酒店团队矛盾管理(73页)

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,酒店团队冲突临界点,Breakthrough Points between Sections in Hotel,编辑并讲解 姚小舟,Edition & Lecturing,David Yao,davidsiuchuayiu2008,酒店团队冲突临界点,Breakthrough Points between Sections in Hotel,第一章 酒店团队冲突的纵向临界点,第二章 酒店团队冲突的横向临界点,第三章 团队不对称沟冲突的临界点,第四章 团队沟通流程缺陷冲突的临界点,第一章 酒店团队冲突的纵向临界点,第一节 金字塔结构下的错误,第二节 僭越是什么原因产生的,第二章 酒店团队冲突的横向临界点,第一节 部门内部冲突临界点,第二节 部门外部冲突临界点,第三章 团队不对称沟冲突的临界点,一， 形同虚设的MOD经理,二，划地为牢的大堂经理,三，众人之矢的质检经理,四，到别人地盘工作的PA员工,五，习惯发号司令的人力资源部,六，老虎屁股摸不得的财神大爷,七，游击习气的销售部门,第四章 团队沟通流程缺陷冲突的临界点,1，只有记录功能大堂经理客户投诉记录本,2，不具备操作措施的动态质检条例,3，徒有其名的量化管理,第一章 酒店团队冲突的纵向临界点,第一节 金字塔结构下的沟通错位,总经理VS总监,总经理VS经理,总经理VS主管,总经理VS领班,第一节 金字塔结构下的沟通错位,总经理能不能越过总监找部门经理、主管、领班,总监能不能越过经理找主管,经理能不能越过主管找领班、员工,答案是肯定的，也是否定的！,【背景提示】,总经理分别找到餐饮部经理郦之玫，了解昨晚客人投诉喝不到茅台酒，并把采购经理一块叫去进一步询问原因，并做了工作部署。,当天下午，餐饮总监知道了此事，不免心生芥蒂，甚至包括财务总监也颇有微词。当晚二人相约喝酒，两杯下肚，牢骚满腹，却各自内心的根源都没有说出，让总经理的外侄在隔别包房听见了，打了小报告。,【管理分析】,酒店SOP岗位职责明文规定，总监的汇报上司是总经理，管理下属是部门经理、主管,人力资源总监的直接管理下属是部门经理、主管，而主管、经理的汇报上司是总监,【管理分析】,客人投诉喝不到茅台酒的信息在第二天的晨会上暴露出来，总经理当即问在场的餐饮总监为何茅台酒老是脱销，这已经是多次投诉了。餐饮总监说采购计划早就报上去了，然后欲言又止、,总经理转过头问对面的财务总监采购事宜，财务总监正襟危坐，支支吾吾，终没有说得明白。,【管理分析】,总经理见状，正要发作，突然想起夫人一贯教导：遇事三思，掐掐左手掌虎口处。于是，总经理眉头一皱，却新生一计，将问题忽略过去，露初和蔼的面容，接着讨论下一个问题去了。,问题回到我们开头讲到的总经理找餐饮经理和采购经理的起点。,【管理分析】,总经理是对的，因为管理中同样的问题出现第二次，一定是有了某种隐患存在，所有总经理决定直接插到底层了解情况。,但是，根据上下垂直沟通原则，总经理需要与总监进行交底，总经理并不是不想交底，只是，他原想在第二天晨会前找两位总监通报，只是，两位总监沉不住气了、,【事后诸葛亮方案】,格言一:“每遇大事由静气！”不能见着风就是雨的心理。这是做管理者需要具备的心理素质。两位总监做得不合格。,格言二：”不要让问题过夜！”总经理最好的方法是找过经理主管后，当天就向总监通报。,马上动手，不要拖延，夜长梦多。,格言三：“让隐私永远烂在自己肚子里！”发牢骚是没有出息的人所为。,【背景提示】,”员工找部门经理申诉“,员工A从员工手册中得知遇有不公平待遇，可以越级申诉。,于是员工A推开自己部门经理门，进去申诉，站在不远处的主管将一切都尽收眼底，脑子里顿时浮想联翩。,部门经理听完员工A的申诉，莞尔一笑了之，顺便向她布置下午VIP客房特用品准备事宜。,员工A出得门来，向主管告一声去库房领用品去了。,主管听完，望着远去的员工A背影，苦苦思索。,【管理分析】,管理中的”蝴蝶振翮效应“。,部门经理如果有高度的职业敏感，应该注意员工A进入自己办公室后可能产生的其它效果。,了解是否也向其他人申诉过，比如他的领班，主管；,为何不向其他人申诉，或申诉后效果如何,员工A出去后，需要采取一些措施，包括引起误会的预防措施,可以用轻松口吻告诉主管员工A的顾虑，消除主管可能的误会,【管理分析】,任何级别的管理者，无论是领班这样芝麻小的管理者，或到总经理，都存在忧虑，即大权旁落、被架空、不被重视、信息闭塞。,【管理分析】,所以，在酒店管理中，无论任何管理者，都需要忌讳或避免如下的情况发生：,越级向下级发号司令,越级向上司汇报,让某某人代表自己行使权利,第二节 僭越是从什么原因产生始的,公私不分的僭越行为,小李与他的经理住隔别，常常为经理去买药，小李经常出入经理宿舍，久而久之，他常进入经理办公室，参与到经理的管理事务中来，插嘴，或经理征询意见，然后小李成了经理的发话人，代表经理行使某些职责了。常言道，晨昏奉伺，恩泽难清。,第二节 僭越是从什么原因产生始的,不懂管理的僭越行为,总监本是一片好意，不想麻烦自己的经理，他年纪又大了点，指使起来语气不好听，干脆打发主管去做事，慢慢的经理对总监产生隔阂，而总监依然我行我素，久之就成了冲突的临界点。,案例分析：“领月饼的故事”,总监觉得领月饼这类非工作业务性质的事务让下面人去做，而经理忙于大事，但经理却认为月饼不仅仅涉及到领取，还有分配，这是一种权利，哪些人分多少，里面有恩惠，自己被置身度外，深感忿怨。,【事后诸葛亮方案】,当面向你的经理交待下属去领取月饼，并征询经理意见。或单独以非正式口吻讲出你的意思。,“用人需要关心人！”,不懂管理的僭越行为,她不仅口里称呼总经理为“阿叔”,而且在工作中也是以”阿叔“的角色对待。,【案例分析】,当总经理成了”阿叔“，于是：,一，就像她的大姨妈，任由姨妈嘴里怎么说，无非就是风声大雨点小一阵唠叨；,二，就像在姨妈家里，可以向总经理直接讲出心中不快，不管陈述有无道理；,三，就像在众人围坐的饭桌，可以直接拉总经理到傍边，眼中再也无管理、等级、制度可言。,任人唯亲的僭越行为,这类现象最容发生在人力资源部、酒店办公室：,旅游局长的朋友小孩，刚毕业大学生,自己的外戚晚辈,重要客户之托初出茅庐的后生,统统被安置到这些部门，要么是人事专员、薪酬专员、培训主管，或办公室助理？,这样背景的人在酒店重要的枢秘部门，自己又不懂酒店内部结构，沟通方式，各部门职责及特征，于是将要发生的案例栩栩如生。,第二章 酒店团队冲突的横向临界点,第一节 部门内部冲突临界点,第二节 部门外部冲突临界点,第一节 部门内部冲突临界点,地域背景冲突,同窗背景冲突,派系背景冲突,不同酒店文化的背景冲突,种族背景冲突,【背景提示】,餐饮主管手里有五张演出票，她手下有来自四个城市的五名员工，一个城市去一名员工，还余下一张票，发给哪个城市的员工呢？,余下的这张票成了冲突的临界热点。,【管理分析】,这就是典型的地域背景冲突案例，怎么处理好、化解这样的冲突，成了考验主管智慧或我们在坐人智慧的关键。,对于管理来讲，情商的意义高于智商！,【背景提示】,由于酒店在一个城市，一个区域，一个大区，甚至全国的数量庞大，员工流动频繁，任何一个新酒店或开业酒店，都存在来自不同酒店的员工，他们分别接受过以前工作酒店的文化灌输、技能培训，形成了不同的服务理念，一旦这些人聚集在一起，过去的“首映效果”记忆必然影响他们今天的感觉和认知。,【背景提示】,对一个流程、制度、摆设甚至上司的讲话，都会有不同反应和看法，这就形成潜在的冲突。,影响组织中个人行为的因素结构图,个人主观内在因素,心理因素：感觉、认识、价,值观、信念,文化因素：个人接受教育、,技术专业、道德观等,第二章 团队横向冲突的临界点,第二节 部门外部冲突临界点,前厅部VS客房部,前厅部VS销售部,客房部VS工程部,餐饮部VS采购部,前厅部VS安全部,餐饮部VS销售部,前厅部VS客房部,潜在冲突的临界点：,1，电话报吧的弊端,2，语言沟通方式,3，事后复核的限制,【案例分析】,连续报查房间数量1809、1702、1612、,【案例分析】,1809全部OK!,、全部OK!,FRONT DESK,Housekeeping,客房部VS工程部,潜在的冲突临界点,1，工程报修为何长期重复出现错误,对报修物件表述准确,书面报修,口头报修,沟通的语气是关键！,餐饮部VS工程部,潜在冲突的临界点,1，八十大寿的生日歌没有奏响,宴会肯定在周末多，工程总监、值班工程师休息，音响师也不在场。,近十万元的损失是谁的责任？！,前厅部VS安全部,潜在冲突临界点,1，出租司机、礼宾员、保安员的微妙关系,博弈,保安员,出租司机,礼宾员,把握以上案例的基本原则,沟通、沟通、再沟通！,针对性培训,从自己的下属了解，与对方部门下属了解，与对方部门经理了解,下结论、进行处理之前，再三思,不能让问题重复出现第二次,出现矛盾要理性看待，善于化解矛盾,酒店长期存在的临界冲突热点,一， 形同虚设的MOD经理,二，划地为牢的大堂经理,三，众人之矢的质检经理,四，到别人地盘工作的PA员工,五，习惯发号司令的人力资源部,六，老虎屁股摸不得的财神大爷,七，游击习气的销售部门,八， 占山为王的部门经理,着装整齐:工牌、领带、头发、制服、黑色皮鞋,下午5点半至7点，必须巡视在大堂，不得离开,每次值班必须两次巡视以下地点：中西餐厅、健身中心、服务中心、行政酒廊、消防监控室、工程部值班室、安全部值班点、主要公共卫生间、酒店外围区域等,必须至少一次巡视以下地点：员工宿舍、员工食堂、各承包单位、康乐部等,了解当天入住情况、预订到达情况、VIP、团队、明天早餐用餐人数、西餐厅备餐情况,与服务中心联系，至少检查两间客房,至少与一位客人聊天，征询对酒店软硬件意见,至少与一位员工聊天，征询对酒店管理层意见或建议,查阅一周以来大堂经理工作日志并签署“已阅”,注意并随时纠正员工非达标的仪容仪表,所有的巡视要与质检内容结合起来,第三章 团队非对称沟冲突的临界点,夜间缩头乌龟MOD经理：,值班经理在有些地方已经到了名存实亡的名分。夜间的酒店行政功能处于休眠状态，而酒店各职能部门却照样在运转，前厅、客房、餐饮、工程、后勤、安全、康乐洗浴等，这些部门依靠制度模式自觉运营，酒店生产性质特征与夜间开工的工厂不同，存在着质量反馈，及时处理问题。,MOD经理基本以隐形方式工作，员工见不到本人，只能依靠电话联系，由于这样的沟通是员工向上司联系，必然有许多难以表达之情，从而造成员工夜间的”硬度“工作环境，最终引发客人投诉没有彻底解决。,【管理分析】,长期以来，除非是重大的投诉可能反应在第二天的晨会上或值班记录本上；而其它的”琐碎问题“却长期存在，例如，客房送餐时间过长、电话无人接听、洗浴水温不稳、打电话增加枕头久等不来，隔别太吵闹，投诉酒店无人受理等等。,信息不能及时反馈到MOD的原因？,【管理分析】,管理创新：,客房床头柜边的提示,“尊敬的客人，酒店今晚的值班经理,电话是xxx,如果你有问题需要投诉，请即联系。谢谢！”,这条措施解决了除非有,重大投诉，员工一般不,敢找MOD的顽症。,Y式沟通模式,客人投诉的信息可能,会在第二天由员工上,报到领班、主管，然,再到达更高层，这里,面的MOD经理已经结,束了前一晚的职责。,于是，这样的信息传,递将表现出信息的失,真，达到最高层则是,信息准确性下降。,员工反映到,领班,主管反映到,部门经理,经理反映到,总经理,大堂经理的三大职责必然很容易产生临界热点：,代表总经理接待客人，,维护大堂秩序、区域内所有人归她管辖，,酒店行政管理处于”休眠“状态下投诉处理,二 ，划地为牢的大堂经理,前厅部,餐饮部,财务部,安全部,客房部,酒店企业文化的特点,礼仪规范,制度流程,质量标准,第八章 行李服务礼仪规范,第四十九条,门童应选择合理站位，站立端正，随时迎候客人。第五十条,车辆驶近饭店大门时，门童应主动迎上前去，用规范的手势引导车辆停靠在方便客人上下车和行李运送的地方。下雨时，应带着雨伞迎候在无雨棚区域下车的宾客。为客人打开车门时，应站在车门一侧为客人护顶、撑伞。第五十一条,车辆停稳后，门童应按照座次礼仪拉开车门。如果客人乘坐的是出租车，应等客人付账后再拉开车门，微笑着注视客人，亲切地问候客人。,根据上面的信息，大堂经理的职责也具备了三重性质，即管理礼仪规范、制度流程、质量标准。,于是，大堂经理如果要管理好这个区域，必须具备质检督导、行政管辖两个权利。,要实质性的掌握这两个权利，谈何容易，除非对酒店的组织架构进行颠覆性的革命性改造。,第三章 团队非对称沟冲突的临界点,四，众矢之的的质检经理,质检经理在平时一般以暗查、暗访的方式工作，而他的行政权利决定了他无效进行即时的质量评估。,后来的评估报告如同批评人忌讳的背后进行的方式，于是，他成了众矢之的！,四，众矢之的的质检经理,Mar 23质检报告：,包厢窗户打开，外面风吹进来，造成窗帘乱卷，质量受害,前厅部员工扎堆聊天。,工程部员工在客房维修时吸烟。,销售部营销代表穿制服从大堂门口外出。,大堂吧服务员挽臂工作扫地，违反制服着装规定。,大堂茶几烟缸超过三个烟头。,四，众矢之的的质检经理,创新管理tips!,有些酒店根据各方因素考虑，每天的质检报告分别发各部门负责人，不报告总经理。如果问题依然存在，则再报告总经理。,第三章 团队非对称沟冲突的临界点,五，到别人地盘工作的PA员工,五，到别人地盘工作的PA员工,酒店大堂,餐厅地毯清洗,公区公卫,行政后勤区域,酒店外围,康乐公卫,五，到别人地盘工作的PA员工,酒店历来有尊重PA员工的传统：PA阿姨,PA员工工作性质特征,年岁大,工作技术含量低,工作环境脏,报酬低,第三章 团队非对称沟冲突的临界点,六，习惯发号司令的人力资源部,人力资源部最大的问题是，甚至,一个主管可以僭越发号司令，要,求部门经理这样哪样的。,“各部门须在今天交上来。”,六，习惯发号司令的人力资源部,人力资源部总监、经理一定要管束好,自己的下属，凡涉及到酒店大规模,动用人力的行为，一定要有制度流程,非正常生产的活动一定要慎用酒店人,力、物力。,第三章 团队非对称沟冲突的临界点,七，老虎屁股摸不得的财神大爷,我们有的酒店沦为会计管理模式，财务部,负责人一票否决全部经营决策和方略,七，老虎屁股摸不得的财神大爷,如果我们的酒店继续由下列行为把持财务决策权的话，那我们距离消亡不远了。,酒店老板老婆,老板小姨妹,酒店业主财务代表,背景复杂的财务总监,脾气怪异的财务经理,第三章 团队非对称沟冲突的临界点,八，游击习气的销售部门,上班不打卡,不更换制服,不按规定出入酒店到岗,散漫的小团体,八，游击习气的销售部门,由于销售部办公室一般都比邻酒店,大堂，尤其需要注重酒店礼仪文化,和行为举止。,第三章 团队非对称沟冲突的临界点,十，蛮横习气的餐饮大厨,这是个独特的团体，组织行为更多是家族管理,模式，非正式组织文化特别浓郁。,十，蛮横习气的餐饮大厨,打工皇帝的心理优势,考勤方式,工作的高实效性,人员来源、招聘方式,工资发放、分配,第三章 团队非对称沟冲突的临界点,十一，,外包酒吧凌晨到总统套房收账,案例分析,问题的根源出在何处？,省长到县市视察工作,入住酒店总统套房,销售部简单处理,省长陪同人员也消费,酒店经常克扣酒吧费用,半夜酒吧老板招来女郎,由当地政府负责接待,酒店内所有消费签单,所有签单暂挂总套,外包酒吧不解VIP流程,酒吧女郎夜走防火通道,酒吧女郎夜敲省长房门,问题的根源出在何处？,酒店对外包营业单位，也要进行酒店意识培训。,课程回顾,酒店团队冲突临界点,Breakthrough Points between Sections in Hotel,第一章 酒店团队冲突的纵向临界点,第二章 酒店团队冲突的横向临界点,第三章 团队不对称沟冲突的临界点,谢谢大家！,