全面培训管理(最新版)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,全面培训管理,Building An Effective Training System,主讲人: 刘向明,培训管理的难点,投入的有效性,需求的针对性,内容的系统性,形式的复制性,人员的差异性,参与的积极性,评价的客观性,预算的稳定性,计划的操作性,2,本次培训将帮助您：,系统性：全面认识培训,专业性：理解培训的普遍规律,操作性：了解培训体系的建设过程,针对性：结合企业现状进行改进,创新性：了解学习型组织的建设要点,培训管理专家,3,前言,关于培训,广义的培训,培训：提高绩效能力，丰富知识、发展技能,开发：提高继任能力，培养管理者,学习是个人行为,培训是组织行为,5,培训是什么,行为转换机制,把组织行为转换为个人行为,把个人行为转换为组织成果,资源转换机制,把组织资源转换为个人资源,组织记忆到职业技能,企业文化到职业态度,把个人资源转换为组织资源,个人能力到组织记忆,敬业精神到企业文化,6,成果,组织发展,绩效提高,开发体系,培训体系,组织行为：培训管理,个人行为：学习发展,绩效能力,继任能力,7,资源,组织记忆,企业文化,职业,技能,职业,态度,培训开发,个人资源,企业资源,8,鸡蛋悖论,先有鸡？先有蛋？,知识暴涨：近50年产生的知识总量超过前5,000年的总和。每两个月知识总量翻一番。,知识普及：从1970s起，新知识从产生到普及的平均时间为3.6年。,9,技能,过去,：欧洲平均经济增长率为1%，技能更新周期为30年。,后来,：美国平均经济增长率为2%，技能更新周期为8年。,现在,：中国经济增长率为9%，技能更新周期会是,年？,将来,？,企业：将培训进行到底,个人：将学习进行到底,10,第一章,培训目标,战略目标,组织弹性：后备管理人员、技能丰富化,组织变革：顾客导向型组织、学习型组织,核心能力：容易复制、难以模仿的能力,核心能力存在于人与资源的关系之中，尤其是人与人的关系之中，例如：,硬骨头六连、好八连、钢七连,企业文化,12,其他收益,行业成本，降低行业毛利，淘汰对手,资本转换，货币资本转换成人力资本,收益转化，短期收益转化为长期收益,求职预期，降低竞争对手招聘号召力,人员成本，降低对个人经验的依赖,工作绩效，降低工作难度，提高绩效,员工感受，提高工作满意度,相对公共教育，企业大学有什么优势？,13,常规目标,工作态度,价值取向,工作知识,工作技能,多样技能,团队精神,内部沟通,合作方式,管理知识,领导技能,14,龟兔赛跑,第一次比赛，兔子睡着了，乌龟竟然赢了,态度决定一切,目标1：工作态度,15,态度,Attitude：主体对客体的情感性和评价性概括,职业态度,Calling, vocation：天职、神的召唤,主体：职业者，客体：职业,个人所从事的作为主要生活来源的工作,工作态度,客体：公司、环境、职位、上级、同事、下级、工资、福利、感受、工作时间、劳动强度、发展机会,16,态度,赎业债 Expiating sinful soul,讨生活 Making a living,打石头 Cutting a stone,长技艺 Developing craft,砌石墙 Making a wall,建教堂 Building a cathedral,渡世人 Saving people,企业文化,17,第二次,奖品是小鱼，兔子不感兴趣，乌龟又赢了,价值观决定态度,目标2：价值取向,18,价值观,Value：个人理想的生活方式和达成理想的路径,终极价值观：理想的生活方式,工具价值观：达成理想的路径,共同愿景,共同的行为方式,企业文化,19,第三次,兔子通过学习，知道乌龟要冬眠，约定冬天和乌龟赛跑，乌龟缺席，兔子很轻松就赢了。,知识也能决定成败。,目标3：工作知识,20,知识,知识,(Knowledge),：,完成任务必须掌握的数据、词汇、概念、常识、事实和程序。,科学知识、文化知识,科学精神：追根溯源,科学方法：可控制实验,科学结论：可控条件下目标结果的重复出现,21,第四次,兔子全力以赴，从头到尾一口气跑完，领先乌龟好几公里。赢了！,在工作愿意相同的情况下，技能决定成败。,目标4：工作技能,22,技能,技能,(Skills),：,完成任务必须掌握的工具使用方式、个人行为方式、信息传递方式和人际交往方式。,职业本能,先天本能,inherited instinct,习得本能,learned instinct,社会本能,social instinct,技能培训：形成职业本能,23,第五次,比赛的终点在几公里外的河对面。,兔子一路领先，最后还是乌龟赢了。,在复杂环境中，多样技能决定成败。,目标5：多样技能,24,多样技能,特种兵的价值：多样技能,单一技能的麻烦,帕金森定律：,工作会自动放大以适应分配给工作的时间。,单一技能的结果,结构化人才短缺,25,第六次,兔子背着乌龟跑，乌龟背着兔子游,双方的个人成绩都提高了,团队合作比相互竞争更有效率,目标6：团队精神,26,兔子和乌龟愿意合作，但语言不通，无法交流，合作的效率还不如单干,沟通是合作的前提,目标7：内部沟通,第七次,27,第八次,兔子负责陆路，乌龟负责水路,能力得到了最大的发挥，是效率最高的合作,扬长避短的合作方式比取长补短的方式有效率,目标8：合作方式,28,第九次,狮子王重新制定规则，同类竞赛、计个人成绩,兔子们和乌龟们越活越累，效率远不如团队,对效率影响最大的因素是管理，不是个人能力,目标9：管理知识,29,第十次,狮子王学了管理学，知道如何管理,但兔子和乌龟害怕狮子王，都躲得远远的,管理知识不一定成事，领导方式足够坏事,目标10：领导技能,30,第二章,培训内容,培训内容,归化培训：企业文化、员工关系、职业素质,入职培训：任务目标、流程、标准和要素,岗位培训： 工作知识、工作技能、多样技能,内部沟通：人际沟通、团队沟通、组织沟通,管理开发：管理知识、思维能力、领导技能,核心能力：工作方式、协作方式、协作机制,胜任力模型competency model,32,销售人员胜任力模型(例),顾客拜访,乐观亲和(,基本素质,),人际沟通(,基本素质,),服务意识(入职培训),商务礼仪(入职培训),函电沟通(入职培训),顾客需求分析,行业知识(入职培训),顾客档案(入职培训),产品推介,学科知识(,基本素质,),产品解说(入职培训),客情维护,关系维护(,基本素质,),定期回访(绩效考核),商务谈判,合同条款(入职培训),问题处理(入职培训),自我管理,成就动机(,基本素质,),追随能力(,基本素质,),目标管理(,基本素质,),团队协作(,基本素质,),33,针对全体人员的培训,自我管理,商务礼仪,情绪智力,团队意识,思维能力,沟通能力,时间管理,问题处理,压力调节,终生学习,34,针对营销人员的培训,顾客需求定义,顾客体验分析,市场信息收集,竞争对手分析,产品推介,渠道管理,终端管理,促销管理,商品陈列,品牌管理,35,针对生产运营的培训,现场管理,安全管理,品质控制,成本控制,设备管理,工艺管理,流程管理,订单管理,物流管理,仓储管理,36,针对财务人员的培训,统计核算,报表编制,现金管理,单证管理,成本管理,资产管理,税务筹划,预算管理,财务预测,管理会计,37,针对HR人员的培训,人员规划,面试甄选,薪酬福利,员工激励,培训开发,绩效评估,工作分析,工作设计,流程设计,员工关系,38,基层主管晋升前培训,任务分析,预案开发,下属激励,下属指导,绩效面谈,会议沟通,团队管理,追随能力,冲突处理,组织沟通,39,中层经理晋升前的培训,目标管理,任务管理,预算管理,授权管理,会议主持,职能沟通,规则制定,标准开发,过程控制,绩效诊断,40,高层经理晋升前的培训,目标分解,结构塑造,趋势预测,风险评估,公众展示,团队开发,文化建设,变革发动,混乱驾驭,模糊决策,41,带福利倾向的培训,健康讲座,心理辅导,婚姻家庭,投资理财,亲子教育,42,胜任力模型检索,一级检索：职位说明书,职位说明书=工作说明书+任职要求,任职要求=任职资格+高绩效特征(排序),二级检索：胜任力词典,在任职要求中找出的胜任特征代码,根据代码在词典中找到对应的能力,明确能力的评价标准和评价方法,三级检索：培训项目,四级检索：培训实施方案,43,培训内容,标准化,概念准确,逻辑清晰,系统化,学科系统,运营系统,相对稳定、持续改进,44,第三章,培训形式,三类培训形式,基准式,提供标准，对比改进,体验式,创造机会，自主学习,导师制,针对个体，全面指导,46,培训形式 OURS SIMPLER,外委培训 Outsourcing：外部教育机构、培训机构,接替安排 Understudy assignment：助理，继任计划,工作轮换 Rotation：制度性轮换、自主性轮换,自我学习 Self-learning：指定阅读、工作扩大,领导替代,Substitutes for Leadership,：规范、预案,模拟练习 Imitation：情景模拟、讨论、工作样本,导师教练 Mentoring & coaching：师徒制度,项目小组 Project group：专项小组、主题讨论,授课指导 Lecture：讲座、研讨、委托培训、学院,评估指导 Evaluation：绩效、能力、评介、生涯,反向指导 Reverse direction：新观点、新视角,47,1 外委培训,外部培训教育机构,大学，如MBA、PMP,培训公司，如公开课,咨询公司，如咨询项目组,顾问公司，如私人教练,48,2 接替安排,继任计划,管理培训生,助理、见习,制度性休假,49,3 工作轮换,技能丰富化管理,Skill enrichment management,职能、职级分割导致技能单一,技能单一形成技能短缺的同时人员过剩,任务薪酬：降低工资成本同时提高个人工资,交叉培训：各职能相互培训,岗位轮换：一专多能的T型人才,50,两种轮换形式,制度性轮换，开发线路图,自主性轮换，自我管理团队,自我管理团队,外部目标,内部管理,人员无边界,51,4 自我学习,指定阅读、指导阅读、工作扩大,指定阅读,企业文化、员工手册、工作手册、管理规范手册,指导阅读,综合管理类教材、专业管理教材,工作扩大,水平扩大：增加任务,垂直扩大：增加责任,52,指定阅读,企业文化手册,员工手册,作业指导书,工具使用手册,设备操作手册,服务规范手册,基础概念手册,领导行为手册,危机处理预案,外购书籍和教材,MBA教材,专业教材和书籍,专业报刊杂志,自编教材,53,指定阅读书目(例),综合管理人员：,管理学,斯蒂芬罗宾斯等著,人民大学出版社,领导学,理查德哈格斯等著,清华大学出版社,管理沟通,查尔斯,E,贝克著,人民大学出版社,营销管理人员：,管理学,(,同上,)、,领导学,(,同上,),营销管理,亚洲版,第,3,版,菲利普科特勒等著 人民大学版社,消费者行为学,罗格,D,布莱克等著,机械工业出版社,品牌管理,里克莱兹伯斯等著,机械工业出版社,生产管理人员：,管理学,(,同上,)、,领导学,(,同上,),运作管理,第,4,版,罗杰施罗德著,北京大学出版社,财务管理人员：,管理学,(,同上,)、,领导学,(,同上,),成本与管理会计,第,11,版,查尔斯,T,亨格瑞著,人民大学出版社,人事管理人员：,管理学,(,同上,)、,领导学,(,同上,),人力资源管理,第,9,版,加里戴斯勒著,人民大学出版社,工业与组织心理学,第八版,Duane P. Schultz,等著,中国轻工业出版社,管理技能开发,第,5,版,大卫,A,威坦等著,清华大学出版社,决策管理人员：,管理学,(,同上,)、,领导学,(,同上,),决策与判断,斯科特普劳斯著,人民邮电出版社,战略管理,加斯塞隆纳等著,机械工业出版社,54,概念手册,基础概念的定义汇编成册，如,管理：通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，有效果地、高效率地实现组织目标的过程。,领导：向追随者提供动机的过程,领导力：领导者、追随者和情景之间的关系。,培训：组织资源和个人资源相互转换的机制。,激励：改变他人动机强度、方向和持续性的过程。,品牌：顾客的消费意愿和消费习惯。,价值：主体对客体有益性的认知。,组织结构：把目标分解成行为，再把行为合并为成果的机制。,55,5 领导替代,降低管理行为的不确定性,用章程替代个人意志,用规范替代随意行为,用预案替代临时决策,用组织记忆替代经验,56,领导行为手册,把规范的领导行为编成手册，例如：,工作面谈,事先在纸上列出面谈的目的和内容,通知被面谈者，说明面谈的目的和内容,双方呈90度坐下，不能面对面或肩并肩,双方座位一样高,双方的视线集中在纸上,下级说话时，上级做记录,下级说完后，上级重复对方的要点,57,领导行为手册,会议发言,会议主持,工作报告,文件批复,绩效诊断,绩效指导,常规工作情景,结合模拟演练,晋升之前培训,非常规情景,危机管理预案,媒体采访预演,把决策变成流程,把领导变成技能,58,6 情景模拟,工作样本、情景模拟、情景讨论、户外拓展,工作样本：,关键任务模拟，如设备操作、顾客接待,情景模拟：,文件筐，关键情景模拟，例如火灾、媒体采访,情景讨论：,讨论无法模拟的情景，例如对手降价、高层流失,户外拓展：,团队合作、目标管理、沟通交流等等模拟,59,7 导师教练,个性化的培训方式，标准化培训的补充,导师制度,外部导师，例如高管辅导、项目专家,教练制度,内部教练,言传身教，把工作过程变成培训,例如：主题研讨、情景讨论、模拟董事会,60,8 项目小组,专项小组,在专项小组中接受主题培训,例质量管理小组、全员营销小组、流程再造小组,无领导小组,定期沟通，主题讨论，适合思维和沟通培训,例如头脑风暴、魔鬼建议、天使建议,61,9 授课指导,计划授课、主题讲座、专题研讨,信息量大，效率高,适合的主题,基础原理，例如管理学、组织学、营销管理,基础技能，例如任务分析、目标管理、团队管理,通用技能，例如管理技能、领导技能、决策技能,注意要点,结合胜任力模型选择主题,按组织体系和学科体系选择主题,避免市场概念、企业概念和学科概念的冲突,62,10 评估指导,行为评估、能力评估、评价评估、生涯规划,行为评估：以行为规范为基准的评估,能力评估：以胜任力模型为基准的评估,评价评估：以良好评价为基准的评估,生涯规划：以更高职位的胜任力模型为基准的评估,63,10.1 行为评估,绩效提升,行为改进,工作职责,关键任务,关键行为,行为规范,绩效表现,工作行为,行为指导,64,行为锚(例),当顾客询问商品所在位置时：,5分 把顾客带到伸手能够触摸到商品的位置,4分 把顾客带到能看到商品的位置,3分 把顾客带到能看到货架的位置,2分 用顾客语言说明商品所在的楼层和具体位置,1分 用内部言语说明商品所在的楼层和具体位置,更适合入职培训,65,10.2 能力评估,工作职责,胜任力模型,关键任务,能力测评,绩效表现,能力水平,能力项目对比,项目指导,绩效提升,能力改进,66,10.3 评价评估,360,评估,绩效提升,评价改进,本人,下级,上级,顾客,平级,评价反馈,项目指导,开放职位的,360,评估,67,10.3 评价评估,封闭职位的三级评估,三级,评估,绩效提升,评价改进,三级评价反馈,项目指导,本人,下级,上级,平级,平级,68,360,评估,被评估人记名,评估人不记名,大范围,信箱收集,结果反馈,改进指导,员工满意度调查,69,10.4 生涯规划,胜任力模型,目前职位,可晋升职位,胜任力模型,生涯规划,职业发展,能力提升,个人,KSA,能力项目提高计划,70,10.5 综合评估,项目指导,能力评估,行为评估,项目指导,评价评估,项目指导,项目改进,绩效提升,职业发展,71,评估要点,定义模糊概念，如态度、责任感、敬业精神、职业道德、团队精神等等,确定每一个评估项目的量化标准,针对每个项目准备相应的改进方案,72,11 反向指导,由年轻人或外部人员提出新观点,防止,集体无意识,控制幻想,循环论证,73,第四章,培训需求,培训需求的确定,胜任力网格,开发线路图,绩效问题诊断,绩效评估,需求调查,Need, want, demand,75,1 胜任力网格,(competency grid),横向：A、B、C、D、E各职级的职级胜任力,纵向：19各职能的职能胜任力,1,2,3,4,5,6,7,8,9,职能,管理开发,决策层,E,顾,营,物,人,财,信,生,创,危,高层,D,客,销,流,力,务,息,产,新,机,中层,C,服,管,管,资,管,管,管,管,管,基层,B,务,理,理,源,理,理,理,理,理,操作层,A,岗位培训、专业培训,职级,招聘标准、归化培训、入职培训,76,应用(例),招聘一名人事经理C4，他应该接受的培训为：,归化培训、 4职能的专业知识、专业技能培训；C职级的领导技能培训,1,2,3,4,5,6,7,8,9,职能,管理开发,决策层,E,顾,营,物,人,财,信,生,创,危,高层,D,客,销,流,力,务,息,产,新,机,中层,C,服,管,管,资,管,管,管,管,管,基层,B,务,理,理,源,理,理,理,理,理,操作层,A,专业知识、专业技能,职级,招聘标准、归化培训、入职培训,77,2 开发线路图,职位说明书中注明,可轮换职位,可晋升职位,晋升之间应轮换的职位,例如：晋升部门经理前应轮换的职位,销售部渠道经理,营销部品牌经理,HR部流程经理,财务部预算经理,78,3 绩效问题诊断,绩效问题的原因,流程因素：流程再造,资源因素：预算管理,机制因素：机制调整,结构因素：结构调整,文化因素：文化重塑,人员因素,动机：态度转变(培训)、激励机制,知识：知识传授(培训)、指定阅读,技能：内部开发(培训)、外部获取,79,案例讨论,某金融企业希望对销售人员进行时间管理和冲突处理两个培训。,原因：销售状况低于预期、销售人员对其他部门抱怨很多。希望通过时间管理培训提高销售人员的工作效率。希望通过冲突处理培训减少内部冲突。,对象：新招销售人员，金融和经济学硕士,这种安排是否合理？,如果不合理，应该怎么做？,80,4 绩效评估,行为评估：普遍需要改变的行为,能力评估：普遍需要提高的能力,评价评估：评价普遍偏低的项目,例如：,普遍对沟通效率不满，加强沟通培训,普遍对领导方式不满，加强领导技能培训,普遍对服务态度不满，加强服务意识培训,81,5 需求调查,培训需求问卷表,本人需要什么培训,下级需要什么培训,上级需要什么培训,不可不认真，不必太认真,82,第五章,培训效果,培训效果的体现,绩效改进,上级评价,学员感受,学习兴趣：启发后期的自主学习,成年人学习习惯,自主性：开放平等的环境,现实性：对工作的直接帮助,指导性：普遍的规律,84,方式与效果,知识传递,态度改变,思维能力,人际技能,体验强度,知识记忆,适合人数,可操作性,计划授课,5,1,2,1,1,5,5,5,主题讲座,4,2,3,2,2,4,4,4,专题研讨,3,4,5,3,3,4,3,3,案例研究,2,3,4,2,3,3,2,2,角色扮演,1,4,1,5,4,2,1,1,任务小组,1,5,1,4,5,1,2,1,5分最高，1分最低,85,七大原则,日照原则：,自上而下,钟楼原则：统一概念,头像原则：,员工受益,婚前原则：事先培训,发条原则：激发兴趣,厨师原则：快乐学习,草种原则：系统协调,86,1 日照原则 Sunrise rule,阳光首先照亮金字塔的顶端,从高层开始培训,尾灯效应,蝴蝶效应,满清洋务,日本维新,87,2 钟楼原则 Big Ben rule,如果每个人都戴手表，就没有标准时间,统一培训教材,定义基本概念,自由联想：“执行力”,写下与“执行力”相关的五个概念,比对概念的差异,一致性最高的概念,88,3 头像原则 Head rule,硬币都有两面，站在雇员的立场理解培训,职业资产,知识技能,职业态度,人际沟通,89,如果婚前不能改变他，婚后就要接受他。,最佳培训时机：,入职前,转正前,晋升前,4 婚前原则 Pre-marriage rule,90,蘑菇定律,对待新人的方式,浇上一头脏脏的肥料,丢到阴暗潮湿的角落,听之任之，自生自灭,没长好是缺乏主动性,长出来了成果归别人,91,愿意/能力曲线图,A工作能力,W工作愿意,T入职时间,高,高,低,蜜月期：愿意和幻想,挫败期：现实冲击,恢复期：技能提高、自信恢复,风暴期：能力上升、愿意波动,稳定期：绩效突出、愿意稳定,92,5 发条原则 Windup rule,知之者不如好之者,激发学习兴趣,设疑：提出问题,立障：定位问题,扰动：引发认知冲突,预期：果因反向引导,反馈：逐渐深入引导,兴趣：自主学习愿意,93,6 厨师原则 Chefs rule,好之者不如乐之者,营养不敌美味,寓教于乐、快乐学习,快乐,平等,开放,挑战,94,7 草种原则 Turf-seed rule,所有种子都向上生长,内部系统的指向要一致,培训指向：绩效、能力、态度和职位,薪酬指向：绩效、能力和职位,晋升指向：绩效、能力和态度,评估指向：绩效、能力和态度,系统整合，防止内部冲突,培训本身对效果的影响小于其他系统,95,第六章,培训现场,培训现场管理,视听设备,空间隔音,座位安排,舒适座椅,书写台面,温度控制,采光照明,公共设施,茶水点心,97,座位安排,U形,正式、开放,可以和培训师面对面,部分学员视线被挡,前排要转身(脖子痛),后排距离很远,人数有限,98,V形,视线好,没有U形正式,前排转身角度小,人数有限,99,鱼骨形,空间效率高,视线角度适合,部分人视线被挡,过于正式，学校,小团体,培训师与学员沟通不好,100,咖啡馆形,非正式，学员最认同,开放，鼓励创意,团队参与,培训师与学员对面,部分视线被挡,小团体,注意力分散,101,教室形,空间效率,适合讲座,过于正式,视线被挡,培训师与学员沟通差,102,座位安排,教室形最正式，然后依次是,鱼骨形、U形、V形、咖啡馆形,越正式学员越压抑,培训师的感染力、幽默感,越开放学员越随意,培训师的互动能力、控场能力,103,适合类型,计划授课：教室形、鱼骨形,案例研究：咖啡馆形、鱼骨形,小型讲座：U形、V形、鱼骨形,角色扮演：咖啡馆形、V形、鱼骨形,小组任务：咖啡馆形、鱼骨形,万能：鱼骨形,104,现场流程管理,场地选择,方案讨论,任务分配,物品清单,流程执行,105,场地选择,教室,教室面积、座位数量、书写台面、视听设施,建筑,公共设施、公共空间、行走线路、休息空间,服务,告示牌、迎宾、引导、茶点、音响师,地段,参照标志、交通方便,价格,106,方案讨论,人员名单：培训师、学员、工作人员,到场时间：工作人员、培训师、学员进场,任务分配：任务清单、任务标准、承担者,物品清单,横幅、展架、讲义、资料、稿纸、道具、茶点,流程执行,设备调试、学员签到、开场引导、培训师介绍、课间休息、学员召集、中场茶歇、摄影录象、效果反馈、课后沟通、学员退场、现场清理,107,第七章,培训人员,培训人员,HRD：负责培训体系建设、培训预算审批,HR部门经理：负责培训计划、培训预算编制,培训经理：负责培训预算控制、培训计划执行,培训专员：负责培训现场管理,内部培训师：对形式负责,外部培训师：对内容和形式负责,109,内训人员开发,要点：,内容标准化,整体系统化,部分模块化,创造机会,交叉培训,对外宣讲,实际经历,岗位轮换,110,培训师,内容逻辑,针对初级职位：按时间逻辑和流程逻辑,针对中层职位：按学科逻辑和系统逻辑,针对高层职位：按价值逻辑和财务逻辑,表现形式,针对初级职位：原则和标准，具体的操作,针对中层职位：目标和过程，普遍的规律,针对高层职位：关联和变化，理想和现实,111,第八章,全面培训管理,培训计划流程,现有职位,新设职位,工作分析,工作设计,工作说明书,任职要求,胜任力模型,现有人员的,能力素质水平,能职匹配,对比,分析,培训计划,开发计划,113,全面培训管理的过程,制作胜任力模型（胜任力词典）,确定各职能人员的胜任力模型,确定各职级人员的胜任力模型,确定培训内容,根据胜任力模型确定各职位的培训内容,根据培训内容制作相关的文件、表格、手册,确定参训人员,根据胜任力网格确定相同内容的参训人员,统计各培训主题应该参加的人数,114,全面培训管理的过程(续),确定培训进度,根据企业人员需求确定培训进度,根据绩效缺陷确定培训进度,加快培训进度的常用方法：,加大自主学习内容,鼓励交叉培训,缩短评估周期,设制更多的职级，例如见习、助理、代理,115,全面培训管理的过程(续),确定培训方式,根据培训主题和参训人员确定培训方式,学习能力强的人员以自主学习为主,专业知识以指导阅读、讲座、研讨为主,如有可能，讲座和研讨设计为交叉培训,技能以模拟训练为主,如有可能，调整薪酬结构和晋升制度加强参训意愿，或将一部分薪酬与培训挂钩,116,全面培训管理的过程(续),确定培训时间,根据企业经营特征确定培训时间,把培训与常规会议和活动合并,预测培训效果,通过培训需求调查分析参训意愿,培训模拟或试讲,根据预测调整,117,全面培训管理的过程(续),确定培训成本(是否要计算工时成本),根据内容、方式、对象、人员、流程、要素估算培训成本,人均成本、项目成本、总体成本,对比预算及估算成本,符合预算，执行,超预算，调整,调整方案,调整预算,118,全面培训管理的过程(续),把各项因素合并为培训计划,计划执行,成立项目组,外委培训招标,内部培训招标,培训师沟通,培训方案确定,培训通知,现场管理,效果评估,119,培训计划,2008年度培训计划,年度预算,元,参训人次,人 /次,培训主题,参训人员,培训方式,培训时间,成本,人数,人均成本,企业文化,新招人员,讲座、拓展,年 月 日,元,元/人,人际沟通,新招人员,讲座、模拟,年 月 日,元,元/人,商务礼仪,新销售人员,讲座、演示,年 月 日,元,元/人,产品知识,新销售人员,讲座、演示,年 月 日,元,元/人,下属激励,拟晋升人员,讲座、内训,年 月 日,元,元/人,下属指导,拟晋升人员,讲座、内训,年 月 日,元,元/人,会议主持,拟晋升人员,模拟、考核,年 月 日,元,元/人,绩效面谈,拟晋升人员,模拟、考核,年 月 日,元,元/人,思维训练,管理人员,讲座、模拟,年 月 日,元,元/人,120,成本控制要点,标准化,内容标准化、形式标准化,模块化,流程模块化,制度化,工作轮换、继任计划、晋升管理、生涯规划,学习型组织,121,第九章,学习型组织,学习型组织的特征,个人行为组织化、组织行为个人化,培训是组织行为,归化培训、入职培训、岗位培训,人员开发、晋升管理、生涯规划,技能丰富化管理、核心能力开发,学习是个人行为,敬业精神/企业文化,自主学习/指定阅读,经验丰富/岗位轮换,终生学习/生涯规划,123,学习型组织,共同愿景,自我超越,独立思维,团体学习,系统思考,军队：典型的学习型组织,企业：最大的教育机构,大学是不是学习型组织？,124,培训管理的关键因素,企业的现状和追求,高层的认识和支持,指向一致的系统,系统建设的投入,持续的改进,足够的耐心,最重要的因素：,培训管理专家,125,THANK YOU,谢谢大家,126,