能转移,模块,培训内容,培训对象,业务战略理解及人资规划,战略管理研讨会,高层管理团队、项目组,人力资源规划研讨会,高层管理团队、项目组,人力资源策略及人力资源规划沟通与推广,高层管理团队、人力资源部、项目组,职位与编制管理,职位分析研讨会,中层管理人员、项目组,职位分析应用与推广,非试点单位“教练员”,招聘与培训体系,行为事件访谈的技巧,人力资源部、项目组,技能矩阵研讨会,试点部门,测评工具使用与招聘管理体系,试点单位“教练员”,薪酬体系,薪酬审计研讨会,项目组,固定薪酬设计培训,短期激励机制培训,薪酬设计沟通与应用,核心管理团队,绩效管理,绩效管理方法培训,项目组,绩效管理的,10,个工具,试点单位中层人员,绩效管理研讨会,试点单位核心管理团队,绩效管理方法应用与推广,非试点单位“教练员”,16,通过项目培训推动实施，实现技能转移,模块,培训内容,培训对象,职业生涯规划,职位体系的导入与推展,高层管理团队、项目组,职位发展关度与深度矩阵,高层管理团队、项目组,职位生涯规划的沟通与推广,高层管理团队、人力资源部、项目组,员工能力素质模型,能力素质模型研讨会,中层管理人员、项目组,能力素质分析应用与推广,试点单位“教练员”,核心流程体系,关键流程评估与识别研讨会,高层管理团队、中层管理人员、项目组,关键流程优化与工具应用,中层管理人员、项目组,优化流程的推广与沟通,高层管理团队、中层管理人员、项目组,17,内容,项目实施方法和预期成果,2,18,在理解真功夫需求和为真功夫定制咨询方法时，我们基于以下假设：,真功夫备有对目前公司战略、组织结构、岗位描述、人力资源管理流程和当前绩效管理体系的文字描述，,以便本项目研究之用。,真功夫公司将有人员全职参与整个项目。作为核心小组的一部分，他们将帮助安排访谈、研讨会，获取相应信息，学习整套工作方法，并将作为试点设计和推广的重要人员。,真功夫对于项目每个阶段的内容会提供具体的业务需求，该需求将会整合企业与下属公司的不同需求。,真功夫公司管理层能够在需要时及时提供投入和作出关键决策。因为项目时间安排比较紧凑，及时作出关键决策是非常重要的。真功夫能够及时组织进行相关人员的培训，以便开展管理咨询的实施。,在项目开始前2天，我们会向真功夫提供信息需求的清单，包括：组织结构图、业务计划、目前公司战略、人力资源管理流程等。如果能在项目开始时就得到这些信息，我们将非常感谢。,真功夫各级企业能够按最新的管理咨询成果进行业务调整。根据业务管理的需要，真功夫各级单位能够及时录入与维护最新的企业及个人的动态信息。,项目假设,项目方法概览预期的工作成果（管理咨询）,持续的沟通和知识传授,公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略了解,人力资源愿景的分析和确认,调研、总结与战略确认,核心能力模型,专业能力模型,能力模型与招聘、培训、绩效、职业发展体系等的联系,测评工具及其应用,培训评估方式和计划监控工具,培训技能发展模型,培训管理制度和手册,招聘人才识别与渠道设计,招聘管理制度和手册,人力资源配置现状分析,战略目标体系关键人才识别与定义,基于组织的人力资源阶段性配置推展,核心人才的规划,人力资源的管理规划,第一期项目,1,职位分析结果和问题汇总,合理的内部职等体系,核心能力及各个层级的定义,职位群的专业能力模型框架和定义,组织策略确认,1,核心流程现状分析与评估,核心流程分级规划,关键核心业务流程样本设计、表单以及配套流程制度说明,人力资源规划,实施和推展的过程管理,设计方案的完善建议,核心流程优化体系,绩效管理系统,实施与推展过程的监控和跟踪,2,3,4,5,能力模型与测评,第二期项目,人力资源管理职业通道设计,人力资源,职业生涯,与相关模 块链接,职业生涯发展管理制度与手册,招聘体系设计,培训体系,职业生涯规划,eHR,对接框架性建议,12,10,9,8,针对,eHR,对接框架性策略建议,研讨会,设计方案的完善建议,职位,体系管理,绩效管理现状分析,战略,VGSM,地图分解各个部门主计划,绩效评估方式和工具,绩效管理制度和手册,薪资市场现状分析,薪酬与福利设计,7,13,实施和推展过程的监控和跟踪,实施和推展的过程管理,设计方案的完善建议,14,薪酬福利体系设计,6,项目实施示意图,设计,试点,企业,推广,ABC,团队主导,真功夫主导,技能传递,为确保技能的克隆式传递：,ABC,将提供,超过,23,场次的管理咨询成果和方法培训,超过,50,种管理工具、模板和交付文本,系统培训以及无时不在的系统技术咨询确保真功夫人力资源工作人员顺利地使用系统,技能的克隆式传递是确保项目全面成功的关键因素。,21,一、组织策略确认,项目计划,在此步骤中，我们会与贵公司确认项目目标、对此项目的期望、对交付成果和时间安排的要求。我们也会与你们商讨项目所需的人员配合及这些人员的工作安排。我们会据此作出一个对各方人员都切实可行的详细行动计划。经过讨论，我们将最终确定项目参与各方的职责范围、交付成果的审批过程、沟通程序、常规会议日程、项目进度通报和审核步骤。,另外，我们还会制订项目的沟通计划，包括应当通报的信息种类、通报对象和通报时间。,详细的项目计划，包括对项目参与各方的职责范围的确定，以及日常工作进程安排,项目的沟通计划,项目管理计划,工作步骤,交付成果,准备项目计划,召开项目启动会议,工作方法,详细的项目计划示例,一、组织策略确认,23,一、组织策略确认,明晰组织策略,在此步骤中，我们将首先了解贵公司的愿景、价值观和战略目标。通过对高级管理层的访谈，我们将了解,公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略。,我们将会收集所有相关资料，包括但不限于：,公司年报,/,组织结构,/,行业分析报告,高层访谈,/,员工意见调查,员工手册,/,员工小组讨论,项目范围涉及的公司和部门的人力资源信息,现有的人力资源管理主要的问题,组织结构,/,职位说明书,薪酬管理制度,绩效管理制度,经确认的贵公司业务现状、战略目标，并明晰其人力资源策略和现有制度,工作步骤,交付成果,高层访谈,第二手资料收集和研究,工作方法,高层访谈问题清单示例（部分）,访谈问题清单 企业公司总经理（及副总）,访谈时间： 地点： 部门：,访谈对象： 职务： 联系电话： 访谈人：,1.,公司业务目标和战略：,a),公司的核心竞争力是什么,b) ,2.,组织架构：,a),目前企业的组织架构及其演变过程,b),3.,人力资源策略：,a),为实现公司的发展目标，巩固发扬公司的核心竞争力，公司需要员工具备怎样的核心能力,b),4.,企业薪酬管理策略：,a),目前企业在薪酬管理方面存在哪些问题和困惑，对业务发展的影响怎样,b),5.,对本项目的期望,6.,本项目实施可能的障碍,25,员工意见调查问卷示例（部分）,对公司的总体认知,非常同意,基本同意,部分同意,部分不同意,不同意,非常不,同意,没有意见,1,我为能在公司工作而感到骄傲,2,我会向其他人推荐来我的公司工作,3,我会留在现在的公司，即使其他的公司有类似的空缺,4,公司为表现出色的员工提供了很好的工作保障,5,我对公司的长期发展充满信心,6,我打算继续留在这个公司,变化之后,效果更好,变化之后,效果不明显,变化之后,效果更差,没有意见,7,考虑到公司在过去几年发生的变化，总的来说，您将这样评价您所在的公司：,高于一般,水平,略高于一般水平,一般水平,略低于一般水平,远高于一般水平,没有意见,8,总的看来，与其他公司相比贵公司处于何种水平？,非常满意,基本满意,部分满意,部分不满意,不满意,极为,不满意,没有意见,9,总的看来，您对公司目前的状况是否满意？,26,一、组织策略确认,人力资源愿景的分析和确认,在此步骤中，我们将通过第一手资料和第二手资料的收集了解和分析贵公司的人力资源管理的现状，运用人力资源管理最佳实践协助和引导贵公司项目小组及相关高级管理层人员进行讨论并最终确认贵公司的人力资源愿景以及人力资源设计原则，并以此作为本项目后续各项工作内容的设计的基础。,在真功夫开展员工意见调查。为了将数据进行有意义的标准化比较，我们将贵公司的数据与,ABCWorkChina,员工调查进行比较分析。该调查覆盖了与员工态度相关的广泛领域。,ABC,将为高级管理层提供对调查结果的分析。此外，我们将向高级管理层演示调查和分析结果并提供行动步骤方面的建议,员工意见调查的详细结果,经确认的贵公司人力资源愿景以及人力资源设计原则,分析和建议行动步骤,工作步骤,交付成果,高层访谈,第二手资料收集和研究,Visioning Workshop,参考人力资源管理最佳实践,(Best practice),工作方法,人力资源管理体系分析和建议,根据访谈结果和资料收集，我们从两个方面去分析真功夫的人力资源管理体系：,(1),它对真功夫未来发展的,重要性、和,(2),它对组织和人员于当前和未来执行上的有效性。,M,P,C,T,R,培训管理,人力规划,绩效管理,薪酬管理,人才招聘,A,职业生涯规划,现在,未来,重要性,有效性,P,A,T,C,M,R,M,R,T,P,C,A,高,中,低,高,中,28,真功夫的策略目标和方向,人力规划,薪酬管理,培训管理,人才招聘,绩效管理,职业生涯规划,能力模型,（知识、技能、特质）,公司的策略因尚未理清导致和人力资源策略未能紧密地结合,人才培训需求不够针对性，没有专注在公司的核心能力和工作的需求，与人员的绩效和职业生涯发展也没有紧密结合,没有清楚介定每个岗任的人才和能力需求，也没有系统的能力审查和招聘体系对市场的快速改变作出响映,没有建立关键指标体系科学地评核员工的绩效表现其结果缺乏与人力资源其它内容的连接,人力资源策略,薪酬管理体系没有作为战略性的管理工具起到吸引、保留和激励人才的作用,缺乏职业生涯规划系统明确关键岗位的晋升通道、技能的提升和储备人才的培养,没有一套完整和系统的人力需求规划体系在“量”和“质”方面去支持事业单位的策略发展,人力资源管理体系分析和建议,29,WorkChina:,广度和深度,WorkChina,是有史以来在大中国地区进行的规模最大，内容最全面的员工观点调查,70,家公司,30,000,名全职员工,100,个问题,跨国公司，合资公司，国有企业，以及其他本地公司,7,个主要的行业,本调查的设计、问卷问题的验证及问卷分析基于,ABC,多年的深度专业研究,本调查可以在网上进行,本调查可以使贵公司的调查结果不仅能和国内数据库对比，还能和,ABC,的全球数据库进行对比,30,WorkChina,的内容,忠诚度,工作满意度,沟通,团队精神,薪酬,创新,福利,绩效管理,员工发展及培训,领导力及管理有效性,工作环境,关键领域,31,WorkChina,的在线调查问题,32,WorkChina,报告,33,WorkChina,报告,34,二、职位体系管理,组织结构评估,在此步骤中，明确贵公司的企业战略对组织策略的要求。通过访谈方式与管理层沟通，以确定组织策略的总体方向。,我们将在企业选取高级管理层、部门管理层作为组织结构的分析对象。我们将对公司高级管理层和各部门负责人进行访谈，了解目前职责分工，评估当前组织结构及管理体制同公司长期发展的一致性，职责和角色的划分是否明确，上下汇报关系是否明确、合理和规范等。,组织结构现状分析和建议报告,组织架构评估,各部门职责定位,工作步骤,交付成果,访谈,内部头脑风暴讨论(,Brain storming),参考同行业组织结构最佳实践(,Best practice),研讨会,工作方法,组织结构通常应该遵循以下基本原则：,目标一致原则,集权分权,结合原则,分工协调原则,精干高效原则,均衡性原则,管理宽度原则,权责一致原则,统一指挥原则,稳定性和适应性,结合原则,必须有利于组织目标的实现,以事为中心，因事设机构，设职位,把组织的目标分解成各级、各部门以至各个人的目标和任务，使组织的各个层次明了自身承担的工作职责和职权,为了保证有效的管理，必须实行集权与分权相结合的领导体制，以加强组织的灵活性和适应性,考虑合理的管理宽度，根据管理的职责和职权来慎重地决定管理人员的管理宽度,同一级机构、人员之间的工作量、职责、职权等方面应大致平衡，不宜偏多或偏少，避免苦乐不均、忙闲不均等不良现象,职权和职责必须相等，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须的管理权限,力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织的目标,各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，避免多头领导和多头指挥,组织结构及其形式既要有相对的稳定性，不能轻易变动，又必须随组织内外部条件的变化，根据长远目标适时作出相应调整。,二、职位分析与评估,企业,事业部,事业部,战,略,管,理,市,场,部,财,务,行,政,人,力,资,源,36,战略计划部定位,部门组织结构图,部门设置的目的：,为公司的最高决策层提供公司战略（业务组合）决策以及各事业部经营健康状况的信息，协助公司决策。,为公司寻找适合的新事业发展和投资方案，以支持公司的持续发展。,部门关键职责：,选择最有吸引力和贴近公司核心竞争力的行业，对其进行数据收集和跟踪分析；,根据外部市场和公司内部的经营状况，拟定公司的业务组合战略，辅助高级领导层决策；,协助高级领导层审核各事业部的业务策略，监控事业部的经营状况，提出改进建议。,根据战略发展组的策略，进行市场、财务和风险分析，规划新事业的测试；,调配适当人员组成新事业项目小组，进行新事业的孵育；协助高级领导层审核新事业的执行方案和业务发展策略。,主要的组织关系：,最高领导层（董事会，,CEO,和,COO,）：由战略计划部提供公司整体业务组合的分析建议，董事会对业务组合战略和资源分配进行最终决策；,对新事业部门的成立、并入或出售进行最终决策。,各事业部领导团队：战略计划部代表公司最高领导层对各事业部的业务战略进行审核，确保其符合公司的业务组合战略；对各事业部的绩效进行监控和建议；,向新事业孵育组提供业务相关的知识和指导，并参与新事业并入的讨论。,事业部或总部职能部门：事业部市场部门提供该事业部的市场信息；战略计划部在公司层面协调和整合跨事业部的资源配置，如销售网络的布局；,为新事业的实施给予支持，并适时地调配专业人员加入新事业项目小组。,财务部门：在相关的企业战略分析和实施上互相支持，比如公司的并购和上市等战略方案。,战略计划部,战,略,发,展,组,新,事,业,孵,育,组,经,营,管,理,组,拟订公司发展战略（业务组合战略）,参与各事业部和下属公司制订和实施符合公司总体战略要求的业务战略,分析公司应当进入和退出的业务领域,拟订公司大的战略性决策，如并购等,拟订投资项目和计划，进行行业、财务和风险分析,调配适当人员进行项目进程和风险管理,评估和分析项目的结果，筹备和进行新事业并入、成立或出售事项,审核报送月度、季度、年度公司经济运行报告,审核和分析各事业群,KPI,考核的经济运行状况,二、职位体系管理,职位分析和工作设计建议,在此步骤中，我们建议每个部门派,1,2,名人员参与、协助其所在部门的职位分析和工作设计工作。我们将基于确定的企业各部门职责，分析这些职责所需的关键业务能力，从而明确相应的关键角色并展开这些角色将履行的具体职责，形成每个岗位的关键职责。另外我们还将借鉴同行业工作设计的最佳实践资料，作为工作设计时的重要参考资料。,企业各部门的所有职位的具体职位说明书将由真功夫项目小组或和各部门的,1,2,名人员撰写。,ABC,将提供职位说明书模板，提供职位说明书攥写技巧的培训，并审核所有的职位说明书。,真功夫项目小组将把企业的项目方法和工具运用到试点事业部，咨询顾问将,起到引导、协助、给予技术支持，并对结果进行最终审核。,所有职位的职位说明书,职位说明书模板,职位说明书攥写技巧培训,审核后的职位说明书,职位管理手册,工作步骤,交付成果,访谈,内部头脑风暴讨论(,Brain storming),参考同行业工作设计最佳实践(,Best practice),研讨会,工作方法,制定职位说明书的依据,公司战略,组织结构设置,职位,角色,角色,职责,职责,职责,任务,任务,任务,知识、技能、经验、教育,任务,任务,任务,任务,任务,任务,职位七因素,知识、技能、经验、教育,职位七因素,知识、技能、经验、教育,职位七因素,部门职责,做正确的事情,正确地做事,39,从厘清部门定位开始，将部门职责分解到职位，帮助部门负责人有效地管理职位,分解部门职责,总结职位设置目的与,关键职责,2,3,思考部门定位,1,关注人,关注流程,关注战略,关注日常运作,战略合作伙伴,(Strategy Partner),人力资源战略,组织结构优化与流程重组,企业文化与价值观管理,领导人评估与继任计划,业务职能的合作伙伴（,Generalist,）,招聘组织,培训组织,绩效管理组织,员工职业生涯管理组织,员工关系管理,人力资源技术提供者,(Specialist),招聘方法设计,培训课程设计,考核方案优化,薪酬福利方案优化,行政事务专家,( Admin Expert),薪酬福利计算与发放,员工服务,劳动合同,人事档案,人力资源信息系统维护,后勤管理,一级关键职责,（一句话概括部门设置目的）,二级关键职责,（一句话概括下级单位职责，格式为：影响范围,+,设置目的）,三级关键职责,（列举每个下级单位的关键任务,3-5,项为宜）,HR,A,A1,A2,B,B1,B2,C,C1,C2,C3,D,D1,D2,FAIR,F-,推动（,Facilitate,）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展,A-,决策（,Approve,）：审核批准或否决的权利,I-,实施（,Implement,）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责,R-,思考,(Research),：为某活动提供咨询、建议,+,示例,J1,J,J3,JN,A1,A2,B1,B2,C1,C2,C3,D1,D2,J1,职位说明书,职位设置目的：,关键职责：,关键职责,1,关键职责,2,关键职责,n,40,职位说明书样本,41,组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终落实到职位设计。,组织策略,管理模式,企业职责,事业部职责,部门设置,部门职能,职位设置,职位职责,汇报关系,企业,事业部,事业部,战,略,管,理,市,场,部,财,务,情报收集员,战略分析顾问,谈判专家,行,政,人,力,资,源,组织设计,职位设计,职位设计以组织设计为前提和基础,组织设计最终反映和落实到职位设计,组织设计和职位设计的关系,二、职位体系管理,42,职群（,Function,）,职种（,Sub-function,）,一,二,三,四,五,六,一、支持职能,战略运营,战略企划,资本运作,管理运营,财务会计,预算管理,财务管理,融资,资金结算,审计监察,人力资源,招聘选拔,培训发展,薪酬福利,绩效管理,人事,信息技术,IT,规划,质量保证,基础维护,应用管理,行政支持,宣传,法务,行政,后勤,工程,二、业务职能,研发,技术研究,产品开发,试制测试,技术标准,技术管理,其它,生产,生产计划,工艺,设备管理,制造,其它,质量管理,质量体系,质量控制,测试验证,其它,营销销售,市场管理,销售,客户服务,技术支持,其它,供应链,采购,物流,仓储,其它,通过职位评估界定不同职位的职级通道，进一步细化不同基于职群的职种类别,43,三、人力资源规划体系,人力资源规划流程,首先，我们将了解贵公司确定人员规划的关键因素,在与贵公司决策层访谈和分析贵公司业务发展战略的基础上，我们将了解和确定与业务发展决策密切相关的人力资源规划关键因素，例如：员工技能、员工结构、人员成本等，并提供这些因素的分析方法,。,然后我们将,建议人员配置模型，,我们将分析在业务发展壮大的过程中，真功夫在人员配置方面应该采取的策略、方法，以期达到高效人员配置；我们还将分析在人员配置方面需要考虑的主要因素和指标，例如业务发展目标、人均利润率、离职率、人员结构组成比例等，促进人员健康流动，不断提高员工素质。,基于人资规划的关键因素，和人员配置模型，设计真功夫的人力资源规划流程。,人力资源规划关键因素,人力资源配置模型,核心人才规划模型,人力资源管理策略规划,人力资源规划流程,工作步骤,交付成果,访谈,参考最佳实践资料,内部研讨会,工作方法,人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路,包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个部分,战略规划,平衡计分卡,远景、使命、发展方向,业绩衡量,未来对各职能的要求,结果,顾客,财务,关键业务流程,学习与成长,员工队伍规划,现有员工队伍的描述,未来的员工队伍预测,差距分析,人力资源管理规划,如何识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才,人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力：,将人力资源管理与公司战略紧密相连；,分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施,提高人力资源费用使用的经济性；,45,高级管理人才,中高级客户经理,产品研发人才,市场策划人才,高级风险管理人才,投资业务管理人才,IT,项目管理人才,高级财务分析人才,通过对战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，以识别关键性的核心人才,3-5年内成为国际客户业合格的竞争者,战略方向,发展目标,关键成功因素,保持核心业务的强劲增长,提高零售业务在整体业务组合中的比重,中间业务占营业净收入5左右,业务发展目标,改善资产质量,市场份额提高到13%左右,资本运营目标,海外上市,兼并收购,成立控股公司,管理规划目标,建设八大系统,建立与国际接轨的风险管理体系,建立高效的内控体系,创新资产管理模式,客户细分和特有的价值定位,持续的金融产品创新,创造性营销,卓越服务,强大的风险管理,关键人才,良好的声誉,杰出的资本运作与经营,优秀的管理,高效的信息管理系统,46,人员编制规划配置模型和计算过程样本,4.,行动计划,3.,差距分析,2.,需求分析,1.,供给分析,135,员工类型,高层,技能水平,优,达标,发展中,不详,员工数量,2,4,营销,会计,人力资源,销售,财务,2,4,1,1,4,3,5,3,1,2,1,总监级,优,达标,发展中,不详,5,8,2,6,9,3,3,1,13,21,7,4,1,2,5,2,经理级,优,达标,发展中,不详,6,15,5,11,8,1,4,3,2,19,28,11,2,1,2,9,1,主管级,优,达标,发展中,不详,20,10,10,6,7,13,14,2,2,4,1,21,43,9,17,7,12,员工,优,达标,发展中,不详,10,20,10,2,18,5,7,6,2,4,1,8,38,23,22,6,8,2,3,120,25,300,65,总人数,10,12,8,4,28,41,16,13,42,55,25,7,51,79,41,21,51,67,39,35,645,总数,135,30,20,142,不详,发展中,达标,优,-,-,4,2,1,4,2,员工,主管级,经理级,总监级,高层,技能水平,1,月份人数,招聘数,离职,12,月份,人数,员工类型,总数,不详,发展中,达标,优,-,2,8,5,3,2,7,8,不详,发展中,达标,优,5,15,6,2,3,5,13,10,不详,发展中,达标,优,6,10,10,20,8,6,10,9,19,不详,发展中,达标,优,2,10,20,10,30,1,To,From,晋升,7,1,14,7,21,14,13,8,3,2,10,34,1,3,in,out,调动,1,1,1,47,44,28,17,6,总人数,142,人员规划模型,人员编制规划,公司的经营计划,内部轮岗,晋升,淘汰,退休,外部招聘,业务竞争,内部,外部,调整因素,计算表格样本,1,计算表格样本,2,47,通过识别核心人才从而确定核心人才的分布配置规划，能有力地保障战略扩张地实现,2004,2005,2006,2007,2008-12,行长,1,2,2,2,7,支行行长,13,26,26,26,91,“,客户经理”,“,精英”,前提条件,人数预测,根据,5,年规划：,2004,年新建,1,家分行,2005,年,-2007,年，新建,2,家分行；,2008,年,-2012,年，新建,7,家分行,每个分行平均设立网点,13,个,公司业务经理,：,假设每个网点配一个公司业务高级客户经理,公司业务高级经理需要精通客户产品，负责拓展和服务企业重点客户，并能够在技术上指导其他客户精力的工作,年份,2003,2004,2005,2006,2007,2008,网点数,221,234,260,286,312,338,高级客户经理,234,260,286,312,338,零售业务经理,1,：,假设有,50,万个个人账户，预估有,10%,的客户由超过,10,万人民币的存款，平均每个客户有,2.3,个帐户，则企业大约有,22000,个高价值客户,每一个私人客户经理一年可服务五百个高价值客户（根据国际经验，每个经理需要花,3,小时服务一个高价值客户）,需要,44,个私人客户经理来服务现有的高价值客户,这个数字将随着高价值客户的增加而递增,设立零售业务经理需要试点，假设在深圳和广州试点，则须在每个试点城市增加约,10,名,零售业务,经理,48,在识别核心人才地基础上，针对每类核心人才明晰不同地招聘、晋升与职业通道、培训与薪酬福利政策,薪酬与福利,招聘,晋升与职业生涯,基于能力的甄选：前提是诚实正直，成就导向，真正的客户导向、优秀的沟通能力和成长潜力等，看重销售经验但不一定是银行业的,甄选方法与流程：网上填写简历（含性格测验）,结构化面试,测评中心,针对工作所需的能力（,competency,）的培训课程，包括金融专业与法规课程，金融产品服务知识，以及能力发展相关训练（例如客户需求识别、客户理财策略）等。除了持续的内部课程研发之外，持续引进全球最新的学习资源,薪酬构成：有竞争力的基本薪资和与业绩挂钩的奖金，上不封顶；,福利构成：医疗和退休福利、购买房屋低息贷款、股票期权、俱乐部会员、优厚的年假制度等,薪酬福利政策：每年进行薪资调查，维持薪资与奖金制度的高度竞争性；,培训与支持,实习客户经理,客户经理,I,客户经理,II,高级客户经理,分支行经理,销售管理经理,其它类别经理,级别的差异主要取决于技能高低：,高级客户经理负责与最重要客户打交道，处理大量复杂金融产品,助理客户经理负责初级产品,49,真功夫需要对于总部和下属机构的人力资源的角色和职责给予了清晰地界定，确定人力资源管理策略规划,主要类别,子类别,A,B,C,D,F,G,H,I,J,招聘,决定筛选标准,E,H,C,C,H,C/H,C/H,H,H,人才寻求,E,H/E,H,E,H,C/H,E,E,流程实施,E,H/E,E,E,H,E,E,H/E,培训和发展,普通员工培养,E,H/E,H,H,E,E,E,E,高层管理人员培养,C,H,H,C,C,C,H,C/H,核心员工培养,H,H/E,H,H,H,H,H,H,绩效管理,决定评估标准,H,H/E,C,C,H,C,C/H,H,H,决定评估流程,H,C,H,C,C/H,E,H,决定奖金方案,H,C,H,C,C,H,C,薪酬,薪酬类别,H,H/E,C,C,H,C,C/H,H,H,薪酬组合,H,H/E,H,C,H,H,H,H,H,薪酬水平,H,H,H,C,H,H,H,H,H,薪酬级差,H,H/E,H,C,H,H,H,E,H/E,总部和各成员企业的人力资源角色,启示,C:,总部,H:,大区,E:,分支机构,在集中化的模式中，由总部对集中化的人力资源功能设计统一的政策和流程，由成员企业的人力资源部负责实施,一般，集中化的功能包括薪酬、培训、以及建立招聘和绩效管理的体系和流程，核心员工培养等,分散化的功能包括招聘过程中面试，最后的录用决定，以及绩效管理系统中特定的绩效目标,注：,A,、,B,、,C,、,D,、,E,、,F,、,G,、,H,、,I,、,J,为,ABC2004,年跨国企业公司人力资源实践调研中运用的对这些跨国企业的代号，这些跨国公司是思科、巴斯夫、陶氏化学公司、飞利浦电器、现代汽车、,Aginmoto,化学公司、诺基亚、摩托罗拉、,LG,电子、三菱,50,决策线,运营线,监控线,总部,二级公司,1.1,HR,战略,1.2,HR VGSM,2.1,2.,2,经理人员招聘,2.,3,人员招聘,2.,4,合同管理,1.3,核心岗位后备计划,4.2,绩效目标分解,5.3,福利发放,3.,1,核心人员培养,3.5,培训计划,3.2,新员工培训,3.3,培训预算管理,4.3,绩效评估,5.4,薪酬发放,5.,5,薪酬计算,5.1,薪酬福利指导原则,6.,1,企业文化行为准则,6.,2,制定宣导方案,6.,3,宣导企业文化,5.2,企业薪酬结构,1.1,HR,战略,5.,4,薪酬发放,6.,3,宣导企业文化,2.,2,经理人员招聘,2.,3,人员招聘,2.,4,合同管理,3.,6,培训实施细则,4.1,计划管理,3.3,培训预算管理,4.3,绩效评估,4.2,绩效目标分解,1.2,HR OGSM,根据战略明晰确定的管控模式，确定,HR,职能在企业总部和二级公司的分布,招聘规划,2.1,3.5,培训计划,招聘规划,6.,2,制定宣导方案,4.1,绩效管理方案,3.4,培训课程的引入,51,四、核心流程优化体系,核心流程优化体系：,ABC,将对真功夫现有的流程运行、战略实施的关键驱动流程、餐饮业价值链流程执行力评估对现状流程进行审计和评价，真功夫将根据评估的结果确定下一阶段的工作方向和方法。,在项目的第二步骤：,首先，我们将,组织总部,关键部门,和,试点部门的形成流程优化小组，根据,ABC,流程评估结果，识别真功夫关键流程一级、二级分类，,ABC,将提供不少于,2,场的流程优化工具培训。,其次，ABC将,负责,设计,四个关键业务流程,，,将审阅辅导二级流程，三个关键管理流程，,包括以下内容：,核心流程优化的方法和各步骤培训内容,核心流程样本基本框架,确定,流程优化价值,和,流程分级,重要性排序建议,四个关键业务流程的样本设计、表单、流程说明,三个关键管理流程的样本设计、表单、流程说明,负责审阅二级流程,最后，,我们将提供流程优化模版与培训，并对结果进行审核和质量把关,。,工作步骤,第一步骤：,核心流程评估报告,第二阶段成果：,核心流程,系统的详细设计，包括：,核心流程样本,框架、原则、,组成,方法和步骤,运用,7R,流程优化工具优化的方法,总部和一个试点二级单位,核心流程分级与,重要性排序建议,四个关键业务流程与三个关键管理流程的样本设计、表单与流程说明,交付成果,访谈,参考最佳实践资料,内部研讨会,工作方法,流程优化的三个步骤与五个原则,原则三：创新，,而不是简单的模仿,原则五：,想得到什么,就要考核什么,原则一：,流程的目标是创造价值,原则二：,关注高附加值的流程,原则四：,出色的流程需要,出色的流程负责人,步骤一：,认识并识别,关键流程,步骤二：,优化,/,设计,关键流程,步骤三：,推动实施,关键流程,53,8/26/2024,根据快餐连锁行业价值链，识别真功夫高附加值的流程重要性排序,识别关键客户带来最大的价值并且具有最大的改进空间的流程,高,变化的范围,行业的重组,创造最佳实践,平于最佳实践,效率的提升,单一职能,核心流程,供应链,延伸的价值链,改进的程度,市场力,变革的能力,改进的可能性,重要程度,高,有战略意义,低,支持性的,战术层面的,低,关注的重点,观察并及时改进,忽略,外包,策略规划,中央厨房制造,仓储物流,店面运营,餐饮产品研发,客户服务,品牌推广,2.,快餐中央厨房制造,1.,产品设计,3.,供应链,4.,店面运营,A.,战略规划,B.,业绩考核,D.,人力资源管理,C.,资金管理,业务流程,管理支持流程,基于价值链的分析，确定对于战略运营改善的核心流程重要性排序,54,按照核心流程重要性排序，从流程层级的角度，可以分为一级流程、二级流程、三级流程,第二级流程,行动1,第三,/,四级流程,一级流程,第二级流程,第二级流程,第二级流程,第二级流程,第二级流程,行动1,行动1,行动1,行动1,行动1,行动2,行动2,行动2,行动2,行动2,行动2,行动3,行动3,行动3,行动3,行动3,行动3,行动4,行动4,行动5,行动6,55,对关键流程进行分析诊断，确保关键流程能够创造价值，优化决策方式和流程,核心人才培养计划拟定、初审,实施培养计划,实施培养计划阶段考核,计划报审,签字确认,N,Y,本年度集团,HR,战略,通过考核,N,实施培养计划,实施培养计划最终考核,通过考核,N,NG,Y,进入核心人才库的储备人员库,退出核心人才库,业务流程中的活动是否按照自然顺序进行,是否满足“完整任务”；尽可能使同一个人完成一项完整的工作,活动是否对内部、外部客户增值,工作过程中