汽车经销商人力资源规划与绩效管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,汽车经销商人力资源规划与绩效管理,1,概况,1,您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后。,概况,2,您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后。,概况,3,您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后。,+,+,+,整体概况,2,企业为什么需要绩效管理,一个企业,无论处在发展中的哪一个阶段，只要有员工，有管理者企业中就存在,“,人,”,的问题。而人的问题，管理者如果解决得不好，企业得发展就会受到影响,解决企业管理中问题的作用（表,1,）,3,表,1,企业的问题,在绩效管理中得到解决,企业存在的问题,绩效管理对企业的益处,奖罚没有客观依据，晋升有失公允,通过每月对工作结果的记录，这些考核结果将成为员工奖罚和晋升的客观依据,缺乏足够有效的专业培训和指导,通过在日常工作中的监督与指导，上级可以向下级提供有效的工作指导（这对一些新入公司的员工尤其重要）,重负面批评与惩罚，轻正面鼓励和奖励,没有机会学习新技能,通过上下级之间对考核结果的沟通，可以找出工作的优点、差距，有效确定改进方向和改进措施。,日常运作中，缺乏上下级之间的有效授权等等,通过上级与下级之间的业绩目标合同，可以实现有效的工作授权,缺乏完成工作所需要的资源等等,绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此能够让员工了解到自己的权力大小,即进行日常决策的能力，从而大大提高工作效率,4,管理者为什么需要绩效管理,首先从主管得工作来说，在工作中需要管理者投入一定的时间，和员工形成良好的合作与沟通，绩效管理就可以使企业获得莫大的好处,解决企业主管工作中问题的作用（表,2,）,5,表,2,主管工作中的烦恼,在绩效管理中得到解决,烦恼的问题,绩效管理为主管解决的烦恼,需要进行过细的管理并深入到每一个具体事务中去，时间不够用,使上级主管不必介入到所有具体事务中,问题发现太晚以致无法阻止它扩大,通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间，提高效率,员工们对谁应该做什么和谁应该对什么负责有异议,通过沟通，减少员工之间因职责不明而产生的误解,员工们给经理提供的重要信息太少,通过绩效沟通，减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面,员工们重复犯相同的错误,通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差（包括重复出错的问题）,6,员工为什么需要绩效管理,慨括起来，绩效管理是一种帮助员工有效完成他们工作的管理手段。,另一方面，绩效管理是管理者与员工合作完成的过程。,解决企业员工工作中问题的作用（表,3,）,7,表,3,员工工作中的烦恼,在绩效管理中得到解决,烦恼的问题,员工从绩效管理中受益,不了解他们自己是工作的好还是不好,绩效管理要求定期举行提高工作质量的座谈，能使员工得到有关他们工作业绩的情况和工作现状的反馈。有了定期的交流，他们对于自己得到的考评就会非常清楚,工作完成很好时没有得到认可,不知道自己有什么样的权利,自己不能做任何简单的决策,由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此能够让员工了解到自己的权力大小,即进行日常决策的能力，从而大大提高工作效率,缺乏完成工作所需要的资源等,没有机会学习新技能,8,不要把绩效管理误认为绩效考核,绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务相一致，使员工和企业实现同步发展。,绩效考核是对员工一段时间的工作，绩效目标等进行考核，是前一段时间的工作总结。同时，考核结果拟为相关人事决策（晋升，解雇，加薪，奖金）等提供依据,绩效管理,绩效考核,9,什么是绩效管理,绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，从而形成组织目标所预期的利益和产出的过程。,成功的绩效管理不仅取决于评估本身，更取决于与评估相关的整个绩效管理过程。将公司与部门、员工工作目标紧密联系在一起，运用科学的考评方法，从目标、程序导向到意愿、行为、效果导向，从事前策划到过程检测，从事后考评到绩效管理的过程。,10,绩效管理的目的主要是为了评估员工做得好不好，以赏优罚劣。,绩效管理是一个不断沟通的过程。,作好绩效沟通最重要的是主管必须营造一种和谐的氛围，让员工主动来找你，和你分享信息。,目标一旦制定后，就不应变更。,绩效评估可以有效改善绩效。,绩效评估时有必要关注于员工的态度。,绩效评估表格是绩效评估中的重点。,在,5,分的评估中将一个表现不好的员工评分为,“,2,分,”,，可以达到改进绩效的目标。,有关绩效管理的几个问题,11,组织文化,战略目标,组织设计与业务流程,高层领导的支持,绩效管理的基础,12,培训与开发,人员招聘与选拔,绩效管理,职位评估,绩效指标的形成,职位设置,人力资源规划,企业战略目标,薪酬体系,目标管理,工作分析,绩效管理：人力资源管理的核心,13,Q1,：优秀的销售经理因该具备哪些条件和能力？,讨论：,14,绩效管理的步骤,绩效管理是一个完整的系统，绩效管理的过程通常被看,做是一个循环，这个循环的周期通常分为四个步骤：,绩效计划,绩效追踪,绩效考核,绩效反馈面谈,15,绩效管理系统流程图,组织单元分解,工作单元职责,绩效计划：,活动,：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划,时间,：新绩效期间的开始,绩效追踪：,活动,：观察、记录和总结绩效；提供反馈就问题与员工探讨提供指导,时间,：整个绩效期间,绩效考核,活动：,评估员工绩效,时间：,绩效期间结束时,绩效反馈面谈：,活动,：主管人员就评,估的结果与员工讨论,时间,：绩效期间结束时,绩效结果应用：,员工发展计划,培训,薪酬调整,奖金发放,人事变动,绩效沟通,绩,效,期,间,16,绩效目标设立框架图,绩效目标衡量原则,企业战略,经营理念,管理者,/,员工,/,组织共同参与,部门业务重点目标,与,KPI,业务流程的目标与,KPI,岗位职责与,KPI,绩效目标来源,绩效目标,结果目标,行为目标,绩效目标种类,三个关键要素：绩效目标来源、绩效目标种类、绩效目标衡量原则,支撑要素：员工、管理者与组织的参与,17,绩效计划（表,4,）,制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作指责,通过双向沟通在绩效问题上达成共识,在共识的基础上被管理者对自己的工作目标做好承诺,员工的绩效计划表中至少应包括：,员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？,达成目标的结果是怎么样的？可以从哪些方面去衡量？评判标准是什么？,从何处获得关于员工工作结果的信息？员工各项工作的权重如何？,18,关键绩效指标,KPI,是通过对组织内部某一流程的输入端，输出端的关键参数进行设置，取样，计算，分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标是把企业的战略目标分解为可执行的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。,KPI,指标,表,14,19,表,14,客户服务经理的绩效指标,(,示例,),工作职责,工作产出,绩效标准,领导客户服务团队为客户提供服务,满意的客户（为客户解决的问题和提供的信息）,一个月内客户投诉次数不超过,6,次,一个月内没有在承诺的期限之内解决的客户投诉次数不超过,2,次,95%,以上的客户能够对如下方面感到满意：,客服人员能够迅速到达,客服人员能对所有问题做出准确回答,客服人员非常有礼貌,问题解决的结果,向领导和相关人员提供信息和数据,提供的信息和数据（常规的报告、对信息要求作出的应答）,一个季度内，信息接受者提出的投诉不超过二次，这种不满意可能会来自：,不正确的数据,想要的东西没有找到,提供信息迟到,为解决问题提供建议,所提供的解决问题的建议,客户对解决问题的建议表示满意,解决问题的方案,对下属的管理,下属的生产力和工作满意度,下属有能力和按照时间表工作,通过调查发现：,员工能够理解公司的发展方向、部门的目标和自己的角色,员工能够了解上司对自己的期望,员工能够了解自己的工作表现以及在哪些方面需要改进,员工拥有胜任工作的知识和技能,优秀绩效的表现：培养出可以替代客户服务经理的员工,20,表,4, ,公司绩效计划表（示例）,受约人：李某 职位：销售部经理,直接主管：市场部总经理,绩效期间：,2006,年,3,月,1,日至,2007,年,1,月,31,日,绩效目标,主要产出,完成期限,衡量标准,评估来源,所占权重,负责货款回收工作,全面完成对华东地区的货款回收工作,2006,年,8,月底,货款回收率,100%,在,2006,年，把货款回收周期从,2004,年的平均,100,天降低到平均,60,天,主管评估,20%,调整部门内的组织结构,新的团队组织结构,2006,年,9,月,15,日,能够以小组的形式面对大客户,团队成员的优势能够进行互补和发挥,主管评估,下属评估,10%,完成对大客户的销售目标,大客户的数量,销售额,客户保持率,2006,年,1,月底,大客户数量达到,30,个,销售额达到,2.5,亿元,客户保持率不低于,80%,销售记录,50%,提高交货准时率,交货准时率,2006,年,12,月底,2006,年第四季度交货准时率比第二季度提高,3%,主管评估,20%,受约人签字：,； 主管签字：,；,时间：,。,21,绩效的追踪,制定绩效计划后，在追踪与管理的过程中主要需要做两,件事：,持续不断的绩效沟通与辅导,对工作中的表现做记录,22,持续不断的绩效沟通,正式渠道的沟通方式,书面沟通,会议沟通,单独会面沟通,非正式渠道沟通方式,走动式管理,开放式办公,23,员工辅导的原则,对员工信任,挖掘员工潜能,给员工独立工作的机会,提升员工的能力,传授与启发结合,员工绩效表现出色时也应辅导,持续不断的绩效辅导,24,绩效辅导的步骤,绩效问题诊断,发现原因,绩效问题解决策略,Q,：员工的绩效不佳有哪些原因？,25,绩效诊断,知识,技能,态度,外部障碍,有做这方面工作的知识和经验吗？,有应用知识和经验的相关技能吗？,有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？,绩效诊断箱,26,举例：,XX,公司某员工绩效诊断,知识,缺乏管理知识和经验,缺乏时间管理知识,技能,缺乏管理技能,缺乏商业谈判技能,分不出工作优先顺序,态度,喜欢技术工作，不愿放弃,顾考虑管理岗位的不稳定性,个人发展方向不明确,外部障碍,工作负担过重,属下员工培训不够,外部用户的压力,27,绩效问题解决策略,知识,技能,态度,外部障碍,发展策略,管理策略,解决策略要领：,如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。,如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。,如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题,解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。,考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。,28,举例：,XX,公司某员工绩效问题解决策略,知识,安排适当的脱产培训,激发其自我启发式学习,技能,在职训练：经常给予管理辅导和鼓励,增增加其参加商业谈判的机会,讲明责任划分并选出重点,分析工作要素，明确相互关系,帮助认识个人潜力，分析职业发展方向,态度,检查、精简、重新组合,安排其属下参加正式或非正式培训,管理者充当其与外界的缓冲器,外部障碍,发展解决方法,管理解决方法,知识,缺乏管理知识和经验,缺乏时间管理知识,技能,缺乏管理技能,缺乏商业谈判技能,分不出工作优先顺序,态度,喜欢技术工作，不愿放弃,顾考虑管理岗位的不稳定性,个人发展方向不明确,外部障碍,工作负担过重,属下员工培训不够,外部用户的压力,29,对工作中的表现做记录,信息收集的方法：,工作记录,直接观察,抽查,问卷调查,限度事例,辅导记录,30,绩效考核（表,5,）,收集与绩效有关信息（业务目标）,记录好的以及不好的行为（行为标准）,绩效期结束依据计划，对下属的绩效目标完成的情况进行评价,不仅是评估员工，而且是解决问题的机会,31,360,度的全方位绩效考评,上级主管,同事,客户,下属,员工自己,32,表,5,工作业绩、行为考核表（示例）,1.,工作完成情况,2.,指导与改进,3.,考核评价,职务工作,期望目标,自我评价,上级评价,1.,需要改进的方面有哪些？,2.,如何改进这些方面？,考核内容,考核项目,考核要点,一次,二次,三次,四次,综合,工作业绩,工作数量,S,A,B,C,D,S,A,B,C,D,S,A,B,C,D,S,A,B,C,D,S,A,B,C,D,S,A,B,C,D,工作质量,S,A,B,C,D,S,A,B,C,D,S,A,B,C,D,S,A,B,C,D,S,A,B,C,D,S,A,B,C,D,工作行为,纪律性,S,A,B,C,D,S,A,B,C,D,S,A,B,C,D,S,A,B,C,D,S,A,B,C,D,S,A,B,C,D,协作性,S,A,B,C,D,S,A,B,C,D,S,A,B,C,D,S,A,B,C,D,S,A,B,C,D,S,A,B,C,D,责任性,S,A,B,C,D,S,A,B,C,D,S,A,B,C,D,S,A,B,C,D,S,A,B,C,D,S,A,B,C,D,其他,积极性,S,A,B,C,D,S,A,B,C,D,S,A,B,C,D,S,A,B,C,D,S,A,B,C,D,S,A,B,C,D,33,绩效考核的常用方法,单项等级评价法,(,表,6),分数等级评价法,(,表,7,),强制分配法,(,表,8,),排序评价法,(,表,9,),配对比较法,(,表,10,),关键事件法,(,表,11,),评级量表法,(,表,12,),目标管理法,(,表,13,),34,表,6,单项等级评价法,绩效考核等级评定法,(,示例,),评价对象： 部门： 评价者： 评价日期：,评价指标,优秀（,A,）,良好（,B,）,满意（,C,）,尚可（,D,）,不满意（,E,）,得分,管理技能,培育部属,工作态度,工作质量,解决问题能力,人际关系,团队合作,主动性,创造性,35,表,7,分数等级评价法,绩效考核等级评定法（示例）,评价对象： 部门： 评价者： 评价日期：,评价指标,权重,（,%,）,优秀,5,分,良好,4,分,满意,3,分,尚可,2,分,不满意,1,分,得分,评语,工作数量,评语,工作质量,评语,专业知识水平,评语,工作纪律,评语,合作精神,评语,可靠性,评语,创造性,评语,总得分,36,表,8,强制分配评价法,等级,卓越,优秀,良好,需改进,不足,比例,10%,20%,45%,20%,5%,37,表,9,排序评价法,排序法的工作绩效考核等级,考核所需要依据的考核要素：,；,例如，针对你所考核的每一种要素，将所有,20,名员工的姓名都列举出来。将工作绩效考核等级最高的员工姓名列在第,1,行的位置上；将考核等级最低的员工姓名列在第,20,行的位置上；将次最差的员工列在第,19,行的位置上。将这一交替的排序继续下去，直到所有员工都被排列出来。,考核等级最高的员工,1.,；,11.,；,2.,；,12.,；,3.,；,13.,；,4.,；,14.,；,5.,；,15.,；,6.,；,16.,；,7.,；,17.,；,8.,；,18.,；,9.,；,19.,；,10.,；,20.,；,考核等级最低的员工,38,表,10,配对比较评价法（一）,评价要素：,协调能力,A,欧阳,B,林达,C,夏军,D,胡斌,E,郭耀,A,欧阳,B,林达,C,夏军,D,胡斌,E,郭耀,名次,2,4,5,1,3,在协调能力上，胡斌的等级最高,配对比较评价法（二）,评价要素：,创新精神,A,欧阳,B,林达,C,夏军,D,胡斌,E,郭耀,A,欧阳,B,林达,C,夏军,D,胡斌,E,郭耀,名次,1,5,3,2,4,在协调能力上，欧阳的等级最高,39,表,11,关键事件评价法,绩效考核关键事件法样表,运用关键事件法对客服员进行绩效考核,项目,目标,关键事件,受理客户投诉,能够将顾客的投诉电话座完整的纪录，并作出符合工作手册标准的应答,耐心的听取客户的抱怨，回答客户的问题，认真地检查客户返回的产品，有礼貌的向客户作出解释,及时应答,在电话响过三声内接取电话,在业务最忙的季节，在午休过后迟到,5,分钟，错过三个客户电话,40,表,12,评级量表法 示例,1,考核内容,考核项目,说明,评定,基本能力,知识,是否充分具备现任职务所要求的基础理论知识和实际业务知识,ABCDE,108642,业务能力,理解力,是否能够充分理解上级指示，干脆利落大方的完成本职工作任务，不需要上级反复指示,ABCDE,108642,判断力,是否能充分理解上级意图、正确地把握现状，随机应变，处理好工作,ABCDE,108642,表达力,是否具备现任职务所有求得表达力（口头文字），能否进行一般的联络、说明工作,ABCDE,108642,交涉力,在和企业内外的人员交涉时，是否具备使双方诚服接受同意或达成协议的能力,ABCDE,108642,工作态度,纪律性,是否严格遵守工作纪律和规章制度，如早退、缺勤等。是否严格遵守工作汇报制度，按时进行工作报告,ABCDE,108642,协作性,在工作中，是否充分考虑别人的处境，是否主动协助上级、同事做好工作,ABCDE,108642,积极性,责任感,对分配的任务是否不讲条件，主动积极。尽量多做工作，主动进行改进，向困难挑战,ABCDE,108642,评定标准：,A.,非常优秀，理想状态,B.,优秀，满足要求,C.,基本满足要求,D.,略有不足,E.,不满足要求,分数换算：,A.64,分以上,B.4863,分,C.47,分以下,合计分,评语,考核人签字,41,表,13,目标管理的绩效考核,绩效考核目标管理法样表,目标执行部门： 职位： 执行人：,绩效,目标,1.,达成程序,（,85%,）,2.,主要障碍,（,10%,）,3.,努力程度,（,5%,）,4.,目标评分,5.,目标权重,（,%,）,6.,目标得分,备注,计分,方式,达成率,等级,得分,（,1,）,+,（,2,）,+,（,3,）,=,（,4,）,特别贡献,90%,以上,A,85,达成率,=,目标得分总计,=(4),(5),75%89%,B,75,60%74%,C,65,59%,以下,D,55,考核,初评,复评,42,绩效反馈面谈,绩效管理的过程并不是到绩效平价打出一个分数就结束,了主管还需要与下属进行一次面对面的交谈：,使下属了解主管对自己的期望,了解自己的绩效，认识自己有待改进的方向,43,绩效面谈过程,绩效面谈十项原则,建立并维护彼此的信赖,清楚的说明面谈的目的,鼓励部属说话,认真倾听而不要打岔,避免对立与冲突,集中在绩效，而不集中在个性性格,集中于未来而给既往,优点与缺点并重,该结束时立刻停止,以积极的方式结束面谈,44,绩效面谈气氛,可信赖的气氛,缺乏信赖的气氛,自在、轻松,紧张、恐惧、急躁,舒适,不舒服,友善温馨,正是、冷峻,敢自由开朗的说话,不敢开放的说话,信任,挑战、辩解,倾听,插嘴,开放的胸怀,闭塞的胸怀,接受批评而不怨,怨恨别人的批评,不攻击别人,争辩,45,练习：针对不同的员工应有不同的批评方式,员工的特性,批评的方式,性格直爽的员工,性格软弱，心理素质较差,心怀不满的员工,油腔滑调的员工,46,衡量绩效有效性,包括以下十个方面：,我有针对我工作的具体、明确的目标,这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）,我认为这些目标对我有意义,我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）,我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情,在达到目标方面我做得如何，我能得到及时的反馈,我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈,公司给我提供了足够的资源（例如：钱、设备、帮手等），使我达到目标成为可能,当我达到目标时，我得到赞赏和认可,奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励,47,绩效平衡计分卡,BSC,（表,15,）,具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：,财务,客户,内部流程,学习与成长能力,来实施策略管理。,最大的价值功能在于保持财务指标与非财务指标；长期目标与短期目标；内部衡量与外部衡量；成果与成果的执行动因；管理业绩与经营业绩之间的平衡,48,表,15,平衡计分卡把长远利润和短期利益平衡统一起来,平衡计分卡让经理人从四个方面观察企业,指标类别,指标侧重,指标名称,我们怎样满足股东,财务指标,财务收益状况,净资产收益率、总效率报酬率、销售营业利润率、成本费用利润率、资本保值增值率,资产运营状况,总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率,偿债能力状况,资产负债率、流动比率、速冻比率、长期资产适合率,发展能力状况,销售营业增长率、资本积累率、总资产增长率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率,顾客如何看我们,客户指标,价格状况,价格波动比率,服务状况,促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率、三年资本平均增长率,品牌状况,产品动销率、投诉处理及时率、货款回笼率、销售收入完成率、信息反馈及流向、相对市场占有率,我们必须擅长什么,内部运营指标,质量状况,原辅料采购计划完成率、原料质量一次达标率、正品率、工艺达标率,成本状况,采购价格综合指数、原辅料耗损单位成品原辅料成本,效率状况,配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、生产能力利用率,我们能否继续提高并创造价值,学习与创新指标,学习指标,培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配率、新业务收入、内部员工满意度、平均员工收入,创新指标,技术与产品储备度、产品创新程度、部门协作满意度,49,绩效改进计划的制定,绩效面谈的一个重要内容就是确定下阶段改进重点和绩效改进计划。,改进计划是绩效管理的最终落脚点。通过诊断分析，确定绩效原因，确定下阶段改进的重点和计划，使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。,绩效改进计划应确立下期的绩效目标、考评指标和标准,50,