作业成本法培训课程(PPT 81页)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六章 作业成本法,作业消耗资源,产品消耗作业,案例分析,大众公司是生产圆珠笔的公司，以前曾以低成本生产蓝色圆珠笔和黑色圆珠笔，其销售毛利率曾超过20%，几年前，公司引进了新产品红色圆珠笔，这种产品要求与其它产品相同的基本技术，但价格却比蓝色圆珠笔和黑色圆珠笔高3%，去年，公司引进了新产品紫色圆珠笔，这种产品售价要高10%。但公司总经理张三非常困惑，虽然新引进的红色笔与紫色笔比大量生产的蓝色笔和黑色笔获利能力更高，但公司总体利润却下降了。,具体资料如下：,张三正在考虑是否继续降低对传统产品的重视程度，以及是否继续引进新的特色彩色笔的生产。,蓝色,黑色,红色,紫色,合计,销售量,50000,40000,9000,1000,100000,售价,4.5,4.5,4.65,4.95,销售额,225000,180000,41850,4950,451800,直接材料,75000,60000,14040,1650,150690,直接人工,30000,24000,5400,600,60000,制造费用,90000,72000,16200,1800,180000,销售毛利,30000,24000,6210,900,61110,毛利率,13.6%,13.3%,14.8%,18.2%,13.5%,大众公司产品获利能力分析,第一节 作业成本法概述,一、传统成本会计制度,传统成本计算法,直接材料,直接人工,制造费用,直接追溯或者准确的动因追溯,动因追溯与分摊,直接追溯,指与某一成本对象存在特定或实物联系的成本直接确认分配至该成本对象的过程。,动因追溯,是指使用,动因,将成本分配至各成本对象的过程。（通过因果关系确定成本耗费因素，我们称之为动因）,例如：产品产量、直接人工小时、机器制造小时,以上统称为,单位水准动因,是指产量发生变化时导致成本发生变化的一系列因素。,分摊,制造费用,分配成本,全厂,成本分配,产品,直接追溯,第一阶段：成本库的形成,单位水准动因,第二阶段：分配后的成本,传统制造费用的分配：全厂分配率,制造费用,分配成本,部门A,成本分配,产品,直接追溯,第一阶段：成本库的形成,动因追溯,分摊,第二阶段：分配后的成本,传统制造费用的分配：部门分配率,部门B,成本分配,单位水准动因,产品,例1：贝尔电话公司生产两种产品，无绳与常规。现公司有两大生产部门：元件部门和装配部门。元件部门属于机器密集型，而装配部门属于劳动密集型。已知无绳电话的主要成本（直接材料加直接人工）为78000元，产量为10000件，而常规电话的主要成本为738000元，产量为100000件，06年其它相关数据如下。求：两种产品的单位成本。,元件部门,装配部门,制造费用,252000,108000,直接人工小时：,无绳,3000,常规,77000,机器小时：,无绳,4000,常规,36000,无绳电话,常规电话,主要成本,78000,738000,制造费用,29250,330750,总制造成本,107250,1068750,产量,10000,100000,单位成本,10.73,10.69,分配率,无绳电话,常规电话,元件部门,（机器工作小时）,4000小时,36000小时,252000/40000=6.3,25200,226800小时,装配部门,（直接人工小时）,3000小时,77000小时,108000/80000=1.35,4050,103950,合计,29250,330750,二、传统成本会计制度的缺点,间接成本分摊不精确,产品成本仅包含制造成本,重视成本的归集而忽视成本的控制,二、传统成本会计制度的缺点,与单位无关的制造费用,我们在使用制造费用分配时，都是使用单位水准动因，也就是说均假定该产品所消耗的制造费用与其产量密切相关，但问题在于，如果发生的制造费用与产品的产量无关的话，以怎么样呢？例如：生产准备成本。,换句话说，在制造费用中是存在与产品产量无关的一些制造费用，这些费用如果用单位水准动因进行分配的话，是会歪曲产品成本的，特别是在这些费用在制造费用所占比例较大的情况下。,在目前来看，这种费用在企业制造费用中所占比例通常是比较大的。,接例1,：为说明传统的成本计算法如何导致成本的歪曲，我们还是以贝尔电话公司为例。我们假设仅存在四种类型的制造费用，由四个辅助部门提供。为每批生产调整如设备，转移该批产品，提供电力和测试每件产品。具体资料如下：,无绳,常规,作业,作业成本,年产量,10000,100000,生产准备,120000,主要成本,78000,738000,材料搬运,60000,直接人工小时,10000,90000,动力,100000,机器小时,5000,45000,检测,80000,生产次数,20,10,合计,360000,转移次数,60,30,无绳电话,常规电话,主要成本,78000,738000,制造费用,138000,222000,总制造成本,216000,960000,产量,10000,100000,单位成本,21.60,9.60,无绳电话,常规电话,主要成本,78000,738000,制造费用,29250,330750,总制造成本,107250,1068750,产量,10000,100000,单位成本,10.73,10.69,成本歪曲时的症状,1）竞争对手的价格看起来出奇的低。,2）难以生产的产品显示出很高的盈利水平。,3）公司具有一类独一无二的高获利产品。,4）顾客并不抱怨产品的涨价。,作业成本法概述,19531954年，美国会计学者斯托布斯博士的论文收益的会计概念揭开了全面研究“决策有用性目标”的序幕，这对作业成本计算理论的形成有重要意义。 斯托布斯之后，世界各国学者开始关注并研究这一新的成本计算方法。其中，美国哈佛大学青年学者,罗宾库珀,(Robin Cooper)和,罗伯特卡普兰,(Robert Kaplan)发表了大量与此相关的论文和专著，并率先把这种成本计算方法于1988年简称为,ABC,(Activity based Costing)。从此，ABC风靡全世界并在理论上趋于成熟。,资源成本,分配成本,作业,分配成本,产品,直接追溯，资源动因,第一阶段：作业成本库,作业动因,第二阶段：分配后的成本,作业成本计算：两阶段成本分配,直接,材料,成本,直接,人工,成本,间接,费用,成本,产 品,直接,人工小时,（成本动,因）,直接追溯,直接追溯,传统成本系统,间接,费用,成本,直接,材料,成本,直接,人工,成本,直接追溯,直接追溯,机器,加工,作业,成本,组装,作业,成本,质量,检查,作业,成本,机器小,时（成本,动因）,零件数,量（成本,动因）,检查次,数（成本,动因）,产 品,作业成本系统,作业成本法的实施步骤（P88）,划分作业建立成本库,确认成本动因,分摊作业成本,归集产品的直接和间接成本,第一阶段,1、作业的确认,1）什么是作业,作业是采取的行动或执行的工作。通常每项作业均描述为一个行为动词加一个宾语。,2）作业一经确认，便列示在作业清单上，如下表：,作业清单,1、定购材料,2、验收材料,3、检验产品,4、进行新一批的生产准备,5、收集工程数据,6、转移材料,7、焊接元件,8、包装产品,9、运送产品,10、提供空间,11、提供电力,2、将消耗的资源分配到准认的作业中去，形成作业成本。,直接追溯或资源动因,案例分析：大众公司,张三经理准备采用作业成本法。首先从间接人工开始进行分析。企业发生的间接人工为84000元。通过调查，他发现有一半的间接人工都花费在安排订货、采购、准备生产、发出材料上，张三将这些工作统统归集为一类作业，他称之为”处理生产轮换作业”。还有40%的间接人工实际执行的是一种颜色转化另一种颜色的物理转换工作，他称之为执行生产调整准备作业”。在剩下10%的时间内，从事间接人工的员工的工作就是对这四种产品进行记录，主要是填制材料单和传递信息，控制和保持每种产品原材料和产成品存货的最低供应量，改进生产过程等等，张三将其称之为辅助产品作业。,张三完成本作业成本法的第一阶段。,第一、确认了作业：,第二、将资源费用分配给了作业,张三又将注意力转移到公司30000元的计算机系统费用上，通过调查得知80%的机算机资源都用于生产运转作业，这部份费用与处理生产轮换作业密切相关，剩下20%的资源都花费在记录四种产品品种上，这应当属于辅助产品作业。,其余三种制造费用（机器设备、机器动力费、机器动力费）都是为了提供生产笔的机器生产能力而发生的，因此张三增加了一个作业开动机器作业。,处理生产轮换,机器调整准备,辅助,产品,开动,机器,合计,间接人工,50%,40%,10%,84000,计算机费用,80%,20%,30000,修理费,100%,24000,能源费,100%,12000,折旧费,100%,6000,作业费用,66000,33600,14400,42000,156000,注意：作业的分类（P88）,当一个企业具有500种作业和200种产品，我们需要多少条数据呢？,我们至少要算,500个作业成本驱动率,，并且我们还需要知道100000条信息。如果这样的话，作业成本系统将十分繁琐。因此我们需要采取一定的方法进行简化，那就是将作业进行分类，形成同质作业组。,同质作业组,同质作业组中作业具有以下特征：,1、它们有着逻辑上的相关性。,2、它们对所有产品都具有相同的消耗比率。,1、它们有着逻辑上的相关性。,单位水准作业,批量水准作业,产品水准作业,设备水准作业,产出数量层次作业,简单来说，指每生产单位产品便应当进行一次的作业。这一作业所归集的成本应当与产量有着密切联系。,例如：提供电力，直接材料和直接人工作业也是单位水准作业。,批次层次的作业活动,简单来说就是每生产一批产品就应当执行一次的作业。这一作业成本与批次直接相关，能常随批数的变化而变化，但对每批产品的产量而言，又是固定的。,例如：生产准备作业、检验产品（除非每件产品都需要进行检验）、材料搬运等等。,产品层次的作业活动,指衡量与产品种类直接相关的作业，主要指公司内借以维持多种品种产品生产而需要执行的作业。,例如：产品辅助作业,产能层次的作业活动,是指衡量与企业存续、发展相关的作业，这类作业有益于整个企业，而并不针对任何具体产品。,例如：企业行政管理部门的资产产生的折旧，安全设施、厂部管理等等。,2、它们对所有产品都具有相同的消耗比率。,接例1,：贝尔电话公司为例。我们假设仅存在四种类型的制造费用，由四个辅助部门提供。为每批生产调整如设备，转移该批产品，提供电力和测试每件产品。具体资料如下：,无绳,常规,作业,作业成本,年产量,10000,100000,生产准备,120000,主要成本,78000,738000,材料搬运,60000,直接人工小时,10000,90000,动力,100000,机器小时,5000,45000,检测,80000,生产次数,20,10,合计,360000,转移次数,60,30,此时我们将这些逻辑上相关且具有相同消耗比率的作业归总，形成,同质作业组,，再将同组的各作业加总，形成,同质成本库,。,因为在同质成本库中各作业的着相同的消耗比率，因此该成本库中的成本便可用单一作业动因（任选一个）来解释。,批量水准成本库,单位水准成本库,生产准备,120000,电力,100000,材料搬运,60000,检测,80000,舍计,180000,合计,180000,批量水准成本库,单位水准成本库,驱动率1,180000/30,驱动率1,180000/50000,驱动率2,180000/90,驱动率2,180000/100000,无绳电话1,206000,无绳电话1,50003.6,无绳电话2,602000,无绳电话2,100001.8,常规1,106000,常规1,450003.6,常规2,302000,常规2,900001.8,例如张三在分析时就将安排订货、采购、准备生产、发出材料上这些工作统统归集为一类作业，他称之为”处理生产轮换作业”，采用同地作业动因，生产轮换次数。,从事间接人工的员工的工作就是对这四种产品进行记录，主要是填制材料单和传递信息，控制和保持每种产品原材料和产成品存货的最低供应量，改进生产过程等等，张三将其归集为辅助产品作业，采用一作业动因，产品的种类。,第二阶段,1、作业成本动因（activity cost drivers),也可以译为驱动，就是与成本发生数量直接相关的作业衡量标准。,例：,作业,作业成本动因,处理生产轮换,生产轮换的次数,调整生产准备,生产准备调整的次数,搬运材料,搬运材料的次数,辅助产品作业,产品种类,开动机器作业,机器工作小时,具体情况要深入企业进行调查分析。例如，张三在调查“调整生产准备”发现，转换生产黑色笔的时间较短，因为在生产黑色笔时无须在上一轮生产完工后倒掉剩下的蓝墨水，但生产红色笔就较为麻烦。因此黑色笔的生产准备时间为2小时，蓝色笔的生产准备时间为2.4小时，红色笔与紫色笔的生产准备时间为5.6小时。此时对于调整生产准备这一作业，我们应当以调整生产准备的时间为作业成本驱动因素。,2、作业计量（activity measure),是指归集成本集间，作业动因的数量。例如：作业为生产准备作业，作业成本动因是生产准备的次数，作业计量就是企业发生了几次生产准备。生产了多少件产品，消耗多少直接人工小时，搬运了几次材料。,三、分摊作业成本-计算作业成本驱动率,作业成本驱动率,=作业成本/作业动因的数量,分摊作业成本-计算某产品分配到的成本,=作业成本驱动率该产品消耗的作业动因的数量,蓝色,黑色,红色,紫色,总计,直接人工小时/件,0.02,0.02,0.02,0.02,2000,机器工时/件,0.1,0.1,0.1,0.1,10000,生产轮换次数,70,65,50,15,200,调整时间/轮,4,2.4,5.6,5.6,调整时间总额,280,156,280,84,800,产量,50000,40000,9000,1000,100000,种类,1,1,1,1,4,作业成本,作业成本驱动,成本驱动量,作业成本驱动率,处理生产轮换,66000,轮换次数,200次,330/轮,调整生产准备,33600,调整时间,800小时,42/小时,辅助产品作业,14400,产品种类,4,3600/种,开动机器作业,42000,机器小时,10000,4.2/小时,蓝色笔,黑色笔,红色笔,紫色笔,处理生产轮换,作业驱动率330/轮,作业动因数量,70,65,50,15,作业成本小计,23100,21450,16500,4950,调整生产准备,作业驱动率42 /小时,作业动因数量,280,156,280,84,作业成本小计,11760,6552,11760,3528,辅助产品作业,作业驱动率3600/种,作业动因数量,1,1,1,1,作业成本小计,3600,3600,3600,3600,开动机器作业,作业驱动率4.2/小时,作业动因数量,5000,4000,900,100,作业成本小计,21000,16800,3780,420,作业成本小计,59460,48402,35640,12498,蓝色,黑色,红色,紫色,合计,销售量,50000,40000,9000,1000,100000,售价,4.5,4.5,4.65,4.95,销售额,225000,180000,41850,4950,451800,直接材料,75000,60000,14040,1650,150690,直接人工,30000,24000,5400,600,60000,制造费用,90000,72000,16200,1800,180000,销售毛利,30000,24000,6210,900,61110,毛利率,13.6%,13.3%,14.8%,18.2%,13.5%,大众公司产品获利能力分析,蓝色,黑色,红色,紫色,合计,销售量,50000,40000,9000,1000,100000,售价,4.5,4.5,4.65,4.95,销售额,225000,180000,41850,4950,451800,直接材料,75000,60000,14040,1650,150690,直接人工,30000,24000,5400,600,60000,制造费用,福利费40%,12000,9600,2160,240,24000,其它,59460,48402,35640,12498,15600,销售毛利,48540,37998,-15390,-10038,61110,毛利率,21.6%,21.1%,-36.8%,202.8%,13.5%,大众公司产品获利能力分析,作业成本动因的分类,业务动因,持续时间动因,密度（直接）动因,业务动因,作业发生的次数。,例如：产品的生产数量、生产准备次数、搬运材料的次数。,评价：三种成本动因中花费成本最少，但也是精确度最差的成本动因。因为这种动因假定每次执行作业总是花费同等的费用。,以生产准备为例。如果采用生产准备的次数为成本动因，就已经假定所有的生产准备都耗用相同的时间。如果执行作业在不同产品之间差异很大的话，成本会被歪曲。,持续时间动因,执行作业所需的时间,例如：机器工作小时、生产准备小时。如果不同产品所需作业量的差异很大的话，就应当运用持续时间动因。,还是以生产准备作业为例，如果A产品进行生产准备时间为10分钟，而B产品进行生产准备时间为80分钟时，则不能用生产准备次数作为作业动因，而是用生产准备时间作为作业动因。,评价：,成本,花费比用业务动因时大，但更为,精确,。两者的选择是一经济学的问题。,密度（直接）动因,根据每完成一次作业所使用的资源来计量相关的成本,对于某些作业而言，持续时间动因还是不够精确，原因在于持续时间动因是假定所有的小时时间的成本是相等的。还是以生产准备成为例。某项特殊产品的生产，在进行生产准备时，不仅需要专门的调整准备和质量控制，还会需要在每次生产准备之前进行专门测试和检验。而其它产品可能不需要专门有人员，一般人员就可以了。,评价：准确性最高，但成本最昂贵。,ABC系统的设计者往往被ABC系统潜在能力所吸引，设计了数以千计的作业，但收集有关数据的成本是相当高昂的，这些成本超过了由于决策改进而节约的成本。我们要记住，ABC系统的目的是拥有最好的成本系统，而不是最精确的成本系统。,作业：某企业同时只生产A、B、C三种产品，其中A是老产品，每批生产10000件，年产120000件。B产品是适应顾客要求改进的产品，每批生产品100件，年产60000件。C产品是新产品，每批生产10件，年产12000件。三种产品的生产成本如下：（单位：元）,企业制造费用主要用于以下作业消耗,成本项目,A产品,B产品,C产品,合计,直接材料,600000,360000,96000,1056000,直接人工,240000,120000,24000,396000,制造费用项目,数额,整备工作,724800（元）,采购材料,540000（元）,搬运材料,560000（元）,提供电力,160000（元）,每生产一次需要一次标准的整备工作。,A、B、C产品移动次数为分别为：,25、50和100,。,A、B、C产品的材料购货订单数分别为：,200、400和1400,。,A、B、C产品直接人工小时比为：,10：5：1,作业,分配率,A,B,C,主要成本,840000,480000,120000,整备工作,724800/1812=400,4800,240000,480000,采购材料,540000/2000=270,54000,108000,378000,搬运材料,560000/175=3200,80000,160000,320000,提供电力,160000/16=10000,100000,50000,10000,合计,1078800,1038000,1308000,单位成本,899,173,109,三、作业成本法的优点与缺点,二、作业成本法的基本步骤归纳,（1）确认和计量各种资源耗费，将资源耗费价值归集到各资源库,（2）将企业经营流程划分为各项作业,（3）分配资源成本,确认作业所包含的资源种类，也就是确认作业所包含的成本要素（项目）。,确立各类资源的资源动因，将资源分配到各受益对象（作业），据此计算出作业中该成本要素的成本额。分配到作业的每一种资源就成为该作业成本库中的一项成本要素。,开列作业成本计算单，汇总各成本要素，得出作业成本库的总成本额。, 选择作业动因，把作业成本库的成本分配到产品，并开列产品成本计算单。,确认各作业的作业动因，并统计作业动因的总数，据此分别计算各作业的单位作业动因的制造费用分配率。,统计各成本对象所耗作业量（或作业动因数）。成本对象是成本分配的终点，分配到产品的成本反映了成本对象消耗的作业成本。,计算不同成本对象各自承担的各项作业成本，开列产品成本计算单。,四、,作业成本法与传统成本法的比较,小批量个性化定制产品的成本在作业成本法下要比传统成本制高出很多，因为这种产品的工艺相对复杂，占用间接费用的资源也就相对更多。传统成本制下假设两种产品生产不论工艺，都按照直接人工小时分摊制造费用的方法，显然扭曲了产品成本的真实信息。,2、采用多元分配基准，对产品间接费用的分配更为合理。“作业”是作业成本法的基本成本对象 ，可以提供各项作业耗费的成本信息，因此能为管理人员展开作业管理并改善作业链成为可能。,3、作业成本法是更广泛的完全成本法。对于营销、产品设计等领域发生的成本，只要这些成本与特定产品相关，则可通过有关作业分配至有关产品（或其他成本对象）中。这样所提供的成本信息更有利于企业进行定价等相关决策。,五、作业成本法的应用,通过计算更准确的成本信息，用于经营决策,产品的定价,供应商的选择,案例分析：,大众电线公司所报务的两位客户A和B的规模相近，相关资料如下：,A,B,销售额,320000,320000,销售成本,154000,154000,销售毛利,166000,166000,销售、管理费用,111000,111000,营业利润,55000,55000,利润率,17%,17%,销售主管认为两个客户的盈利能力并非如此。他分析提出：B客户往往小量订购该项产品，又要求快速发货；并且经常要求公司改善产品以满足其需要。而客户A大量订货，并无多大要求。因此他提出将作业成本法运用到销售领域来，相关资料如下：,A,B,定单份数,20,200,消耗公司服务时间,1000,5000,处理客户订单作业成本,66000,为客户服务,60000,剩余96000元则是与销售成产品数量直接相关,作业,成本,作业成,本驱动,成本驱动量,作业成本驱动率,处理客户订单作业,66000,定单份数,220次,300/份,为客户服务,60000,消耗公司服务时间,6000小时,10/小时,处理客户订单作业成本,为客户服务成本,其它成本,合计,A客户,300,20,=6000,101000,=10000,48000,64000,B客户,300,200,=60000,105000,=50000,48000,158000,A,B,销售额,320000,320000,销售成本,154000,154000,销售毛利,166000,166000,销售、管理费用,64000,158000,营业利润,102000,8000,利润率,32%,3%,总结：作业会计系统比传统会计系统更复杂更昂贵，但是，无论是在制造业和非制造业，越来越多的组织因各种原因正在采纳作业会计系统。,1、激烈的竞争压力导致毛利下降。公司也许知道其全部毛利，但通常不准确知道每一产品或服务的毛利。某些产品盈利，某些产品亏损但究竟是那种产品必须知道准确的成本。,2、经营的复杂性增加，引起产品和服务类型及客户类型的更加多样化。资源消耗因产品和客户不同有很大不同。,3、新兴生产技术使间接成本比例增加。直接人工正在被自动化设备所取代。间接成本有时超过总成本的50%,4、技术飞速发展缩短了产品的生命周期。如成本计算错误，没有时间作价格或成本计算调整。,5、由于不正确的成本确定引起的错误决策成本巨大，拥有正确成本信息的公司具有更大的优势,6、计算机技术降低了开发和运转跟踪许多作业活动的成本系统的成本,第二节 作业成本管理ABCM,作业成本法虽然起源于成本计算的精确性动机，但其意义已完全超越了成本计算精确性要求这个层面，深入到企业作业链-价值链重构，乃至企业组织机构设计问题。但是，作业成本法只是认识作业链-价值链的手段，作业管理才能改造和优化作业链-价值链。因此，从作业成本计算发展到作业管理就成为必然。,二、,作业过程分析,1区分增值作业与非增值作业,增值作业的基本特点在于它能增加传递给客户的价值，企业如果消除了这类作业，就会影响客户愿意支付的价格。增值作业有两种类型：一种是给客户带来价值的作业，如包装和及时送货等；另一种是保证企业正常运转的必不可少的作业，如付给员工工资虽不能为客户直接带来什么利益，但却是企业所必须的作业。,非增值作业是指对增加客户价值没有贡献的作业，客户不会因为企业消除这类作业而降低所愿意支付的金额。,非增值作业的判断标准是：企业把该作业消除后仍能为客户提供与以前同样的效果。在企业经营活动开展过程中有许多非增值作业，例如：存货的存储、分类、整理和搬运；产品因质量问题所进行的返修、重复检测；等待工作等等。对于非增值作业来说，企业应考虑的不是如何使它们更有效率，而是如何消除这些非增值作业。,2作业价值分析,作业价值分析是通过对作业的识别与计量，资源费用的归集与确认，产出消耗作业的确认与计量，产出成本费用的归集等步骤和方法，分析评价作业的有效性和增值性，以提高作业效率、减少资源消耗、增加产出价值的一种分析方法。,作业价值分析的最终目的是提高产出对客户的价值，因此可以用产出价值为标的。产出价值的大小与作业效率和作业价值成正比，影响作业效率的因素有作业量和资源消耗，影响作业价值的因素有产出功能和作业量，作业价值分析模型如下：,产出价值=作业效率作业价值,其中：作业效率=作业量/资源费用,作业价值=产出功能/作业量,作业价值分析从分析层次上可以分为资源动因价值分析、成本动因价值分析和作业综合分析三部分。,（1）资源动因价值分析,资源动因价值分析是通过对作业的识别、计量，作业消耗资源费用的确认与归集，分析评价各项作业有效性的方法。,资源动因价值分析的程序是：调查生产活动从采购、入库、储存、加工、检验、运输到客户的全过程；在熟悉生产流程的基础上识别、计量作业，并将作业适当合并或分解，建立作业中心；归集资源费用到各相应的作业；分析作业消耗资源的情况，确定作业的有效性。,（2）成本动因价值分析,成本动因价值分析是通过产出对作业消耗的确认、计量，作业成本库费用的分配与产出成本的归集，分析评价各项作业增值性的方法。,成本动因价值分析的程序是：从构成作业成本库的各项作业中，选择代表作业，计量成本动因分配率；确认并计量各产出消耗的代表作业；计算、归集各产出的作业成本；分析各作业对产出的贡献，确认作业的增值性。,（3）作业的综合分析,在进行了资源动因价值分析和成本动因价值分析后，还应分析各项作业之间的联系，这就是作业的综合分析。,物流的各种作业相互联系，形成作业链。作业链上的各个作业好比是链环，作业之间的联系好比是链结。无“环”就无法形成“结”，无“结”也形不成链。所以不但要分析链上的各个作业，还要分析各作业之间的联系。即使链上的每个环都是增值高效作业，也可能由于“结”的问题，影响整个作业链的效率和价值。理想的作业链应是作业与作业之间环环相连，无开断和重叠，作业之间的等待、延误应最小。,3作业执行效果分析,分析作业执行效果目的在于对作业的执行过程实施控制，以寻求降低作业成本的机会。作业效果的优劣，可以从以下三个方面加以衡量：作业的成本高低；完成作业的必要时间；工作质量的好坏。以定货作业为例，可以考虑：一次定货的平均成本；一次定货需耗用的时间；一个月内发生的定货过失次数等。,三、经营过程改善,作业管理的目的之一在于企业经营过程的持续改善。作业分析为实现这一目的提供了必要的信息，利用这些信息，企业可以从以下方面着手进行经营过程的持续改善。,1、重构作业链,大致包含以下内容：,（1）尽量消除非增值作业,消除非增值作业是改善经营过程的最重要的环节。企业应对所有不必要的作业予以消除，对于那些无法彻底消除的非增值作业，应最大限度地降低其成本及所消耗的时间。,（2）合并被划分过细的相关作业,对于那些被划分得过细的，却又关系密切、属性基本相同的作业应予以合并，以便减少成本动因的数目，降低系统的复杂性和实行成本，提高作业过程的总体效率。例如，可将“出库计划”、“出库管理”“出库调度”等作业合并为“出库协调”作业。,（3）作业分解,如果某个作业包含了不同类的业务，而这些业务中的每一项又具有一定的复杂性，那么，就应将该作业按业务的性质进行拆分，以便能提高作业效率。例如，“材料采购作业”中包含了“购货”、“验货”和“收货”三种不同性质的业务，因此可以按上述三种不同业务类型，相应分解为三项不同的作业。,（4）改善作业流程,作业流程的改进原则上应使整个作业过程时间最短，并且成本最低。例如，通过改变作业地点布局来缩短在产品间的传递距离，从而实现降低整个作业的而是时间消耗。通过增设“材料处理”作业，使得一系列加工作业效率大大提高，同时次品率又可大幅度减少，废品损失成本大幅度降低。,2、合理配置资源,在企业物流活动开展过程中，资源总体利用效果未能最优化的原因在于不同作业的产出水平相差较大，致使个别作业利用率接近饱和，而其余作业利用率却与达到饱和状态相距甚远，由此造成人员空闲、机器设备闲置等资源浪费现象。企业只有首先明确各项作业利用率，才能从根本上改善资源总体利用效果。利用作业成本法，企业易于获得作业利用率的有关信息。,3、优化作业,优化作业的目的在于降低作业单位产出成本，缩短作业时间和提高作业质量。实行作业优化可按以下步骤进行：,（1）选择优化潜力较大的作业,（2）缩短作业周期，降低作业成本,（3）提高作业质量水平,四、作业管理对企业管理的重大开拓,作业管理必须突出重点，不能平均使用力量，应该把重点放在物流系统设计、适时生产系统和全面质量管理等基本环节上。,1、产品设计,产品设计对产品性能、所用材料、组织生产的工艺流程乃至企业整体作业链-价值链都具有关键性的影响。据估计，产品成本有60%80%在产品设计阶段就已经确定了。产品一旦投入生产，降低成本的潜力就不大了。成本虽然发生于生产活动过程，但是其根源却在产品设计。,产品设计是企业最重要的作业动因和成本动因。产品成本是由作业引起的，不同产品设计方案所需的作业不同，各种作业的耗费也不同。要降低产品成本，就必须从产品设计开始，应用价值工程和作业成本计算所提供的信息，根据客户的要求，进行作业分析，修订产品设计，使产品设计在保证满足客户服务要求的前提下，尽量选用成本较低的作业，消除一切不必要的作业，降低作业耗费，优化企业物流的作业链-价值链。,2、适时生产系统,适时生产系统是最近20年来高新技术广泛应用于生产领域，在生产高度电脑化、自动化的基础上形成的新的生产管理系统，其目标就是消除一切不必要的作业。例如，与存货有关的储存、维护、归类、整理等作业，因存货质量问题、供产销各阶段的停工待料或脱销等问题而引起的作业就是不必要的作业。,适时生产系统要求企业在供产销的各个环节尽量实现“零存货”。也就是说，在供应阶段，企业所需要的原材料、外购件能保质保量“适时”供生产使用；在生产阶段，各个生产环节密切配合，协调一致，前一道工序按后一道工序的要求“适时”地、保质保量地提供半成品；在销售阶段，按客户的要求，保质保量，“适时”地将产品送到客户手中。总之，通过适时生产系统，力求消除一切不必要的作业，从而达到优化企业物流作业链-价值链的目的。,3、全面质量管理,全面质量管理是为了达到使客户完全满意而且在最经济的水平上进行生产、提供服务之目的，相应的使企业各部门在质量开发、质量保持及质量改善上所作的努力形成的卓有成效的体系。它包括了关注客户的满意程度，员工的参与度和持续的质量改进。通过其实施，对产品从设计、生产到使用的全过程都加强了质量控制，参与人员由专业的质检人员扩大到生产工人。,总之，产品设计是企业最重要的成本动因，适时生产系统是没有任何浪费地执行各种作业，而全面质量管理则是没有任何缺陷地执行各种作业。产品设计、适时生产系统和全面质量管理，三位一体，缺一不可。它们三者只有同步进行，相互配合，才能相得益彰，优化企业物流的作业链-价值链。因此，作业管理必须把重点放在物流系统设计、适时生产系统和全面质量管理等基本环节上。,