公司诊断报告(薪酬部分)课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,华力防爆器材有限公司诊断报告,（讨论稿）,华力防爆器材有限公司诊断报告（讨论稿）,绩效,薪酬,流程,绩效导向,绩效体系,绩效实施,薪酬导向,建议,对外预测,对内假设,原始意图,战略思考,战略定位,组合分析与论证,筛选,企业文化梳理,组织架构梳理,人力资源现状盘点,企业文化定势,组织架构定位,人力资源定性,诊断地图,薪酬体系,薪酬实施,流程导向,流程体系,流程实施,绩效薪酬流程绩效导向绩效体系绩效实施薪酬导向建议对外预测对内,第一部分 管理预诊断,第二部分 战略,第三部分 文化,第四部分 组织,第五部分 绩效,第六部分 薪酬,目 录,目 录,第一部分 管理预诊断,-,提出并分析问题,第一部分 管理预诊断,我国防爆电器行业各项经济指标保持较快增长，经济发展和取得的经济效益也是近几年中较好的。虽然受到,08,年金融危机影响，行业生产规模及增长速度受到影响，但随着国际经济回暖趋势明显，未来几年行业将呈现增长趋势其中，矿用防爆电器伴随煤炭工业的发展进入了平稳、快速的发展时期。工厂用防爆电器行业生产格局基本形成。,摘自矿用防爆电器协会资料,市场规模分析及增长速度,行业内企业总规模分析及增长速度,我国防爆电器行业各项经济指标保持较快增长，经济发展和取得的经,由于受到,08,年金融危机影响，,2006-2009,年矿用防爆电气进出口及增长情况呈现从上升到下落态势，但总体来看自,09,年到未来几年就企稳回升，不断增长。,摘自矿用防爆电器协会资料,出口,进口,由于受到08年金融危机影响，2006-2009年矿用防爆,我国的矿用防爆电气主要出口到新加坡等亚洲国家，国际市场有望进一步拓展。,摘自矿用防爆电器协会资料,我国的矿用防爆电气主要出口到新加坡等亚洲国家，国际市场有望进,我国矿用防爆电器主要分布在中南和华东地区，行业性全国分布较为均衡，能满足国内市场需求。,摘自矿用防爆电器协会资料,我国矿用防爆电器主要分布在中南和华东地区，行业性全国分布,我国矿用防爆电气行业技术变革与产品革新尚处在成长期，发展潜力巨大，但同时面临着,高利润高风险的处境。,我国矿用防爆电器行业尚处在成长期,我国矿用防爆电气行业技术变革与产品革新尚处在成长期，发展潜力,在行业快速发展的同时，主要存在,3,个方面的问题：,（,1,）产品销售流通领域较为混乱，部分小型企业产品质量问题突出，低价倾销现象普遍，扰乱了正常的市场秩序，同时给用户的安全生产埋下了隐患，不利于企业发展和行业的技术进步；,（,2,）防爆电器行业集中度过低，生产企业过多，而且大多数生产企业规模过小，企业管理水平低；,（,3,）产品技术含量不高，技术水平偏低，产品更新速度慢。,在行业快速发展的同时，主要存在3个方面的问题：,华力防爆,20,几年来，发展成为中国,矿用防爆电气行业最大的产销企业之一,，创造了行业的发展奇迹，其关键成功要素在于在较优的市场环境下企业家敏锐的商业直觉、对市场机遇的准确把握、先进的生产技术和华力人的创业和实干精神。,优质的产品,市场需求旺盛,先进的生产技术,华力成功关键要素,董事长敏锐的商业直觉把握历史机遇事业追求,全体华力人的创业精神,华力防爆20几年来，发展成为中国矿用防爆电气行业最大,设计,原料,生产,销售,华力拥有专利产品，但还未形成独特的市场竞争力,市场控制在代理商手中，对客户的需求及市场把握被动,对代理商的管理粗放，还未形成对代理商的话语权,客户服务停留在订单处理阶段，品牌推广和维护力度需要加强,生产环节齐全,企业利润主要来源,生产管理制度执行不到位,生产计划和作业计划管理不科学，效率低,品质控制不稳定,市场原料充足，华力采购成本上涨，不构成对原料的控制权,采购占用大量资金,人力资源总量、素质水平及能力提升都比较迫切、职责划分不清晰，激励考核发挥作用有待提高,财务资金分配使用不尽合理，财务分析、指导和预算管理功能缺失,HR,FIN,产业链分析,我们经过分析，认为华力防爆除处在行业内普遍存在的三个问题后，通过对其产业链进行剖析认为华力防爆还存在以下问题。,设计原料生产销售华力拥有专利产品，但还未形成独特的市场竞争力,人员素质不足，流动率高；人才市场供给压力,企业发展,面临瓶颈,行业竞争加剧，利润空间缩减,企业管理成本，效率及有效性,产能不能充分释放,当前，防爆电器行业发展带来了新的机遇。同时也面临着来自内外部的诸多挑战。,人员素质不足，流动率高；人才市场供给压力企业发展行业竞争加剧,华力防爆,综合以上,，,我们认为华力,防爆,总体处于差异化优势群组和领导群组的过渡阶段，仍需要最后的“临门一脚”，从而顺利进入领导群组。,华力防爆综合以上，我们认为华力防爆总体处于差异化优势群组和领,最迫切的问题：,如何定位企业战略，使得企业目标定位清晰,如何塑造企业文化，使得企业文化氛围良好,如何科学管理，提高企业管理的有效性,如何找好人、管好人、用好人、留好人,规范管理制度,调整组织机构,实施绩效管理,重新定位战略,改革薪酬制度,梳理企业流程,重塑企业文化,最迫切的问题：规范管理制度调整组织机构实施绩效管理重新定位战,第二部分 战略,-,解决问题的根,组织跟随战略，没有正确的战略就没有正确的组织,一个企业倘若不处在战略实施状态，注定没有未来,一个企业倘若不处在战略实施状态，那么这个企业的经理就不是在管理，而是在处理,第二部分 战略组织跟随战略，没有正确的战略就没,战略定位,双轮驱动型竞争战略,华力防爆的产品多样，但营销渠道几乎不能完全自己掌握，产业战略非常明显，最为关键的是其营销战略，即如何在这一领域持续、不断的保持其营销的优势，尽可能获取较多订单；,对连续性、大批量的生产型企业来说，最直接的竞争优势则为其效率，而这个效率是全方位的，即确保企业生产和各支持环节,各环节“出货”尽可能的快与多；,各环节“存货”尽可能的不多与不少；,使“存货”转化为“出货”的“运营成本,/,费用”尽可能地少。,即：双轮驱动型的竞争战略,-,强营销低成本的竞争战略,打开市场，全过程控制（人财物、供产销）。,生产车间,仓储,质管,营销中心,采购,争夺市场,仓储部,技术研发,战略定位双轮驱动型竞争战略华力防爆的产品多样，但营销渠道,确定华力防爆的使命、愿景和价值观,使命,推动中国煤炭工业现代化建设进程,做百年企业 数百年品牌,愿景,价值观,信誉华力、以人为本,确定华力防爆的使命、愿景和价值观 使命 推动中国煤炭工,第三部分 文化,-,解决问题的源,第三部分 文化,灵活性,关注内部,稳定性,友好的工作环境。人们之间相互沟通，像一个大家庭。领导以导师甚至父亲的形象出现。组织靠忠诚或传统凝聚员工，强调凝聚力、士气，重视关注客户和员工，鼓励团队合作、参与和协商。组织的成功意味着人力资源得到发展。,充满活力的、有创造性的工作环境。人们勇于争先、冒险。领导以革新者和敢于冒险的形象出现。组织靠不断实验和革新来凝聚员工，强调位于领先位置。组织的成功意味着获取独特的产品或服务，鼓励个体的主动性和自主权。,非常正式、有层次的工作环境，人们做事有章可循。领导以协调者和组织者的形象出现。组织靠正式的规则和政策凝聚员工，关注的长期目标是组织运行的稳定性和有效性。组织的成功意味着可靠的服务、良好的运行和低成本。,结果导向型的组织。人们之间富于竞争力，以目标导向。领导以推动者和竞争者的形象出现。组织靠强调胜出来凝聚员工，关心声誉和成功，关注的长期目标是富于竞争性的活动和对可度量目标的实现。组织的成功意味着高市场份额和市场领导地位。,关注外部,GE,3M,团队亲情型,灵活创新型,层级规范型,目标绩效型,双大文化属于典型的亲情文化,企业文化类型矩阵,嘉职院基本判断,：,华力防爆作为成长企业,具有很强的灵活性，关注公司内部的氛围，属于典型的亲情型文化。,超市,销售,开发,整体,灵活性关注内部稳定性非常正式、有层次的工作环境，人们做事有章,双大目前存在新旧文化冲突和内外文化冲突,华力防爆短期内因业务发展而聚集大量本地人才，人才来源多元文化多元，导致多元文化冲突严重；,企业家团队从原来乐清文化特质迁移到嘉兴文化特质的转变，属新旧文化冲突；,收购兼并中的内外文化冲突,地域型冲突,（环境变化）,二汽收购,人才型冲突,（领袖变化）,三九电器,制度型冲突,（产权变化）,中海化工,战略提升中的新旧文化冲突,发展型冲突,（,企业扩张,）,顺德家电,升级型冲突,（企业提升）,电子管十强,多元型冲突,（企业转向）,国美鹏润,从乐清,到嘉兴,不同地域、不同出身,背景带来的冲突,双大目前存在新旧文化冲突和内外文化冲突华力防爆短期内因业务发,潜藏的文化冲突没有引导，破坏组织生产力,文化强效,文化负效,文化弱效,战略要求和目标,战略要求和目标,战略要求和目标,华力防爆,潜藏的文化冲突没有引导，破坏组织生产力文化强效文化负效文化弱,对抗线,中层制度执行力,（调整控制文化）,员工自觉行为力,（转化行为文化）,高层理念统一力,（变革决策文化）,外部市场作用力,（改变经营文化）,良性线,融合线,恶化线,无边际,战略,无新意,战略,无影响,战略,无动力,战略,无能力,战略,无功力,战略,负功效,战略,全功效,战略,无规则,战略,无效益,战略,文,化,传,统,领,袖,意,志,企,业,政,治,无支撑,战略,激励线,离散线,转化线,提高线,适应线,传,播,力,引,进,人,提,高,人,接,受,力,改变线,冲突线,文化冲突在高层理念层面尚未形成统一力,企业家、总经理、生产板块负责人、销售板块负责人等构成的核心团队，在战略思想和发展理念上尚未统一，其他三个层面的文化引导更是无从谈起,对抗线中层制度执行力员工自觉行为力高层理念统一力外部市场作用,亲情文化需要向效率文化提升,华力防爆的亲情文化在企业快速发展过程中起到了积极作用，但随着组织规模的扩张，必须以绩效为导向，建立效率文化,典型案例：,某项目部曾经出现过罚款，但因为公司关于罚款的事项界定不清，额度没有明确规定，结果导致了个人之间的矛盾。后来，当领导的就不在罚下属的款了，免得得罪员工。,只奖不罚的亲情文化,亲情,效率,华力防爆的亲情文化体现在只奖不罚，并且奖励力度小，不及时，激励效果不明显。形成了和谐的内部氛围，但组织效率低下,效率文化并非对亲情文化的否定，而是要吸收其合理内核，继续引导和建设，创造相互信任、绩效导向的组织文化,绩效导向,慈不带兵,亲情文化需要向效率文化提升华力防爆的亲情文化在企业快速发展过,文化的传播方式需要从代代相传向组织化引导转变,华力防爆的四代人泾渭分明，也说明了组织化、规范化、职业化程度比较低公司文化传承不是化学性的反应，更像是物理导热的性质，越传播热度越低。需要向组织化的引导机制和文化管理体系转变,文化影响程度,第一代,第二代,第三代,第四代,华力防爆文化代代相传的自然传播,企业文化建设的一般范式,第一代人：创业元老,第二代人：第一轮进入公司的大学生,第三代人：进入公司三、四年的大学生,第四代人：近一年内引进的市场人才,文化的传播方式需要从代代相传向组织化引导转变华力防爆的四代人,嘉职院基本判断：,宏大的志向，中小企业文化！,第一阶段,第二阶段,第三阶段,技术开发文化,品牌营销文化,第四阶段,制造文化,资本经营文化,华力防爆,经营文化发展的四阶段,经营文化随着组织的发展会经历四次转型：制造文化,-,技术开发文化,-,品牌营销文化,-,资本经营文化；,华力防爆的战略目标是宏大的，志向是高远的，华力防爆的规模化生产，需要,“,制造文化,”,来承接和落实，然而，华力防爆,的经营文化，还停留在以个体为特征的中小企业文化阶段，还没有迈进组织化经营的门槛！,嘉职院基本判断：第一阶段第二阶段第三阶段技术开发文化品牌营销,华力防爆文化建设离不开高层领导的引领推动、中层管理者的言传身教和员工的具体实践,企业文化建设主体,员工的具体实践,中层管理者,信息传递,言传身教,高层领导的引领推动,华力防爆的高层领导更多是凭借职,务权力和个人魅力对员工产生影响，,缺乏自觉的文化塑造，并由此消弱,了优秀文化传统的继承性。,华力防爆的中层,管理者在信息传,递上存在脱节现,象，因此，中层,管理者在企业文,化建设过程中需,深入领会文化理,念含义，并以积,极主动心态传递,文化信息，避免,信息失真。,中层管理者的言谈举止对普通,员工的思想、行为有很大影响，,中层管理者能否言传身教是企,业文化执行到位不到位的关键；,员工是实现文化落地、生根、发芽的基础，员,工的观念意识体现了企业文化建设效果。由于,华力防爆核心价值观的缺失，员工难以在工作,中体现符合企业自身价值的意识和行为。,华力防爆文化建设离不开高层领导的引领推动、中层管理者的言传身,从现实、渐进、未来的角度对效率文化进行积极、全面、系统地建设,现实的角度：对既有文化的批判继承,渐进的角度：改变华力防爆员工思想观念,未来的角度：适应华力防爆未来发展,立足华力防爆既有文化状况，发扬优良传统，摒弃,不良现象；,充分考虑传统文化、行业特色、地域文化的影响；,借鉴优秀企业文化；,高层领导引领推动是企业文化工程启动的动力；,中层管理人员身体力行是企业文化传递的关键；,基层员工是实现文化落地、生根、发芽的基础；,效率文化要与华力防爆未来战略发展方向相匹配；,效率文化能够适应公司未来组织管理模式；,效率文化能够促进华力防爆制度建设；,从现实、渐进、未来的角度对效率文化进行积极、全面、系统地建设,建设效率文化的三个主要手段,将华力防爆企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司价值观和政策，使之明确化、系统化地传递给职业管理人员，由职业管理层将其规范化，这是一个,“,权力智慧化,”,的过程，具有中国特色。,理念政策化,要阐明华力防爆处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾关系的心理契约，这是一个,“,理念政策化,”,的过程。即在处理各种问题时，处理内外关系时，应遵循什么规则。,权力智慧化,企业行为规范化,员工行为职业化,指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理的升级换代和员工的职业化，内生企业的核心竞争力，并使企业管理体系具有可持续性，这是一个“,企业行为规范化”与“员工行为职业化,”的过程。,建设效率文化的三个主要手段将华力防爆企业家的意志、直觉、创新,效率文化将使华力防爆员工成为“华力人”,打工者,职业者,华力人,遵从,认同,奉献,冷漠遵从、勉强遵从、带有敌意的遵从，不能发现，更不能寻找企业、企业制度和自身在适应环境中存在的问题；,理解效率文化的价值观，并认同部分，遵从企业的制度，能发现问题，但不会主动去解决职责范围之外的问题,深刻理解或溶入华力防爆的企业文化，对华力防爆事业十分向往与投入，善于发现和解决问题；决心与企业共存亡。,效率文化将使华力防爆员工成为“华力人”打工者职业者华力人遵从,系统梳理华力防爆文化源流、现象和内涵，挖掘优秀的传统文化基因,客观评价员工价值观现状，对员工的心态进行摸底调查,分析企业的管理制度、组织架构、流程中存在的问题，找出其思想意识根源,细致研究企业文化环境等文化物质表象，检验其与企业倡导理念的一致性,根据战略要求，探索文化整合和提升的有效路径,广泛发动员工参与，系统发掘和总结提炼华力防爆的文化要素，并将其结晶为文字，形成文化大纲,建立与大纲精神一致的员工行为规范标准,根据公司倡导的价值理念，确立起运营管理活动的优秀标准,研究优秀员工行为，树立一批员工学习的典范,采集一系列生动反应企业文化的案例,通过包括培训、员工修炼、员工自发活动、主题活动在内的多种形式，将华力防爆企业文化体系完整准确的传递给广大员工,通过建设华力防爆的企业文化，在外部营造华力防爆良好的企业形象,华力防爆企业文化建设的三个阶段,系统梳理华力防爆文化源流、现象和内涵，挖掘优秀的传统文化基因,第六部分 薪酬,-,解决动力的问题,第六部分 薪酬,战略导向的薪酬体系思考模型,战略导向的薪酬体系思考模型,薪酬策略和薪酬设计,薪酬设计的原则,薪酬策略是由企业战略、目标、外部环境和内部文化、和员工期望决定的，是与企业发展阶段密切相关的，是成本控制和员工激励的博弈,华力防爆的企业战略和员工期望,华力防爆的企业战略：双轮驱动的竞争性战略,一是营销引路：大力拓展市场渠道,二是成本保障：降低全过程成本,适合华力防爆目前发展阶段的薪酬策略描述,战略导向：向市场人员、生产系统倾斜,经济性：考虑到目前的企业规模，要尊重现状，总额及级差不宜变化过大,体现员工价值：明确职业晋升和薪酬上升通道，体现员工价值和薪酬的对应,激励性：不同的业务体系体现不同的激励性,内部平衡性：差距适当，增加保障因素,外部竞争性：加强骨干技术人员和中层管理人员的外部竞争性,激励方面最大的问题是存在着诸多缺项，没有说清楚的东西太多，整个薪资和考核系统没有形成体系；起不到奖勤罚懒和吸引、留住骨干员工的作用，这是在访谈工作中员工反映最集中的问题,薪酬策略和薪酬设计薪酬设计的原则薪酬策略是由企业战略、目标、,华力防爆的薪酬设计要回答的具体问题,薪酬设计要达到什么目的？,建立体系,明确规则,稳定队伍、奖优罚劣,我们的薪酬水平应该有多高？,不同职系和不同层级有不同的竞争性标准,骨干技术和中层在上四分位,高层和基层在中位,薪酬设计要遵循什么原则？,不同的业务体系不同的薪酬设计,工资向员工倾斜，奖金向管理人员倾斜,以岗定等、以能定级、以绩定奖,我们要重点激励哪些人员？,市场和生产人员,骨干技术人员,当前的薪酬体系中最突出的问题是什么？,体系未定，规则不明,缺乏明确的激励性,我们要重点激励什么？,绩效,能力,经验,华力防爆的薪酬设计要回答的具体问题薪酬设计要达到什么目的？建,公司及各版块价值创造、价值分配的导向,技术研发,业绩影响,人员稀缺性,生产供应,职能,市场营销,薪酬总额倾向,强,大,小,弱,公司及各版块价值创造、价值分配的导向技术研发业绩影响人员稀缺,不同业务体系适用不同的薪酬结构（高层管理人员适用年薪制）,固定工资,绩效工资,年终奖,生产供应体系一般员工（除操作工外）,固定工资,绩效工资,根据企业超产量和绩效而定,操作工,固定工资,绩效工资（根据质和量来定）,根据企业超产量和绩效而定,生产供应体系中层管理人员,固定工资,绩效工资,根据企业超产量和绩效而定,市场营销体系,固定工资,绩效工资,+,提成,根据企业超产量和绩效而定,职能管理序列、技术研发序列,固定工资,绩效工资,根据企业超产量和绩效而定,备注：具体福利政策见公司相关规定。,不同业务体系适用不同的薪酬结构（高层管理人员适用年薪制）固定,工资的分类及确定,固定工资确定原则：,确定固定工资的额度应考虑两个因素：一是市场竞争性，二是内部平衡性,首先按照市场同行业平均工资,(,即工资总额,),确定公司相同职等工资额的中位数（可以根据公司的竞争定位进行上下调整）,工资总额中位数减去考核部分（绩效工资）得到月固定工资额度的中位值,以此固定工资中间值为坐标，根据内部岗位等级确定工资区间。,工资总额,=,固定工资,+,绩效工资,工资的分类及确定工资总额=固定工资+绩效工资,工资总额的评定依据是职层薪等评定表,职 等,薪 等,职 系,管理职系,技术职系,市场职系,生产职系,高层,八,董事长,总裁,七,总经理,六,综合部副总,总裁助理,技术中心主任,总工程师,市场营销副总,生产副总,中层,五,财务部经理,技术部经理,品质部经理,主任工程师,高级工程师,市场部经理,销管部经理,骨干层,四,行政部主管,人力资源部主管,信息管理部主管,中级工程师,片区经理,采购主管,车间主任,设备工具主管,基层,三,会计,出纳,绩效培训专员,招聘雇用专员,网络信息专员,技术员,销管员,市场专员,班组长,计划专员,产品质检员,质量体系专员,二,文员,厨师,资料员,库管员,客户维护,采购员,仓管员,维修工,一,保安,驾驶员,保洁,操作工,初级工程师,工资总额的评定依据是职层薪等评定表职 等薪 等职 系管,2010,年同行业同工种工资水平（即工资总额）部分如下：,序号,职业工种,高位数,中位数,低位数,年薪,月薪,年薪,月薪,年薪,月薪,1,企业经理（厂长）,224640,18720,67476,5623,35028,2918,2,生产或经营经理,115692,9641,57468,4789,27000,2250,3,财务经理,106476,8873,36444,3037,18792,1566,4,行政经理,84840,7070,35028,2919,16812,1401,5,人事经理,95124,7927,33348,2779,20244,1687,6,销售或营销经理,113124,9427,56676,4723,2700,2250,7,采购经理,84240,7020,29484,2457,17136,1428,8,研究和开发经理,134448,11204,41904,3492,25608,2134,9,统计人员,39084,3257,24732,2061,12192,1016,10,会计人员,47172,3931,26952,2246,14880,1240,11,劳资人员,39084,3257,24936,2078,14184,1182,12,出纳,39084,3257,21936,1828,12192,1016,13,审计人员,49200,4100,32352,2696,18012,1501,14,秘书,39084,3257,28980,2415,13848,1154,15,保安员,26856,2238,18264,1522,12192,1016,16,采购员,34836,2903,21048,1754,13848,1154,17,仓库保管员,27288,2274,17640,1470,12192,1016,18,餐具清洗员,15096,1258,12804,1067,12192,1016,19,餐厅服务员,24264,2022,18192,1516,12192,1016,20,物业管理员,26280,2190,16848,1404,12192,1016,21,保洁员,20220,1685,13476,1123,12192,1016,22,勤杂工,16176,1348,13476,1123,12192,1016,23,简单体力劳动工,17496,1458,13476,1123,12192,1016,24,保全工,35712,2976,20892,1741,13164,1097,25,机械维修工,36396,3033,24672,2056,15672,1306,2010年同行业同工种工资水平（即工资总额）部分如下：序号职,2010,年同行业同工种工资水平（即工资总额）部分如下：,序号,职业（工种）,等级,高位数,中位数,低位数,年薪,月薪,年薪,月薪,年薪,月薪,1,车工,技师,53340,4445,40020,3335,30552,2546,高级工,37248,3104,27600,2300,21816,1818,中级工,32400,2700,22548,1879,20172,1681,初级工,22680,1890,17820,1485,13092,1091,2,钳工,技师,51168,4264,33456,2788,32904,2742,高级工,37248,3104,27600,2300,23400,1950,中级工,28788,2399,22884,1907,21720,1810,初级工,24420,2035,21252,1771,13848,1154,3,焊工,技师,60540,5045,39492,3291,31176,2598,高级工,42012,3501,27636,2303,22824,1902,中级工,29304,2442,24348,2029,19392,1616,初级工,27372,2281,20244,1687,15672,1306,4,电工,高级工,40500,3375,30552,2546,22716,1893,中级工,31332,2611,24432,2036,20364,1697,初级工,24420,2035,20376,1698,15504,1292,5,维修电工,技师,51480,4290,38784,3232,32556,2713,高级工,37068,3089,28404,2367,23280,1940,中级工,27456,2288,22860,1905,20364,1697,初级工,26172,2181,19392,1616,15240,1270,2010年同行业同工种工资水平（即工资总额）部分如下：序号职,通过行业、区域市场薪酬数据收集，建立薪酬竞争性分析和设计的基础,行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础，根据同行业同工种的薪酬平均水平，测算行业内薪酬总体水平。,通过行业、区域市场薪酬数据收集，建立薪酬竞争性分析和设计的基,根据华力现有工资体系，我们进行对比。,2010,年计时制员工岗位职级与工资等级表,职级,工资 等级,年薪（万）,管理类,技术类,营销类,行政类,20,6000,高层管理人员,19,5000,18,4000,5-8,17,2500,4.5-7,中层管理人员,高级工程师,16,2500,4-6,工程师,片区,经理,15,2000,3.5-5,基层管理人员,14,2000,3-4.5,助理工程师,业务经理,13,2200,技术员,行政类员工,12,2100,11,2000,业务员,10,1900,9,1800,8,1700,7,1600,6,1500,5,1400,4,1300,3,1200,2,1100,1,1000,根据华力现有工资体系，我们进行对比。2010年计时制员工岗位,华力防爆薪酬水平,华力防爆高层和基层薪酬水平和行业总体薪酬水平持平，但是中层薪酬水平普遍低于行业水平，嘉职院认为在战略导向下，为提高企业整体竞争力，其在市场人员和生产技术人员方面还应加大倾斜力度。,华力防爆薪酬水平 华力防爆高层和基层薪酬水平和行业总体薪酬,根据同行业水平，以及参照华力防爆现有薪酬状况，在战略的导向下，我们对其整个薪酬体系进行调整。,职 等,薪 等,职 系,下限,中位值,上限,管理职系,技术职系,市场职系,生产职系,高层,八,董事长,总裁,七,总经理,4900,5511,7000,六,综合部副总,技术中心主任,总工程师,市场营销副总,生产副总,3900,4693,5000,中层,五,财务部经理,技术部经理,品质部经理,主任工程师,高级工程师,市场部经理,销管部经理,2850,3150,4000,骨干层,四,行政部主管,人力资源部主管,信息管理部主管,中级工程师,片区经理,采购主管,车间主任,设备工具主管,2000,2200,2950,基层,三,会计,出纳,绩效培训专员,招聘雇用专员,网络信息专员,技术员,销管员,市场专员,班组长,计划专员,产品质检员,质量体系专员,1700,2000,2150,二,文员,厨师,资料员,库管员,客户维护,采购员,仓管员,维修工,1350,1500,1950,一,保安,驾驶员,保洁,操作工,1000,1300,1500,初级工程师,根据同行业水平，以及参照华力防爆现有薪酬状况，在战略的导,-,46,-,薪等薪级表,重叠结构给薪点表提供了灵活性，也为给新旧工资体系的切换带来了足够的运作空间和回旋余地。,0,10,20,30,40,50,60,1,2,3,4,5,6,7,8,9,8,级薪酬区间,最高工资率,工资等级,工资率,最低工资率,企业工资曲线,市场工资曲线,工资,8,级,示例,-46-薪等薪级表0102030405060123456,薪等,薪级,额度,级差,薪等,薪级,额度,级差,薪等,薪级,额度,级差,一等,1,级,1000,二等,6,级,1350,60,三等,10,级,1700,80,2,级,1050,50,7,级,1410,60,11,级,1780,80,3,级,1100,50,8,级,1490,80,12,级,1880,100,4,级,1170,70,9,级,1570,80,13,级,1980,100,5,级,1240,70,10,级,1670,100,14,级,2100,120,6,级,1320,80,11,级,1770,100,15,级,2220,120,7,级,1400,80,12,级,1880,110,8,级,1500,100,13,级,1990,110,薪等,薪级,额度,级差,薪等,薪级,额度,级差,薪等,薪级,额度,级差,四等,14,级,2000,100,五等,21,级,2850,170,六等,27,级,3900,200,15,级,2100,100,22,级,3020,170,28,级,4160,200,16,级,2200,120,23,级,3190,200,29,级,4360,250,17,级,2320,140,24,级,3390,200,28,级,4610,250,18,级,2460,140,25,级,3590,230,29,级,4860,270,19,级,2600,170,26,级,3820,230,30,级,5130,270,20,级,2770,170,27,级,4050,230,21,级,2940,200,22,级,3140,200,薪等,薪级,额度,级差,七等,29,级,4900,250,30,级,5150,270,31,级,5420,270,32,级,5690,300,33,级,5990,300,34,级,6290,400,35,级,6690,410,36,级,7100,根据测算，我们做出如下薪等薪级表：,薪等薪级额度级差薪等薪级额度级差薪等薪级额度级差一等1级10,根据工资总额，逐步确定固定工资和绩效工资。,职 等,薪 等,下限,中位值,上限,固定工资,绩效工资,绩效工资比例,高层,八,七,4900,5511,7000,3857,1653,30%,六,3900,4693,5000,3285,1408,30%,中层,五,2850,3150,4000,2205,945,30%,骨干层,四,2000,2200,2950,1760,440,20%,基层,三,1700,2000,2150,1600,400,20%,二,1350,1500,1950,1200,300,20%,一,1000,1300,1500,1040,260,20%,备注：营销系统的外勤员工（不包括内勤）建议固定工资和绩效工资的比例,60%:40%,的。,根据工资总额，逐步确定固定工资和绩效工资。职 等薪,固定工资与绩效工资的比例,固定工资比例,绩效工资比例,图例,70%,30%,确定原则,固定工资与绩效工资比例,中层职位及操作层职位：,一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此级别越低适宜采用相对较小的绩效薪酬比例,中层和骨干层,80%,20%,操作层,60%,40%,营销人员,固定工资与绩效工资的比例固定工资比例绩效工资比例图例70%3,定薪与薪酬调整,定薪,定薪依据,：,新入职员工根据任职资格、工作能力、岗位等确认并与个人薪酬期望加以匹配。,试用期为三个月，试用工资为所定薪等薪级工资,（工资总额）,的,80%,。试用期后由人力资源部进行考核，考核通过，才用定级工资。考核不通过，延长试用期或者辞退、降职、降薪等。,工资套级：,新旧方案套级，原则上考虑就高不就低的原则就近上靠。,定薪与薪酬调整定薪,薪资调整：在绩效考核结果的应用上，将绩效作为员工工资调整的依据,考核结果应用,考核结果应用,考核结果应用,工资调整,卓越,2分,优秀,1分,称职,0分,需改进,-1分,不称职,-2分,积分与工资调整对应关系如下：,考核结果应用,考核结果应用,考核结果应用,工资调整,5分及以上,晋升2级工资,3分,4分,晋升1级工资,-1分,口头警告,-2分,-3分,降1级工资,-4分,降2级工资,-5分及以下,予以辞退,注：上表的业绩表现为一年以内；,如有一次不称职，取消晋升。,薪资调整：在绩效考核结果的应用上，将绩效作为员工工资调整的依,一线主管,员工,/,初级工程师,中级工程师,中层管理者,高层管理者,高级工程师,资深工程师,初做者,管理晋升通道,技术晋升通道,明确管理职序和技术职序的晋升通路,技术研发人员可以在技术职序和管理职序之间通过规定的流程转换晋升通路,职业晋升通路,一线主管员工/初级工程师中级工程师中层管理者高层管理者高级工,内部技术职系的评定和晋升,技术研发序列级别划分方案,级别设定,学历及专业要求,经验及行业获奖要求,注册资格,职称要求,技能及知识水平,业务能力,工作结果达成,工作权限,解决问题的复杂程度,沟通要求,专业建设,内部技术支持,资深工程师,高级工程师,中级工程师,初级工程师,内部技术职系的评定和晋升 技术研发序列级别划分方,奖金,奖金类型。,根据奖金支付基础的不同分为,：,1,、年终奖金,2,、团队奖金,3,、个人奖金。,-,54,-,编号,奖金类型,发放前提,发放对象,发放周期,1,年终奖金,年底超产量和目标值完成,全体,一年,2,团队奖金,超产量和目标值完成,技术、销售、生产、管理,季度,目标值完成,技术、销售、生产、管理,不定期,3,个人奖金,特殊条件满足,全体,不定期,提成,销售,季度,奖金奖金类型。-54-编号奖金类型发放前提发放对象发放周,奖金类型,年终奖金,分配,-,55,-,年终奖总额,=,（年底超产产量）可接受毛利率可分配系数,各,部门可分配,年终,奖金总额,=,（公司奖金分配总额各部门考核系数）各部门考核系数,各岗位员工,年终,奖金的分配,非生产岗位员工可分配奖金总额,=,（部门可分配奖金总额个人考核系数）个人考核系数,生产岗位员工可分配奖金总额,=,（部门可分配奖金总额个人岗位分配系数）个人岗位分配系数,奖金类型年终奖金分配-55-年终奖总额=（年底超产产,生产承包制的调查结果,经过认真的,360,度调研，确认打破承包制是企业当前必须进行的改革,目前承包人大部分是从老厂带过来的老员工，对本行业的技术娴熟，对产品熟悉,承包人对公司有一定的感情基础,承包人现有的影响力能带来一部分工人加入企业,公司对承包人技术上依赖性强,承包人对承包任务收入分配有决定权，分配公平性出现问题,生产任务不稳定也造成承包人用工不规范，招人用人随意,公司对承包人及其负责的员工考核办法简单，缺乏对承包人的控制和激励,公司软环境及文化建设还未对承包人带来吸引力，忠诚度摇摆,生产承包制的调查结果,打破生产承包制的设想,任职岗位,组长,生产主任,质检主管,技师,培训师,考核办法,确定相应的岗位职责,采用月度指标考核法考核，考核中包括对质和量的考核,考核结果为团队绩效平均值，必须设法提高整个团队的绩效,薪酬给付,根据任职岗位可以偏高确定薪酬级等，保证薪酬给付有竞争力,工龄补贴,技术补贴,薪酬采用基本工资,+,绩效工资方式支付,留人策略,薪酬留人,事业留人,发展留人,荣誉留人,感情留人,预期结果,通过待遇和感情留人，承包人接受新的任务和考核方式，发挥优势，激发干劲，并带动员工共同努力,承包人因考核严格、待遇变化离职，带走下属员工，公司生产可能陷入困境,留在公司，但忠诚度有所下降，在公司发挥负面影响,当前公司稳定更重要，建议公司尽量留住这批人员，尽量让其按照技术通道晋级，保证公司员工的稳定性和生产的稳定性。,打破生产承包制的设想任职岗位组长生产主任质检主管技师培训师考,福利体系：根据公司具体情况予以调整,法定福利,基本养老保险,基本医疗保险,失业保险,工伤保险,住房公积金,现金福利制度,工作餐,/,餐补,交通补贴,通讯补,过节费,司龄补贴,加班补贴,住宿补贴,其他福利项目,生日慰问,定期体检,劳保用品,防暑降温补贴,特困救济金,五大保险,股份与股权（主要和骨干管理人员）,设立计划生育奖励,设立带薪假日制度,取消宿舍管理费,取消收取就餐伙食费,取消闭路电视收视费,工会经费的扣款,取消收取住宿费,股权激励：若公司认为有条件可以增设股权激励，嘉职院将在接下来阶段就股权激励方案同公司领导做进一步沟通！,福利体系：根据公司具体情况予以调整法定福利基本养老保险基本医,