《转变促成方法》培训课程

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,*,二零零一年十二月二十九日,广东科龙电器股份有限公司,业务,与信息,体系优化,项目,转变促成方法介绍,1,1,目录,1.培训目标,2.安达信转变促成方法,3.转变促成工作介绍,4. 项目绩效评估方案介绍,5. 问答,2,1,目录,1.培训目标,2.安达信转变促成方法,3.转变促成工作介绍,4. 项目绩效评估方案介绍,5. 问答,3,1,培训目标,理解转变促成的基本概念,获取您对项目的支持,加强交流,4,1,目录,1.培训目标,2.安达信转变促成方法,3.转变促成工作介绍,4. 项目绩效评估方案介绍,5. 问答,5,1,基本概念 推动企业转变的动力因素,电子商务,虚拟组织,互联网,“知识经济”,“Information Superhighway”,兼并和收购,私有化,ERP,结构精简,电子商务,成本管理,全球化,外包,战略采购,业务转型,基本概念 什么是转变,流程重组,7,1,是什么阻碍成功的转变,“The most daunting problems with technology implementation have nothing to do with technology. You can get all the technical issues right, and you will still die.”,在实施新技术时，最麻烦的问题其实和技术本身无关，你可能正确地处理好了所有的技术问题，但是你可能还是失败。“,“The No. 1 error in ERP installations is failure to invest adequately in change management.” “,在ERP的实施中，第一号错误就是没有充分关注转变管理,”,Michael Hammer,麦克尔 哈默博士,Computerworld, “ Secrets to ERP Success (,ERP成功的秘密,) ,” September 8, 1997.,技术的因素,人的因素,主要的阻碍因素,员工转变的阻力,20%,40%,60%,80%,100%,Source: Information Week, June 20, 1994,现有体制的限制,领导层的承诺不足,缺乏领导,不现实的期望,缺乏跨功能的团队,不充分的团队和个人技能,技术类用户没有参与,项目范围太窄,9,1,转变的阻力,阻力的来源,不明白是什么业务问题需要由转变来解决,不相信自己的工作会由此变得容易,不具备在新环境下工作的技能,担心自己的工作会被取代,害怕看起来很笨,对变化的恐惧,以前曾有过不成功的项目实施,不能够,不知道,不愿意,10,1,安达信的经验,“除非被激励，人们是不会自动改变的，在企业变革中的最大挑战是如何激励人们停止使用他们坚信是起作用的做法而去尝试一种新的做法”,“处理转变的过程可能是顾问所面临的最大的挑战 使得转变发生是我们的客户投入越来越多的时间和金钱与我们一起工作的原因，因此，转变是我们真正的工作重点”,“成功 来自于高层管理有效的沟通和全员参与，这样每个人都清楚什么事情正在发生 我们发现对于我们正在致力于哪些问题的开诚布公的沟通是取得成功的至关重要的条件”,11,1,未来,状况,目前,状况,设计,实现,探讨,领导能力,个人和团队能力,转变架构,沟通与交流,绩效管理,企业文化,实现 - 进行所期望的转变， 评估结果并确定转变计划的调整,设计 - 制定转变计划来缩短差距。确定在转变过程中的主要任务和活动。决定所需的架构和管理机制,导入 - 设计和推行明确的、符合企业愿景的成果,结束 - 理解转变对个人造成的影响，总结过去的经验，为潜在的损失作好准备,探索 - 克服恐惧和抗拒心理，尝试转变并确认新的角色,开始 - 建立新的价值观、态度和识别标志，并了解转变实施所带来的切实益处,织,组,转,变,人,个,转,变,结束,入,导,开,始,转变促成框架,12,1,组织的转变,组织转变,是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等方面所需实现的转变,。,未来状况,现实状况,转变的愿景,组织转变准备度,组织转变,13,1,个人的转变,个人转变,是指个人为了适应新环境而经历的心路历程。个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致，放下思想包袱，支持组织转变。,未来状况,现实状况,转变的愿景,组织转变准备度,人员转变,14,1,成功进行转变的6大因素缺一不可,没有系统化的解决方案,没有方向,没有带头人,没有归属感,缺乏一体化,没有效果,持续变革,文化协调,转变架构,交流沟通,领导,承诺,个人及,团队能力,绩效管理,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,+,+,+,+,+,项目成功要素,影响,假设本要素转变促成准备程度很低,注：,4,假设本要素转变促成准备程度很高,持久的转变,15,1,转变促成最佳实践,现状评估,未来目标,个人和团队能力,企业,文化,交流沟通,转变体系,和架构,绩效管理,领导能力,和支持,成功的组织通过确保八个转变的关键要素来实施转变，这些要素组合在一起可以为变革计划提供坚实的基础，并且保证在实施过程中，企业面对的所有变革关键问题得到很好的管理。,16,1,转变促成架构,确定现状和目标,目前状况,：准确理解目前管理和人员状况与SAP系统要求的差距,未来目标,：建立明确的管理和人员转变目标，通过SAP系统的实施提升公司整体管理水平,推动组织的转变,变革的架构,：建立管理转变团队，并得到高层领导的明确支持和授权,交流与沟通,：在领导和员工之间，建立畅通的双向沟通渠道，在公司范围内传递项目计划和目标等信息,绩效管理,：通过绩效考核系统和人事安排，鼓励对系统实施的参与，提供资源的保障,推动人员的转变,领导能力,：取得公司领导的明确支持，保证获得变革所需的资源,个人和团队能力,：建立跨部门的协作机制，保证系统的顺利实施和系统的良好运行,企业文化,：转变企业文化和价值观，加强对员工的信任和授权，促使员工的创造力的发挥,17,1,1、转变的过程只能“促成”，而不能“管理”,2、转变的过程必须与业务目标和考核目标结合起来,3、建立转变的能力是战略性发展的需要,4、建立转变的能力是一个渐进的过程,5、有效的转变过程需要对组织架构进行系统性的审视,转变的原则,18,转变的原则,6、转变的过程同时包含了组织的转变和个人的转变,7、行为的转变是对预期的需求满足程度的反映，情绪因素大于智力因素,8、对转变的抵制是不奇怪的，它取决于当事人对转变结果的预测,9、为数不多的转变促成最佳实践决定了大多数转变的成败,10、转变的策略是需要因地制宜的,保护改革者！,转变促成策略,绩效考核,文化统一,领导力,个人和团队能力,沟通,员工参与,转变促成策略,没有能力,不知道,不愿意,对转变的承诺和提升过程,沟通,参与,领导,教育,绩效考核和文化转变,支持程度,倡导阶段,接受阶段,传播,倡导,采纳,尝试,关注自我,了解,了解阶段,不了解阶段,时间,转变促成,的策略,员工的转变 - 概论,不确定,怀疑,认同,结束旧模式探索新模式开始实行新模式,积极反应,消极反应,不确定,兴奋,责备,迷惑,受挫,保守,否定,员工通常的心理反应,员工的转变 -结束旧模式,员工通常的行为反应,缺勤率提高,公开或私下回避变革,降低对集体活动的参与感,公开或私下的抱怨,行业诉讼，怠工或进攻性行为,生产出现波动,生活习惯受到影响,员工的质疑增加,更迫切了解各类消息和信息,不确定,兴奋,责备,迷惑,受挫,保守,否定,员工的转变,-,结束旧模式,主要对策,将信息通知员工,解释期望目标,以尊重的态度对待过去,能够预期并接受员工心理变化,公开地承认并理解员工心理,不要试图说服员工不产生情绪,沟通再沟通,使员工感受到领导层的支持,使员工感受到人力资源部门的支持,提供实际帮助,脱离困惑,不确定,兴奋,责备,迷惑,受挫,保守,否认,员工的转变 -结束旧模式,不确定,怀疑,创造力,改革,焦虑,抵制,迷惑,员工常见的心理反应,员工的转变 -探索新模式,怀疑,意见与建议增加,对机会与可能性的认同感增加,更愿意尝试新事务（如技术、角色，责任）,学习新技能,消极行为,积极行为,员工可能不清楚未来的方向,缺勤率、迟到率,出错率提高,多种形式的抵制行为,事情的轻重缓急被混淆,信息被错误地理解/交流；谣言增加,员工的转变 -探索新模式,创造力,改革,迷惑,焦虑,抵制,提供指导和方向，领导的支持随处可见,建立过渡性的组织机构,制定与工作变化相应的行为计划,鼓励员工参与变革过程的每一阶段,经常性地了解员工关心的问题与期望，给予积极的反馈,通力合作，建立工作小组之间的桥梁,对于暂时持抵制态度的员工，允许其回避,向人力资源部寻求建议或帮助,主要对策,员工的转变 -探索新模式,不确定,怀疑,认同,成就感,高昂的士气,积极学习,放松自己,不确定感,矛盾情绪,员工通常的心理反应,员工的转变 -开始实施新模式,员工通常的积极行为反应,团队工作与合作增加,员工集中精力，效率提高,投入与创造性建议增加,学习增加，技能提高,对变革持积极态度甚至感到兴奋,认同,成就感,高昂的士气,积极学习,放松自己,不确定感,矛盾情绪,员工的转变 -开始实施新模式,认同,成就感,高昂的士气,积极学习,放松自己,不确定感,矛盾情绪,主要对策,鼓励高级管理者与员工交流宗旨/战略,同员工一起制定他们的工作目标,设计快速成功的机会(,Quick Win),对个人或小组进行新的价值观，技能与行为的培训,实施转变时，公开通知个人与团体,指导转变过程并进一步激发员工对变革的热情,如必要，可以要求援助/或向人力资源部求助,员工的转变 -开始实施新模式,不确定,怀疑,认同,结束旧模式探索新模式 开始实施新模式,员工的转变 - 总结,员工的转变 - 总结,我们发现,:,如果只移动冰山的顶部，人的因素被忽略了,按照我们的经验，在许多组织中成功转变的最大的障碍是没有正确地估价人的因素,实际上， 70% 的企业认为导致本企业转变失败的主要原因是人的因素,改革之风,移动组织的冰山,领导,态度,技能,行为,价值观,文化,流程,战略,系统,组织架构,支持改革的行为,如果只移动冰山的顶部,领导,态度,技能,行为,价值观,文化,流程,战略,系统,组织架构,目标,沟通,培训,奖励,对照学习,员工反应曲线,减少士气衰减的程度,缩短负面反应的时间,总结 转变促成的基本方法,现状,不经历风雨，怎能见彩虹,从来没有一帆风顺的改革,跨越改革的鸿沟,缩短镇痛的时间宽度,减轻镇痛的强度深度,34,1,目录,1.培训目标,2.安达信转变促成方法,3.转变促成工作介绍,4. 项目绩效评估方案介绍,5. 问答,35,1,项目目标,一、 以科龙的战略为出发点，优化业务与信息体系，从而配合以市场为主导的长远发展方向。,二、 作为分层次、分阶段全面优化的切入点。,三、在与长远方案无冲突的前提下，制定应急方案以解决燃眉之急。,36,1,项目范围,一、,明晰企业发展战略远景,确认战略并以其实施计划作为优化的蓝图,二、,优化业务流程,设计流程以配合新的业务需求，理顺、规范与整合现有流程,三、,完善组织架构,完善部门架构以支持流程,四、,建立绩效评估,根据客户导向设置指标，并设定关键绩效指标以量度评估流程的绩效,五、,规划信息系统,综合规划信息系统，并在规划中分别拟定过渡及未来方案,环,市,场,境,环,境,业,行,企 业 战 略,信 息 技 术,绩 效 评 估,组 织 架 构,业 务 流 程,37,1,项目工作方法,项 目 管 理,转 变 促 成,第一部分,第二部分,第三部分,空调业务体系优化（流程、组织架构和,绩效评估),方案试点实施,诊断分析战略明晰,信息技术战略,38,1,转变促成小组的价值,借鉴国际和国内转变促成的经验,通过一系列的调查和分析活动，协助企业的各个业务部门了解企业开展转变的阻力和推动力,提供具体的建议以推动项目的成功实施,为企业其它的转变过程提供方法和经验,39,1,实现预期行为,推动关键成功要素,评估转变成果,视为己任,一致性,沟通,信息透明性,部门领导,管理变革团队,决策人,相关员工,计划目标,行为的转变,组织/利益相关者信心,变革项目相关要素和影响范围：,变革要素,影响范围,变革项目怎样获得成功？,部门领导,管理变革团队,决策者,在各个层次参与组织改变,在日常工作中率先垂范,促使转变发生,依赖部门内的资源,坚持沟通和利用信息分享媒介,跨部门方法,领导能力培训和指导,提出具挑战性的目标,将转变视为个人职责,决策者的参与,变革项目怎样获得成功？实现预期的行为,8/26/2024,视为己任,持续性,沟通,透明性,跨功能部门的定期回顾,项目信息定期收集方法,统一的转变准备度评估,标准的绩效考评构架,管理变革团队,组织的沟通计划,利益相关者沟通计划,变革项目网站/知识库,项目例会,公布项目目标,公布项目方法,详述工作计划,实时沟通,对执行项目的支持,各个部门的参与,部门资源的利用,变革项目怎样获得成功？推动关键成功要素,8/26/2024,计划目标,行为的改变,利益相关者信心,与平衡分数卡连结,不间断的评估和反馈,致力于业务的效率的提高,组织转变准备度现状评估,持续的监督,培训期间的员工调查,利益相关者/管理层,持续地参与反馈,变革项目怎样获得成功？促进变革的评估,8/26/2024,转变促成部分一：转变影响因素和目标差距分析,转变促成主要工作目标：,对需要转变的目前现状有客观真实的了解,取得科龙对转变原因赞同,确定转变促成行动计划,引起科龙对交流沟通重要性的重视，编制并确认交流沟通的总体方案,帮助项目小组成员适应其在项目中的角色,确保项目小组成员的参与贯穿项目始终,第一部分,第二部分,第三部分,项 目 管 理,转 变 促 成,空调业务体系优化（流程、组织架构和,绩效评估),方案试点实施,诊断分析战略明晰,信息技术战略,44,1,转变促成主要工作步骤,转变准备情况调查，,通过面谈促进对企业,现,状,的理解,转变促成方案,开发一个详细的方案去评估组织,和核心项目小组回顾合并的反馈,评估当前客户的,沟,通,工,具,，,制,定交流策略,制定转变促成工作计划/沟通计划/行动计划,与科龙共同建立管理变革团队，定义团队成员在管理转变过程中的责任与角色,绩效支持策略,和项目小组回顾关键绩效支持概念,确认和评估客户短期绩效支持，资源的效率,在项目中认同全体绩效支持的见解,建立绩效支持基础,制,定,初始绩效支持策略文档,确定项目小组转变的步骤,质量控制步骤,回顾所有的成果,第一部分,第二部分,第三部分,项 目 管 理,转 变 促 成,空调业务体系优化（流程、组织架构和,绩效评估),方案试点实施,诊断分析战略明晰,信息技术战略,转变促成部分一：转变影响因素和目标差距分析,45,1,转变促成部分二:制定与实施转变促成计划,转变促成主要工作目标：,了解转变的变动程度，确定具体活动,加强领导层的行为和技能以帮助有效的转变,在涉及到的参与者中取得对目前工作的开展和组织的理解和描述的共识,确保转变促成实施阶段工作的稳定性和产出性,第一部分,第二部分,第三部分,项 目 管 理,转 变 促 成,空调业务体系优化（流程、组织架构和,绩效评估),方案试点实施,诊断分析战略明晰,信息技术战略,46,1,转变促成主要工作步骤,对管理变革团队转变促成基础培训,指导转变,促成工作,计划,实施,计划,的,完善,培训和组织计划的执行,为计划的实施提供指导意见,进度的控制,转变促成部分二:制定与实施转变促成计划,第一部分,第二部分,第三部分,项 目 管 理,转 变 促 成,空调业务体系优化（流程、组织架构和,绩效评估),诊断分析战略明晰,信息技术战略,方案试点实施,47,1,转变促成主要工作目标：,为那些由于改变而带来影响的用户提供适当的知识、技能和高效的工作习惯,对转变促成实施情况的评估，同绩效考核相联系,减少“不知道”所带来的潜在危险，确保项目执行过程所必须的审慎性,第一部分,第二部分,第三部分,项 目 管 理,转 变 促 成,空调业务体系优化（流程、组织架构和,绩效评估),诊断分析战略明晰,信息技术战略,方案试点实施,转变促成部分三:促进方案的实施,48,1,转变促成主要工作步骤,进行绩效评估,根据,受,影响,人群,具体,统计,情况，进行,相应,的,转变,转变促成部分三:促进方案的实施,第一部分,第二部分,第三部分,项 目 管 理,转 变 促 成,空调业务体系优化（流程、组织架构和,绩效评估),诊断分析战略明晰,信息技术战略,方案试点实施,49,1,调查目的:,企业在推行新的业务流程与信息系统的时候，员工对于项目的不理解、未能解除其思想包袱的约束或其他个人的问题均会影响推行的效果,转变准备度调查是以一个比较系统性的方法，去了解员工对新的业务流程与信息系统的想法与心态，从而找出一些影响成功推行的行为障碍,协助管理层设计沟通方法与培训重点，并设计推行新的考核机制，促成员工的思想和行为的转变,转变准备度调查简介,调查情况：,转变促成小组10月底在全公司范围内进行了第一次转变准备度的调查，实际回收问卷372份，其中有效问卷362份。,为了了解 分公司的转变情况，小组又对进行诊断访谈的4家分公司以信函的方式进行了转变准备度调查，共发放问卷60份，收到有效问卷56份,标准样卷,50,1,方法:,安达信公司预备了一份调查问卷，问卷的内容主要围绕以下10个方面：,公司内部的工作氛围及团队精神,员工对公司的总体评价与态度,公司内部的沟通,员工培训,个人发展与公司事业的关联程度,公司决策的员工参与程度,公司的提高完善,领导层对项目的参与程度,公司对进行业务流程优化的心理预期与态度,公司在业务流程优化前的准备情况,转变准备度调查简介,51,1,现状评估总体平均,: 3.50,综合情况,公司内部的工作氛围及团队精神,员工对公司的总体评价与态度,公司内部的沟通,员工培训,个人发展与公司事业的关联程度,公司决策的员工参与程度,公司的提高完善,领导层对项目的参与程度,公司对进行业务流程优化的心理预期与态度,公司在业务流程优化前的准备情况,现状评估,均方差,52,1,公司内部的工作氛围及团队精神,1. 管理层对公司的远景目标有一致的理解,2. 企业内部有高度的相互信任,3. 各级公司领导干部在工作中能同心协力,4. 所有员工均理解公司的经营目标,5. 公司鼓励团队精神与团队合作,6. 公司的工作氛围鼓励员工在工作时敢于承担风险,7. 公司的工作氛围鼓励员工在工作时富于创新精,8. 公司的员工敢于承认错误并从中吸取教训,9. 公司的组织架构有助于工作的顺利进行,10.公司的组织架构有利于及时反馈意见和迅速决策,11.公司目前的工作流程有利于促成跨部门的合作和 提高协作效率,12.公司的员工能够很好地以团队方式进行工作,现状评估,均方差,现状评估总体平均,: 3.50,53,1,调查发现：现状评估,得分最高的十个问题,现状评估总体平均,: 3.50,17.,我对公司非常忠诚。,57.,我更多地把此次业务流程优化看作是机会而不是,威胁。,19.,我信任现任部门领导。,58.,我有信心此次业务流程优化对我的工作会有积极,的影响。,46.,公司在过去已经经历过一些转变。,54.,我感觉有必要对目前的业务流程进行优化。,55.,在业务流程优化的同时进行信息系统规划对管理,状况的改善大有帮助。,29.,我明白我的工作与公司的使命及战略的关联性.,44.,我们认为有必要对公司的管理水平进行提高完善,56.,公司能够接受由业务流程优化及信息系统规划带,来的转变。,现状评估,均方差,54,1,调查发现：现状评估,得分最低的十个问题,6.,公司的工作氛围鼓励员工在工作时敢于承担风险。,4.,所有员工均理解公司的经营目标,10.,公司的组织架构有利于及时反馈意见,11.,公司目前的工作流程有利于促成跨部门的合作和,提高协作效率,9.,公司的组织架构有助于工作的顺利进行,28.,员工能得到相宜的培训及支持以发展新技能,2.,公司内部有高度的相互信任,59.,公司领导已与我交流过业务流程优化的目的和,原因。,8.,公司的员工敢于承认错误并从中吸取教训,39.,管理层在决定如何实施改进计划时征询员工的,意见。,现状评估,均方差,现状评估总体平均,: 3.50,55,1,调查发现：意见分歧最大的三个问题,12.,公司的员工能够很好地以团队方式进行 工作,该题平均分为3.46,均方差高达3.5,表明科龙内部总体来说，不认同这一点，但意见分歧很大，有人强烈支持，有人强烈反对,58.,我有信心此次业务流程优化对我的工作 会有积极的影响,总体来说，大家持正面态度，但也不排除部分人员就项目前景对其自身的影响报有悲观态度,60.,部门领导已与我交流过业务流程优化的目的和原因,反映了项目在公司内部准备情况的不一致性,均方差总体平均,: 1.48,现状评估,均方差,现状评估总体平均,: 3.50,56,1,调查发现：意见最统一的三个问题,现状评估,均方差,4.,所有员工均理解公司的经营目标,50.,在过去公司实施提高完善计划时，员 工会参与规划设计所需的各项改进内容,28.,在过去公司实施提高完善计划时(例如“多品牌管理项目，营销重心下移项目”等)，员工能得到相宜的培训及支持以发展新技能,以上3题得分都较低，而且大家意见很一致，充分反映了员工普遍对其不加认同,均方差总体平均,: 1.48,现状评估总体平均,: 3.50,57,1,调查发现：,总体评价根据职能类别不同,现状评估,均方差,信息管理,特殊渠道,生产供应,市场研究,质量管理,顾客服务,人事行政,生产,现状评估总体平均,: 3.50,58,1,调查发现：,总体评价根据职能类别不同(续),财务,营销管理,公司行政,技术中心,整合传播,审计,计划发展,现状评估,均方差,现状评估总体平均,: 3.50,59,1,调查发现：,总体评价根据职位不同,现状评估,均方差,现状评估总体平均,: 3.50,集团公司部门领导,下属单位领导班子,下属单位部门领导,集团公司基层干部,下属单位基层干部,一般职员,其他,在各级领导干部中，集团公司部门领导的打分最低,60,1,调查发现：,总体评价根据工作年资不同,少于一年,1至5年,5至10年,10年以上,现状评估,均方差,现状评估总体平均,: 3.50,61,1,转变促成计划,转变促成计划包含以下六方面的内容：,建立管理变革团队 负责人：王康平,确定受影响的人群 负责人：彭玉冰、徐东海,取得领导层的持续承诺 负责人：潘卫东、莫崇谊,沟通计划 负责人：潘卫东、莫崇谊,培训计划 负责人：张海军、刘明,项目绩效管理体系 负责人：彭玉冰、吴健勇、徐东海,62,1,建立管理变革团队,管理变革团队总体框架,变革团队负责人：王康平,沟通职能负责人：潘卫东,绩效管理职能：彭玉冰,知识管理职能：龙远明,项目协调：张海军、乐春利,管理变革团队,63,1,确定受影响的人群,在项目的进行过程中，我们将根据变革的影响，将可能造成的正面和负面影响进行分类，例如：,正面影响：A 有机会学习新技能 B 工作效率提高 C 工作变得简单,负面影响： D 岗位失去 E 工作量加大 F 不具备要求技能,并对相应的人群采取研讨会、单独访谈、公开信息发布等各种形式进行沟通、促成其转变。,64,1,取得领导层的持续承诺,时间,活动,负责人,10月20日,以高层的名义发放项目启动公开信,转变促成小组,10月30日,在报上刊登徐铁峰总裁在项目启动会议上的讲话,转变促成小组,实施情况,完成,完成,12月25日,就项目进行到第二阶段的期望采访徐总,潘卫东、记者,计划中,3月10日,就项目进行到第三阶段的期望采访徐总,潘卫东、记者,计划中,1月20日,发表高层就项目进行到第二阶段中期的讲话,潘卫东、记者,计划中,对于,高层领导,我们主要通过请其发表公开讲话的方式表明转变的决心,在项目进行的各个阶段,我们计划的高层领导讲话内容如下:,对于,中,层领导,我们主要通过明确各中层领导的未来业务流程的管理目标及在流程设计和推行中的职责,并将绩效考核与领导承诺挂钩，详细内容见项目的绩效管理部分,65,1,项目沟通渠道的安排与结合,口头沟通机制,项目沟通访谈,执行信息收集与相关议题讨论,项目意见沟通与建议反馈,其他重要信息的沟通,项目信息整合,项目信息反馈,项目信息发布,高层沟通与决策机制,项目领导委员会,报告项目阶段性工作进度,与成果展示,讨论并决定重要未决议题,科龙人报,项目成果报道,BPR,内容与导入效益介绍,各类通讯稿,知识介绍,电子邮件,传达项目相关活动讯息,知识及经验分享,问题反馈及讨论专区,科龙项目电子布告栏及网站,项目最新进展,项目及项目成员简介,研讨会资料,项目交付成果展示和知识,管理文献,小组内沟通会议,报告项目现状与未来进程,项目相关议题整理与沟通协调,凝聚项目成员共识,项目沟通会议/研讨会/培训,观念与交付成果的介绍与沟通,项目相关议题整理与沟通协调,凝聚项目成员共识,项目工作会议,报告项目现状与未来进程,讨论各小组相关项目进程,项目未决议题的澄清与解决,讨论员工对项目的需求,书面沟通机制,66,1,科龙人报组织结构设计,科龙人报总负责,肖军,编辑,待定,安达信项目顾问,总负责主要职责：,负责汇集并过滤,所有信息于科龙报上公布,收集讨论区的相,关问题及建议，,并作好协调工作,负责开展宣传活动,特约撰稿人,余玩丽,专栏撰稿人,流程小组相应人员,记者,待定,主要职责：,负责汇集并过滤所负责栏目信息的公布,负责汇集员工反馈意见及来稿选簦，并做好协调工作,主要职责：,负责报道项目的最近进度与项目的重大事件,主要职责：,负责撰稿和项目有关的知识分享栏目,负责知识文献的管理与发布,主要职责：,负责和项目有关的一切采访活动信息的报道,收集采访信息，发采访点,科龙人报的架构及信息发布流程,67,1,电子布告栏（内部网）组织结构设计,电子布告栏（内部网）站 长,冯国友,副站长,张毅洁,安达信顾问协助,站长主要职责：,负责汇集并过滤,所有信息于电子 布告栏上公布,收集讨论区的相,关问题及建议，,并作好协调工作,负责开展电子布告栏的宣传活动,副站长主要职责：,负责收集所在项目小组的最新项目资料和讯息,负责公布站长所指示的信息,宣传促使所在组成员贡献与知识管理相关的文章,需协助站长强化电子布告栏的系统功能,电子布告栏及内部网的架构、栏目设置及信息发布流程,68,1,01项目简介,项目背景,项目进程,成果预计,02项目小组成员简介,项目小组架构,成员名单：将名单、项目职位列出,科龙参与人员,参与人员部门姓名，参与项目的职责和职位,内部网栏目设置设计,电子布告栏及内部网的架构、栏目设置及信息发布流程（续）,69,1,05知识管理文献,06问题反馈及讨论专区,科龙人员对业务与信息体系优化项目提出疑问,科龙人员对相关问题提出建议和解决方案,项目组对提出的问题进行回答,类似BBS,03研讨会资料,讨论议题,人员演讲内容,随提问者意愿决定是否匿名,科龙人员对业务与信息体系优化项目进行提出参考建议,随提问者意愿决定是否匿名,04项目交付成果展示,各个阶段的成果的文字说明,电子布告栏及内部网的架构、栏目设置及信息发布流程（续）,70,1,电子布告栏（内部网）信息发布流程,客户提出沟通需求,相关负责人收集或撰写沟通信息,安达信提供指导,站长,审阅,客户项目经理审阅,安达信项目经理审阅,是否属于特别重要信息,信息发布,客户高层,审阅,否,是,备注：此流程适用于电子布告栏栏目0106,电子布告栏及内部网的架构、栏目设置及信息发布流程（续）,71,1,项目沟通有效性问卷调查分析,目的： 收集量化资料以了解项目相关成员对项目的认知状态，以及对项目沟通渠道的使用情况与相关信息的需求情况，以提供项目各功能小组及进行项目沟通活动的重点方向与改进参考。,进行方式：问卷调查科龙项目成员与科龙员工，整理分析沟通计划执行的有 效性与使用者需求。,执行时间：每一个半月一次,问卷内容（问卷样板见附件二）：,项目认知状态：使用者对科龙项目的了解与参与程度,项目沟通渠道：常用的沟通渠道，各沟通渠道的有效性,项目沟通信息：常得到的信息类型与其有效性，所需求的信息类型,基本资料： 受访者的部门、职位与年资,沟通有效性评估,72,1,培训,有关培训工作的具体安排，整体的培训计划如下图所示,73,1,部门 A,部门 B,部门 C,项目过程,项目成果,项目成功,项目组成员,项目相关部门,项目小组,项目绩效管理体系,根据项目的需要，我们将项目的绩效管理分为两个层次，分别为与项目相关的,部门和项目小组专兼职人员,74,1,目录,1.培训目标,2.安达信转变促成方法,3.转变促成工作介绍,4. 项目绩效评估方案介绍,5. 问答,75,1,目录,1.培训目标,2.安达信转变促成方法,3.转变促成工作介绍,4. 项目绩效评估方案介绍,5. 问答,76,1,Q & A,Q & A,77,1,