组织结构与KPI设计

-,73,-,Main point,Bullet point,dash point,period point,Quote reference,某公司未来业务发展战略、市场运营及组织改进计划,组织结构与关键绩效考核指标,议程,综述,主要发现,项目建议,实施计划,总结(一),某公司目前的组织结构/管理体系存在一定的问题, 但已经处于逐步完善的过程之中,组织结构,汇报线较多,一种职能分散于几个不同地方,区域内的生产和采购向销售大区报告,关键绩效指标,关键绩效指标未能与岗位描述相联系,多数,关键绩效指标只是定性的指标,未能把,关键绩效指标和企业战略联系起来,需给更多的人力投入来建立,关键绩效指标考核体系,考核结果与奖励系统不明确相关,人事管理,能力差距是某公司的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能,总结(二),流程,自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈,仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等,不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性,在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析,信息系统,没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台,项目管理,缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求,总结(三),为了保证某公司的组织结构与激励机制和公司的发展规划协调一致，某公司应采取若干行动,关键绩效指标管理系统,为高级经理，生产与销售系统设立关键绩效指标，并与价值创造的驱动因素紧密连接,在关键绩效指标和薪酬之间建立更加明确的联系,组织结构重组,组织结构的设计应更加注重业务职能的发挥而非地区职能,强化业务支持部分的角色和在整个组织架构中的地位,议程,综述,主要发现,概述,组织结构,关键绩效指标,人事管理,流程,信息系统,项目管理,项目建议,实施计划,组织结构/管理体系的关键组成部分,战略规划,投资决策,组织架构,岗位与责任,职位描述,关键绩效考核指标,激励机制,结构,关键绩效指标/激励机制,流程,招聘,培训,人事管理,任务小组,设计项目组,委员会,项目团队,信息需求,系统结构,信息技术,（1）,行为与结果,业务发展战略,（1）,未包括在本项目范围中,双重挑战：改进当前的组织结构与为今后的业务发展作准备,战略规划,投资决策,组织架构,职能与责任,职位描述,关键绩效考核 指标,激励机制,结构,关键绩效指标,/,激励机制,流程,招聘,培训,人事管理,工作团队,设计团队,委员会,项目团队,信息需求,系统结构,信息技术,（1）,行为与结果,业务增长战略,挑战一:,发现并解决当前组织结构的问题,例如,:,员工当前的能力差距,激励体系的问题,关键流程中的不协调合作,挑战二,:,调整组织架构为未来业务发展做好准备,例如,:,发现员工所需的新能力,岗位与责任的重新定位,下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题,议程,综述,主要发现,概述,组织结构,关键绩效指标,人事管理,流程,信息系统,项目管理,项目建议,实施计划,组织结构,主要发现,：组织结构,过于频繁的职能部门变化,例如：财务部,培训部,岗位和职责不对称,例如 人力资源总监,未能专设业务发展部,当前专设业务发展职能不太健全,有必要加强对高级经理的授权,不利于能力的快速培养, 而且具体工作的责任权限难以落实,难以分配权利和相应职责,各部门之间合作不协调,缺乏人才培养的平台以满足快速增长的业务发展需要,在进行决策时，总是依赖于最高层管理者,现象,.但可能会成为问题,某公司在成长和成熟过程中正在调整摸索合适的组织结构,考虑到中国果汁行业发展历史较短，相关人才较为短缺,某公司最近1-2年的新业务显著增长,公司处于快速发展阶段时需要快速决策,.这是某公司当前发展状况,的自然产物.,实例2：培训部,实例3：设备部,实例1：财务相关部门,频繁的部门设立/撤并对专业能力培养、业务范围的针对性以及职责的明确都产生了负面影响,2001年7月以前,财务部,资金部,2001年7月到9月,会计检算部,财务管理部,付审办,2001年10月起,会计检算部,财务管理部,2001年10月,成立培训部,2001年11月,撤消培训部,2001年12月,在人力资源部内重设培训分部,2001年7月以前,设备管理部,2001年7月,撤消设备管理部并将这一部分功能并入总部的生产部,2001年11月,重新成立设备部,“由于部门的设立和撤消经常发生，很难知道谁为特定的任务负责，更不用说积累专业经验了”,组织结构,额外的任务导致对核心责任的关注不够,例如： 人力资源总监,常规的角色,“,额外的任务”,设置该项职责的原因,当前的重点,人力资源总监通常的角色和责任,人力资源总监人是某公司内部为数不多的知道如何利用猎头来进行高级管理人员招聘的人之一,人力资源负责人是第一位将局域网概念引入某公司的人,“,人力资源负责人有食品行业数年的工作经验，最主要的是他英语流利,”,角色和任务,50-55%,40%,5%,2%,组织结构,(,时间分配),负责人力资源分配,监督培训规划和协调及其有效性等,监督人员招聘,负责高级管理人员的招聘,负责信息部,婴儿食品合资企业项目经理,某公司的组织结构中存在一系列的问题,存在的问题,汇报线较多,有些情况下多达8条,一种职能分散于几个不同地方,如，财务、采购,区域内的生产和采购向销售大区报告,组织架构,总裁,副总裁,信息,总务,办公室,保卫,车管,工程,膳食,环卫,绿化,法务,集团办,党委办,工会,财务管理,会计核算,财务总监,战略发展,监察审计,国际业务,研发中心,产品开发,供应,设备技术,质管,办公室,各分厂,财务,动力,检验,副总裁,销售管理,包装设计,发运,结算,贸易,市场总监,大区,经理,(1),各级销售,公司,工厂,六大区,婴儿食品,项目,人力资源,PET,项目,各地区,财务主管,各厂财务,经理,对外协作,市场,总裁助理,食品办,副总裁,销售总监,目前某公司的组织架构,影响,职能与运作层面的目标联系不紧密,跨部门成本管理不善,由于多重汇报导致决策延误,信息收集不连贯,销售总部,总经理,（1）两名大区经理为副总裁,新的业务发展的快速增加正在分散管理层的注意力,新的业务不断在增加,. 导致了一系列的问题,中层管理人员频繁的周转来满足不断出现新工厂的需要,“,大多数工厂的现任总经理都已不是最初任命的人选所有最初任命的经理都已经被调至更新的工厂的筹建中,”,高层管理人员较多地参与到新工厂的操作性运营决策中,缺少新工厂/项目经理进行经验交流和技能强化的平台,河南巩义,山西右玉,湖北宜昌,吉林延边,江西九江,山东莱芜,四川,成都,成都 (,PET),上海,(PET),新疆石河子,山东沂濛,北京 (,PET),江西赣州,陕西应县,1997,1998,1999,2000,2001,实例：新工厂的快速建立,组织结构,建立业务发展部可能是一个可行的解决方案,角色,充当管理委员会的独立顾问，帮助评估并发展新的业务机会,充当业务拓展规划的中心协调人,责任,对外部建议和内部建议的初步审核,进行可行性研究并制定业务规划,监督试点计划,协助专职项目小组制定实施方案,以一定的标准评估和审计新实施的业务,专设的业务发展部应当起到支持公司发展方向，资源分配和目标设定的作用,通过领导和建议关键投资决策,组织结构,职位描述,资格/所需的能力,业务发展部门的负责人,审核业务发展活动,指导业务建议报告,协调与高级管理人员，业务部门，投资银行和律师的关系,发掘业务机会并与潜在合作公司建立联系,MBA,或相应学历,财务专业尤佳,业务发展和/或咨询方面的丰富经验,战略规划和购并分析经验,管理和执行战略规划的经验,业务发展部经理,发掘，评估和管理潜在的投资或合作机会,制定业务建议书并推动审批流程,与高层管理人员和潜在合作公司配合,MBA,或相应学历,财务专业尤佳,业务发展和/或咨询方面的丰富经验,突出的领导和人际沟通能力,具有管理跨部门项目的经验,业务发展部员工,进行可行性研究,进行潜在新业务机会的财务评估,建立财务模型，敏感性分析和评估平台,参与市场调查,大学学历，财务专业尤佳,MBA,尤佳,构建财务模型的经验,突出的沟通和人际交流技巧,具有主动性,某公司可以采取的下一步行动,制定一套某公司高层组织结构备选方案,基于最佳范例,适应目前的业务需求，预期增长和可获得的资源,找到能力和人员配备差距并确定工作范围,评估岗位职责并侧重于核心任务,基于国际一流范例,与某公司既定的组织结构备选方案相匹配,重新分配额外的任务,介绍业务发展部门理念供考虑,职能/责任,能力,组织结构,制定人员配备计划,讨论授权的意义，并调整某公司核心管理层的职能,可能的下一步,问题,部门调整太快,如：财务部，培训部,岗位与职能不对称,缺少业务发展职能/部门,目前业务发展的做法有待进一步改进,来自最高层的决策太多,组织结构,议程,综述,主要发现,概述,组织结构,关键绩效指标,人事管理,流程,信息系统,项目管理,项目建议,实施计划,可改进的地方,当前的情况,关键绩效指标,主要发现:,关键绩效指标,关键绩效指标未能与岗位描述相联系,多数,关键绩效指标只是定性的指标,未能把,关键绩效指标和企业战略联系起来,需给更多的人力投入来建立,关键绩效指标考核体系,考核结果与奖励系统不明确相关,关键绩效指标考核体系正在建设中,从,2001年开始制定考核表格和流程,目前正在进行年度考核,目前某公司的关键绩效指标体系,资料来源：某公司,评估的岗位：,xxx,部门经理,项目,群众威信,职务知识,领导表率,评估打分标准,1-2,3-4,5-6,7-8,9-10,权重,分数,工作计划差，组织实施不好,工作计划周到,并能有效组织部门人员按计划完成好工作,计划组织,管理培训,关键绩效指标,例如：部门经理的关键绩效指标表,专职的员工：,一位业绩考核负责人（配备一名助手）,审核人：,人力资源部经理,人员配置,考核流程,总裁,关键绩效,指标负责人,人力资源,经理,被评估人,建立/改进指标,审核,批准,评估,评估报告,和建议,批准,世界级的关键绩效指标体系有四个组成部分,2 整体组织,的参与,1 创造效益,4 极高的激励效果,3 对用户友好,基于对,关键价值驱动因素,的理解,自上而下,的绩效考核体系,协调发展,多个目标,以达到价值的完全实现,一个,整合,的流程,在企业组织的,多个层面,进行发展和管理,清晰的,交流,和,定期追踪,简单，可衡量，易实施，相互关连,激发责任感，个人自主性和有意义的角色,建立与绩效相联系的,薪资/奖金制度,世界级的关键绩效指标体系,关键绩效指标,关键绩效指标,某公司总部关键绩效指标系统在几个方面有待改善,创造价值,整体组织,的参与,对拥护友好,极高的激励效果,当前的,某公司,X,X,3,X,X,3,3,3,X,基于对关键价值驱动因素的理解,自上而下的绩效考核体系,协调发展多个目标以达到价值的完全实现,一个整合的流程,在组织的多级水平上发展和管理,清晰地沟通和长期的跟踪,简单，可衡量，易实施，相互关连,激发责任感，个人自主性和有意义的角色,建立与绩效相联系的,奖励,评论,目前指标不是基于关键价值驱动,，而且过于笼统,未能建立,自上而下的绩效考核体系,虽然有多重目标,但它们并没有体现一个完整的价值,人力资源部在关键绩效指标起重要作用,但是没有和组织的其他部分紧密连接起来,对评估者的期望没有能清楚地表达和与其沟通,没有体现自我管理,在表现和奖励之间没有明确的联系,描述,关键绩效指标,考核结果和报酬之间的联系并不明确,例如：,中层管理人员的评估,项目,群众威信,职务知识,领导表率,1-2,计划组织,管理培训,评估打分标准,1-2,3-4,5-6,7-8,9-10,权重,分数,总报酬,固定部分,(x%),基于业绩,的收入,(y%),分数,Y,解聘/降职,升职,评估结果,报酬,X,X,“,以公式为基础的”,“,明确的指导方针,”,状态,评价,“,报酬与评估结果并不相关奖金由最高管理人员决定,”,“,通常，没有将考核分数与激励或惩罚联系起来的明确的指导方针。大部分的决定根据领导的判断而作出。,”,+,备份,没有投入足够的人力资源来建立关键绩效指标体系,某公司目前的状态,通常的人事要求和关键职责,一位专职的业绩考核负责人和一名助手,设计表格和指标,组织考核,审核并就激励和惩罚机制提出建议,改进关键绩效指标体系,关键绩效指标委员会,设立考核政策并审核全过程,批准关键绩效指标体系的改进建议,批准关于激励机制的建议,专职的关键绩效指标执行小组,设计表格,根据岗位职责和业务战略设计指标,根据业务战略制定目标并与各业务部门讨论,与各个部门就业绩考核流程进行沟通,建立信息数据库以支持关键绩效指标体系,组织业务考核,计算激励/惩罚并上报委员会审批,提出改进建议,典型的考核小组规模：,4-10,人,(1),目前的考核小组规模： 1.5人,(1)根据业绩考核的范围而定。评估的职能差别越大，所涉及的专业人员就可能越多,关键绩效指标,备份,某公司可以采取的下一步行动,制定与岗位职责相关的关键绩效考核指标,增加量化指标,加强关键绩效指标与业务战略的关系,建立专职的绩效考核小组,明确关键绩效考核结果与奖惩的关系,问题,可能的下一步,关键绩效指标,关键绩效指标未能与岗位描述相联系,多数,关键绩效指标只是定量的指标,未能把,关键绩效指标和企业战略联系起来,需给更多的人力投入建立,关键绩效指标考核体系,考核结果与奖励系统不明确相关,议程,综述,主要发现,概述,组织结构,关键绩效指标,人事管理,流程,信息系统,项目管理,项目建议,实施计划,可改进的地方,当前的情况,主要发现:,人事管理,没有完善的招聘计划导致,“救急”现象普遍,招聘测评手段不够理想,为满足某公司在规模上的快速增加的需求,，需要增加一定的招聘管理人员,计划不完善和有限的培训资源对培训效果产生不良影响,缺乏关键职位的职业发展计划,能力差距是某公司的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能,已经建立一套招聘和培训系统,详细的流程,标准化的格式,清晰的责任,人力资源部门设置专门人员负责培训和招聘,人事管理,各部门单位都存在着能力上的不足,“,几乎所有我所在部门的员工在近几个月里都进行了调整，他们的能力不足以满足完成主要业务的需要。我们招聘了一些新员工来填补空缺，但直至今日我们仍没有找到能进行其中一项主要工作的合适人员因此只能申请其它部门的的副经理现在暂时负责这一任务,”,“,我对本部门的两个关键岗位人员不太满意，他们没有掌握基本的工作方法”,“,员工的整体素质需要提高，从中层管理人员到一线操作人员。”,人事管理,有三种方法来缩短能力上的不足,更好的招聘,更好的培训,职业发展计划,某公司目前招聘体系的基础框架已较为完善,详细的人力资源供给预测流程,标准的招聘申请表,具体的招聘/审核流程设计,人事管理,然而,缺乏招聘计划，不太理想的测评方法和有限的人员投入是当前运作中的主要问题,缺乏计划,测评手段,不理想,人力投入有限,每年的招聘计划非常粗略,，而且大多不具有指导意义,有大量的未预料到但是很紧急的招聘要求,每年7- 8 次,由于未预计的招聘要求很紧急,很难保证新员工的质量,难以获得合格的申请者,急促的面试,为满足紧急的时间要求,，降低标准,缺乏有效的适应不同工作种类的测评手段,“.,一些人在面试的时候表现很好,但在实际工作中暴露出很多问题,为提高我们的面试有效性,我们正在面试中引入一些新的面试方法,比如分组讨论,心理测试等,但是对这些方法我们还不时很确定,.”,只有一个专门的人员负责招聘,某公司的快速增长要求在招聘活动中有更多的人力资源,是造成频繁的人员变动和能力差距的原因之一,人事管理,某公司目前培训体系的基础框架已较为完善,精心设计的培训流程,拥有年度培训计划,建立了培训反馈收集系统,普通培训计划,英语培训,计算机培训,专项培训计划,销售,财务,生产,等,建立了一系列的培训计划,人事管理,实际与计划脱节,资源限制,外部信息,内部资源,预算,总是改变培训计划,“,实际的新员工培训并不遵循计划地区销售培训从三批扩展到十批中层经理人员的培训被取消计划仅停留在计划上,”,内部培训资源不足,“内部培训资源非常有限较难满足为期7天的地区销售培训计划的需要”,仅一人担任培训负责协调人,培训预算不足,“我们无法获得培训预算因此我们不得不将材料邮寄给各地区公司并让他们自学,”,“外部培训过于昂贵尽管它非常有用”,缺乏外部培训信息来源,“我们没有关于外部培训课程的足够信息并无法判断这些外部培训课程是否可以满足我们员工的需要”,导致无法满足培训需求并导致长时间员工能力的差距,然而，实际运作与培训计划脱节以及有限的培训资源限制是目前运营中的主要问题,人事管理,某公司应当为关键岗位制定职业发展计划,职业发展计划的三个基础方面,资料来源：,BCG,访谈,明确的岗位描述，目标和年度计划,季度发展状况总结（来源于月度总结会议的信息）,为每个职位及其以上的两级职位制定清晰的多重的职业路径和薪资范围,实现这一目标的期望和要求,目标,强制培训计划,未确立继任者的人不能得到升迁,在高级管理层的年度总结中做记录,长期跟踪: 表现不良者会影响到其推荐者,1,2,3,“,由于频繁的部门转换和人员改变,某公司员工没有明确的职业发展计划.”,人事管理,某公司可以采取的下一步行动,改善招聘计划,设定明确的招聘目标,确定职位申请需求,标准化申请程序,利用现有的表格和流程并加强贯彻力度,把某公司的工资与竞争者作薪资比较,严格培训计划的执行，并及时进行修正,提供适当的人员和资金,建立外部培训信息的数据库,为关键职位建立职业发展计划以保留住员工,可能的下一步,问题,没有完善的招聘计划导致,“救急”现象普遍,招聘测评手段不够理想,为满足某公司在规模上的快速增加的需求,，需要增加一定的招聘管理人员,计划不完善和有限的培训资源对培训效果产生不良影响,缺乏关键职位的职业发展计划,人事管理,议程,综述,主要发现,概述,组织结构,关键绩效指标,人事管理,流程,信息系统,项目管理,项目建议,实施计划,可改进的地方,当前的情况,流程,主要发现: 流程,由上至下的目标设定缺乏综合性市场研究和下层的反馈信息作为支持,仅考虑了总体销售目标，没有考虑其他成本，渠道，产品总量等方面的目标,在年度预算中缺乏不同功能间的协调,没有预先的投资决策可行性分析,某公司已经开始设定战略规划和年度预算,在2001年建立了战略发展部门,建立预算委员会,为公司各部门设计了年度预算表格,目前正处于年度预算制定过程中,基本的投资决策流程已建立,战略规划制定已建立了初步框架,某公司拥有远景规划,新成立的战略发展部已开始制定战略规划,部门建立：,2001年7月,员工：,3 人(1名经理，2位助手),业务：,举办战略发展研讨会以收集历史数据，并列出各部门业务计划的纲要,进行市场调查,远景规划,发展“大某公司”,在2004年将销售提升到50亿元,“目前我们仅有战略的纲要，由于缺乏市场信息而没有进行具体的量化,”,流程,年度预算正在规划中,(1)纵观整个预算流程。总裁参加预算委员会,基础结构,流程,成立公司预算委员会,适当的预算表格,派出预算制定培训小组,数据再次整合,公司,高层核心人员,预算委员会,(1),财务部,总裁确定目标,设计预算表格,进行预算培训,业务单位,沟通目标并确定方针,10,11,12,进行第一轮的预算和提交,数据整合,审核并质询,修改并重新提交,审核并批准,月份,执行,1,流程,但是，有四个主要的方面需要加以改进,制定年度销售目标前没有进行相应的市场调查或听取来自第一线销售人员的由下至上的反馈,“,我们很,i,少,进行外部市场调查，我们的总裁负责决定全公司的目标,”,仅在高层制定以销售为导向的目标，不考虑成本，渠道，产品组合等其它方面的目标,“,.,销售增长率应当继续保持在,100%，,然后我们要求销售部门根据这一目标设定年度计划。这是目前进行规划的唯一指导方针,”,在各个层面用以支持预算制定的历史数据和市场信息有限,“,我们缺少历史数据我们根据我们的经验进行年度计划我们缺乏外部的数据来支持我们的假设,”,销售和制造部门在年度预算上缺乏协调,“,销售总部无法给我们整合后销售预算，我们必须自己从各销售公司收集数据,”,由上至下的,目标设定,完全以销售为,导向的目标,有限的信息,缺乏协调,流程,最佳经验：核心管理层在战略和业务规划中发挥积极的作用,1.,战略发展,3.,业务计划,4.,年度预算,5.,审核,2.,确立优先事项,根据严格的分析找出关键问题,(3-6,年间隔),与业务部门沟通问题/优先事项,与业务部门沟通规划流程,审核计划,-,现实吗？,-,可操作吗？,确定全局和地区目标,批准预算,提供上述项目的信息输入,撰写简洁的业务计划,-,知识,-,所有权,-,责任,完成与战略规划相一致的预算计划,核心管理层与各业务部门的角色,核心管理层,业务部门,通过讨论再次强调,通过讨论再次强调,流程,实例:,销售公司的业务计划的关键组成部分,备份,渠道策略,渠道组合,重点拓展渠道,新开发渠道,等,促销计划,促销方式,促销时间表,促销费用,等,分销商计划,佣金比例,分销商增减计划,等,销售人员,人员增减,激励机制,等,竞争者情况,市场份额,定价,新产品,等,预算,销售,费用,管理费用,等,新产品销售,销售目标,主要渠道,特别的促销计划,等,总体目标,销售目标,阶段目标,某公司的投资审核过程缺乏严格的可行性分析,总裁,各部门负责人,外部推荐,在高层之间的口头交流,向总裁进行口头汇报,初步方案,地点,产品种类,可能的合作者,等等,提出建议,收集信息,高层管理者审核,实例：建立新工厂,对外协作部的负责人,国际业务部负责人,相关业务专家,在初步选择的地点进行现场访谈以审查潜在合作者的背景和当地优惠政策等。,以口头汇报为主要形式。有时为书面形,式，通常非常简短。,总裁,副总裁 (财务和生产部门)等,相关部门的负责人,总裁领导的小组讨论,批准/否决,参与者,活动,产出,可行性分析,未明确任命,(1),很少进行市场潜力，竞争者分析，投资回报率和回报前景预测等综合可行性分析,书面报告 (通常2-3页),(1)有时侯项目经理或副总裁会负责这一任务,资料来源：某公司,流程,核心管理层应该采用一个全局的眼光来进行投资决策和审核,取得市场目标的认同,资金成本 预期投资回报,商业战略,综合风险策略,当前投资项目的整体表现,资本,/,费用预测,投资项目衡量参数,资金规模，平均回报,进入的业务领域, 地区组合,风险策略,费用类别和目标,规划参数,业务部门,单个审核,总量审核,更改,再考虑,提议准备,复核,批准,项目衡量参数设定,提议准备和复核,修改和批复,(,一次或多次反复),资料来源:,BCG,案例,核心管理层,资金分配流程,流程,某公司可以采取的下一步行动,联系到目前的,BCG/,某公司增长战略项目开始进行战略规划,使战略项目成果与年度计划相联系,协调战略计划和年度预算制定过程,开始从某公司的第一线收集数据,开始建立公司数据库,建立内部部门之间的联系,制定标准的可行性报告格式,自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而上的反馈,仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等,不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性,在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析,流程,可能的下一步,问题,议程,综述,主要发现,概述,组织结构,关键绩效指标,人事管理,流程,信息系统,项目管理,项目建议,实施计划,可改进的领域,当前状况,主要发现: 信息系统,已经开始筹建企业内部网,包括计算机和网络布线,已具备销售和生产等的基本信息搜集系统,但是，并没有集中化的基于计算机系统的信息收集系统,大多数仍为手工操作,没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台,信息系统,某公司正在建立其信息技术能力,成立了信息部门,总部和北京的生产部门有120台计算机,大部分都是2001年购买的,已拥有一定数量的计算机,网络工程师 (1),网络管理员(2),人力资源总监,信息部门,进展,现在正在试点并计划于12月底投入使用,目前覆盖总部和北京的生产部门,主要功能包括,培训的基础设施,数据分享和传送,网络会议,等等,计划,在2002年连接到地区销售办事处,局域网正在建设中,成立于2001年9月,角色和责任,组建局域网,网站设计和管理,IT,支持和计算机知识,信息系统,信息收集系统正在建设中,（案例：,销售,）,种类,销售订单,业务汇报,访问数量,访问目的,存在问题,销售/收集总结,市场汇报,形式,标准表格,手工制作,标准表格,手工制作,标准表格,基于计算机的,没有标准格式,频率,每天,每天,每月,不定期,所有人,销售代表/监督,销售代表/监督,当地财务部门,当地的市场营销部门,信息系统,迄今为止市场数据收集平台还没有完全建成,最佳实践:由,信息技术支持的最佳流程,跨不同业务部门的流畅的,数据流,Procurement,采购,Manufacture and,logistics,生产和物流,New product,development,新产品开发,Sales and,Marketing,销售和促销,Distribution,分销,Corporate Management,企业管理,财务会计核对,管理会计核对,关键绩效指标管理,一个世界级信息技术集成系统使各业务部门信息通畅并进行实时管理信息和分析,顾客,销售代理,销售,促销,递送,库存,供应商,历史,新产品设计规格,供应商,合同,购买,需求预测,回收的商品,数据流,信息系统,信息系统,由,信息技术支持的最佳实践流程举例,需求预测,顾客反馈,历史销售数据,促销影响,销售订单,分析,过去销售数据和趋势,过去销售数据和一些其他因素变化间的关系，例如促销,主观评估,模拟和调整,用模拟来测试各参数对需求的影响并考虑季节影响，竞争者活动和新产品推动，进行有关的调整,准确需求预测,产生关键信息例如多少，什么型号的产品会被什么人需要，在什么地点,有效的存货控制,实时数据使生产可以在最佳水平上进行从而促进存货控制,自动流畅的数据收集,最佳行业实践,数据的及时性有助于实现世界级的管理,历史销售数据从销售数据库中引入,产品类型，数量，顾客分类和位置,销售代理收集顾客对产品需求的预测,分析过去的促销对销售的影响,信息技术应用管理举例,“大多数企业按这样的顺序进行软件实施”,“然而，企业家从他们的各项活动对于客户创造价值的时间顺序考虑，发现应当按反向顺序来组织实施”,Gartner,集团，1997年9月,全球财务指标,订货，运输和开票,仓储管理,需求和分配计划,需求和分配计划,仓储管理,订货，运输和开票,全球财务指标,1,2,3,4,1,2,3,4,什么样的信息技术管理流程将会给某公司带来最大的价值？,某公司可以采取的下一步行动,信息系统,可能的下一步,问题,没有集中化的基于计算机系统的信息收集系统,大多数仍为手工操作,没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台,使用内部网络集中收集公司数据信息,挑选重要/优先的业务流程应用信息技术管理平台,销售,生产, 采购和财务,寻找软件供应商并进行试运行测试,根据上述职能调整某公司的信息技术部门的职责和组织架构,议程,综述,主要发现,概述,组织结构,关键绩效指标,人事管理,流程,信息系统,项目管理,项目建议,实施计划,可改进的地方,当前的情况,主要发现：项目管理,未能为正在增加的项目经理人的需求建立足够人才储备,中级管理人员岗位频繁变动以满足新工厂的需要和前任项目经理人变动造成带来的空缺,某公司的项目管理系统运作良好,明确的项目目标,完善的工作计划,经常的项目回顾进一步和调整,项目管理,任职期短导致计划的不连续和自我价值实现不足,但这是人才短缺的自然后果,“,新的任命,(1),出乎意料我花了大量的力气来开发市场，建立管理体系并与合作者建立良好的关系，我同时也开始执行中长期计划我理解新市场迫切需要有经验的管理人员但是坦白的讲，我担心我的继任者能否理解并继续我的计划,”,“,每个人都希望看见自己的努力得到回报，相对于加工资我更愿意得到那样的机会,”,“,几乎所有工厂的总经理都已被换人并被派往新建成的工厂他们原来的助手或从外部聘用的新员工接替了他们的岗位鉴于目前紧缺的人力资源这是我们唯一的选择,”,(1)任命通常是工厂的总经理，不仅负责建造还要负责建成后的运营,资料来源：某公司,项目管理,分别任命项目筹建经理和新工厂总经理有助于培养专业经验并实现自我价值,新工厂筹集,新工厂运营,需要的技能,轮岗还是留任？,设备安装和调试的经验,基建管理能力,与合作者的谈判技巧,综合管理能力,生产规划管理能力,人力资源管理能力,轮岗,留任,原理,更强调技术专长,筹建中积累的知识经验能迅速运用于以后的工厂,“,以项目为基础的”,更强调“软技巧”并需要时间来形成对市场和产品的理解,通常需要长期的规划和连续的执行,项目管理,某公司可以采取的下一步行动,缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求,对中层经理频繁地进行调整以填补新工厂的职位以及他们离开后的空缺,设立项目经理人才库进行储备和培训，并使他们在项目之间流动,为所有项目经理设立项目经验共享平台,分别委派新工厂的总经理和项目筹建经理,项目管理,问题,可能的下一步,议程,综述,主要发现,项目建议,实施计划,我们着重于两个优先机会方面进行探讨,机会,组织架构重组,描述,绩效考核与激励机制,加强管理重点和提高员工工作积极性, 通过,设计新的绩效考核指标,将绩效考核指标与激励机制相联系,系统化绩效管理和控制,上述工作侧重于高级管理层, 销售和生产,突出管理组织重心,提高职能部门能力和责任,通过,设计新的组织架构,描述新的岗位职责,发现并解决潜在的责任冲突,关键绩效考核指标 高级管理层,主要发现,建议,通过以下措施调动高级管理层的工作积极性，明确其工作重点,设计一套新的绩效考核指标 与公司发展战略和岗位描述相联系,建立信息数据库来支持绩效考核体系,将薪资激励机制与绩效考核联系起来,为关键绩效考核体系增加人力投入,建立绩效考核执行小组,系统化绩效管理和监督体系,建立绩效考核委员会来管理和监督绩效考核体系,某公司高级管理层的关键绩效指标考核体系正在建设中，但是,关键绩效指标未能与岗位描述相联系,未能把关键绩效指标和企业战略联系起来,多数关键绩效指标只是定量的指标,考核结果与奖励系统不明确有关,需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系,组织/关键绩效,1,2,3,4,5,关键绩效指标/激励机制 销售公司和生产体系,主要发现,当前各个销售公司的组织结构和薪资体系有很大的不同,一些销售公司已经引入绩效考核机制，但主要以定性考核为主,当前各个工厂都有各自不同的绩效考核体系,一些工厂的考核体系已较为完善（如，利乐厂的考核体系）,工厂厂长的岗位设有明确的绩效考核指标,建议,为销售公司总经理和销售队伍设计了新的绩效考核指标,组建销售体系绩效考核体系实施小组,在所有销售公司中分阶段地部署绩效考核体系,协调当前的组织结构和薪资体系,建立绩效考核数据库,将绩效考核与薪资挂钩,为工厂厂长和班长设计新的绩效考核指标,建立生产体系绩效考核的组织结构和实施小组,建立数据库和数据采集流程,将绩效考核与薪资挂钩,生产,销售公司,组织/关键绩效,1,2,3,4,5,6,7,组织结构,强大的区域控制 但总部职能的设定不明确,本地和地区功能优化 但以牺牲全国的优化为代价,人力资源管理，信息系统和企业规划职能有一定欠缺,主要体现在上述部门人力投入不足，预算不足和专业技能的欠缺上,许多部门存在不止一条的向上汇报线,明确组织结构的管理重心,职能界限和责任,改变汇报路线以实现职能划分优化,设立地区生产经理,加强营销职能在总部与地区间的联系和合作,统一采购职能,为一系列业务支持部门确定新的部门职能，直接向总裁汇报以获得更大的权利和实现更多的可视性,信息,人力资源,企划,整合行政部门的汇报路线,主要发现,建议,组织/关键绩效,1,2,3,议程,综述,主要发现,项目建议,绩效考核与激励机制,设计原则,高层管理人员的绩效考核指标和激励机制,销售系统的绩效考核指标和激励机制,生产系统的绩效考核指标和激励机制,组织结构重组,实施计划,一个有效的绩效考核体系将个人的表现与公司总体目标和运作方向紧密联系,我们怎样才能创造和开发竞争优势,与价值创造相关的战略目标,战略,效率,等等,关键目标和时间表,关键绩效考核指标,确保我们获得持续成功的重要因素是什么,成本控制,执行,远景,我们将来的发展前景是什么样的,公司目标,运作方向,高层和中层管理人员的绩效考核指标和激励机制应当充分体现公司总体目标和运作方向,高层管理人员的绩效考核指标更多地体现公司总体目标,销售和生产的,绩效考核指标更多的体现运作层面的目标,.,副总裁的绩效指标,财务总监的,绩效指标,等等,销售总经理的绩效指标,厂长和班长,销售公司经理/渠道经理,某公司与价值创造相关的战略目标,某公司的战略,某公司,的远景,效率,等等,成本控制,执行,制定关键绩效考核和激励机制的其它关键成功因素,与某公司的年度计划/预算相联系,与岗位描述相联系,不仅衡量最终结果而且衡量业务流程,定量和定性指标相结合,不仅体现个人责任而且反映共享责任,可控和可测量,不主张大幅变动现有的薪资体系,分阶段逐步实施,关键成功因素,描述,定量指标目标设定根据年度计划/预算，与此同时各部门的年度计划/预算的质量也受到考核,所有指标都直接与各岗位的岗位描述相联系,实现指标的具体目标值是重要的，但同时也设定一些指标来衡量这些任务完成的质量和交付时间,定性和定量指标相互补充来全面反映一个岗位的绩效,许多任务的完成依赖于集体的共同努力，因此需要共同承担责任,被考核者应该具有完全和部分能力对所考核指标的结果产生影响,薪资体系的大幅变动将对公司员工的士气或公司的整体劳动力成本产生负面影响,建立关键绩效考核和激励机制是一项巨大的工程需要逐步的推行,某公司的公司发展目标和运营目标需要蕴含在关键绩效考核体系中,成长战略,实现以利润为目标的核心业务的增长,抓住,PET/,果汁业务的成长机会,加强餐饮渠道的发展,运营效率,优化媒体组合,系统化分销管理,提高促销有效性,提高供应链各环节的计划能力和技术能力,提高供应链中的效率和成本管理,组织结构,加强全系统的职能部门结构优化,某公司的发展目标,对于,关键绩效考核体系的影响,将利润目标设制为中高层级管理层共享的绩效指标,测量新产品销售,新产品推广流程和相应分销渠道等,绩效指标,将餐饮渠道设制为销售公司经理,绩效指标,将媒体有效性和品牌强度设制为市场部的关键,绩效指标,测量销售公司的店面陈设和分销商管理,测量市场部门和销售部门促销有效性以及市场部门制定促销预算的质量,将,绩效指标的具体目标与供应链计划相联系,绩效考核指标涵盖了供应链的所有活动,中高级管理层分担成本控制责任,将,关键绩效考核与激励机制相结合需要经过四个步骤,第二阶段的重点在于步骤二、三和四,总体薪酬水平,确定薪酬计算方法,确定总体薪资水平,确定与关键绩效考核相联系的薪酬的比重,制定关键绩效考核指标,确定具有竞争力的薪酬水平,确定总体薪酬水平制定原则,利润或者销售额的一定百分比,薪酬变动原则,固定薪酬,与,关键绩效考核相联系的薪酬,引入与,关键绩效考核挂钩的薪酬这个概念,确定这部分薪酬大致所占的比例,Individual KPI,15%,10%,15%,Actual sales/ sales plan,Net profit,Overhead of HQ,10%,10%,10%,10%,5%,Daily admin efficiency & reasonability,HR management: recruiting,training, evaluation and retention,Efficiency of cross function coordination,Meeting hosting and management,Effectiveness of internal admin rule development and implementation,Support in decision making,PR efficiency,10%,5%,Individual KPI,15%,10%,15%,Actual sales/ sales plan,Net profit,Overhead of HQ,10%,10%,10%,10%,5%,Daily admin efficiency & reasonability,HR management: recruiting,training, evaluation and retention,Efficiency of cross function coordination,Meeting hosting and management,Effectiveness of internal admin rule development and implementation,Support in decision making,PR efficiency,10%,5%,关键绩效考核指标,15%,10%,15%,Actual sales/ sales plan,Net profit,Overhead of HQ,10%,10%,10%,10%,5%,Daily admin efficiency & reasonability,HR management: recruiting,training, evaluation and retention,Efficiency of cross function coordination,Meeting hosting and management,Effectiveness of internal admin rule development and implementation,Support in decision making,PR efficiency,10%,5%,业绩,奖金,吸引和保留人才,增加薪酬制度的透明度,明确期望的业绩并将实际业绩情况与薪酬相联系,与公司发展目标相联系,1,2,3,4,目前某公司的高级管理层薪资结构由固定月收入和年度奖金构成,高级管理层薪资结构,评述,月度固定工资加年度奖金是某公司高级管理层普遍的薪资结构,由朱总根据三方面的情况来决定年度奖金的金额：工龄、职位和贡献,“除了月度固定工资外，我们还有年度奖金，但这部分完全由朱总确定。奖金的确定原则对我们而言不是十分清楚.”,月固定工资有可能在年底或年中有所提高,一月,二月,三月,四月,五月,y,六月,七月,八月,九月,十月,十一,月,十二,月,十二,月,月度固定收入,年度奖金,我们建议今后高级管理层的薪资结构基本不变，但应当与绩效考核指标建立明确的联系,月度固定工资,年度奖金,指标 1,指标,2,指标,3,指标,4,40%,10%,10%,15%,岗位1,底限/目标,比重,40,7,6,9,得分,指标,3,指标,4,10%,15%,10,15,87,总分,为关键岗位制定的关键绩效指标 (一),考核项目,年度预算,定量指标,定性指标,副总裁(财务),15%,20%,20%,15%,副总裁(行政),财务总监,15%,10%,15%,5%,5%,营销总经理,财务报表制定的及时性,完整性,准确性,财务制度制定,执行,检查的有效性,财务可行性分析的质量(收购, 投资项目),现金流量预测的及时性和质量,25%,10%,实际销售额/销售计划,实际利润额/利润计划,10%,10%,10%,年度预算制定的及时性和质量,实际销售额/销售计划,实际利润额/利润计划,总部管理费用,5%,10%,10%,10%,5%,管理总部年度预算制定的及时性和质量,10%,实际销售额/销售计划,实际利润额/利润计划,10%,10%,10%,10%,应收帐款平均余额/销售净收入额,坏帐余额/年应回款额,费用,控制,流动资产/流动负债,10%,10%,10%,10%,年度预算制定的及时性和质量,实际销售额/销售计划,实际利润额/利润计划,10%,10%,10%,10%,实际市场份额/目标市场份额,销售费用/销售额,市场费用/销售额,预测销售金额/实际销售金额-1,5%,10%,10%,年度销售预算的及时性和质量,职能部门层的指标,10%,10%,资本项目的运作质量,财务制度制定,执行,检查的有效性,财务可行性分析报告的及时性和质量,公司发展建议的质量,日常管理的有效性和合理性,人力资源管理,跨部门协调的有效性,公司内部管理制度,政策规定的制定的有效性,重要会议,重大活动的主持和管理,公关活动效果,市场策略制定,执行,评估,销售政策制定,执行,评估,公司层的指标,职能部门层的指标,某公司需加强营销及总部和地区销售部门间的联系,原理,加强总部和地区办事处之间营销方面的合作,某公司的继续发展需要更加成熟的营销能力,纯果汁市场的竞争将变得更加激烈，竞争者可能会通过夺取地区市场来攻击某公司,PET,产品的推广将需要总部和地区办事处强有力的营销支持,加强总部和地区间的合作有助于对比某公司的总体营销能力,利用总部的专业营销经验帮助更新和培训地区营销人员,一整套管理系统可在不同市场加以应用,同时，保持地区营销活动和销售公司之间的联系,某公司的业务实践，例如划拨销售额的4%给地区销售公司作为促销预算，将需要地区销售公司履行部分营销职能,销售和营销部门,负责人,销售总监,营销总监,销售公司一,地区营销,总部,地区办事处,销售公司二,地区营销,销售公司三,地区营销,加强总部和地区办事处间的合作,. . .,地区营销活动仍然与销售公司相关,“加强营销合作”,某公司需加强采购职能,采购总监,经理 国际采购,经理 国内原材料,经理 企业,供应,“加强采购职能”,原理,更好地管理订单和利用某公司的采购能力,更好地达到关键绩效指标和遵守计划,增进成本控制预测，流程改进等方面专业经验的共享,强化对绩效和成本的监管,更迅速地发现不良绩效,简化与生产及销售部门的联系和协调,浓缩汁和包装,本地水果和原辅料,制定计划，订单管理,供应商选择，价格协商，投标,成本优化,库存管理，原材料,公司供应（计算机，文具，办公家具，其他）,一个总监管理的所有采购职能都得到了,强化,据供应商类型和工厂划分的4个直接汇报流程,结构变化,工厂采购协调人员,协调工厂原材料的供应,将组织结构按职能部门设置以提高全系统优化,职能部门负责人,(如：生产部门),2.同样地推广最佳流程和政策,关键绩效指标，生产计划，首选目标，培训，信息采集,3,共享内部最佳技术,资源共享,工厂一,工厂二,工厂三,其它部门,4.协调公司其它部门的沟通人员,预测/计划,加急订单,工厂四,全系统优化的作用,1.降低成本,通过缩短运输距离降低运输成本,通过将产品分至最适当的生产线生产来降低生产成本，提高产量,可能会招致优化不一致的风险,销售大区的指导侧重不同,更加依赖于地区性厂长的个别行动,强大的职能布局更有可能实现整个组织结构一致的优化,示意,无力的职能结构,强大的职能结构,生产,销售,北京利乐,北京康美,上海,成都,宜昌,北京利乐,北京康美,上海,成都,宜昌,生产总监,大区办公室,大区办公室,大区办公室,3,3,3,3,3,3,3,3,3,3,7,7,3,7,7,3,7,3,3,7,优化领域,关键绩效指标,数据采集,培训,最佳经验共享,3,3,3,3,3,3,3,3,3,3,3,3,3,3,3,3,3,3,3,3,生产总监,更有可能实现一致的推广,.,