酒业经营公司办事处建设预案

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,文王酒业,经营公司办事处建设预案,2008年4月18日,言论,第一句话：,不做没有意义的事 明确自己的定位和价值,第二句话：,做事就要有收获 锁定自己要达到的目标,第三句话：,承诺是做事的基础 一旦做出承诺，就要不惜一切代价兑现承诺,第四句话：,愉悦是做好工作的保障,能感受到工作的快乐才是成功的，一个总统不能 从工作中体会到乐趣，也是失败的,第五句话,：人一定要有职业精神,我们每个人都是在为自己打工，不要因为不负责 任而毁掉自己的个人品牌,目录,第一部分：办事处建设流程,第二部分：办事处建设标准,第三部分：办事处营销模版,第一部分：办事处建设流程,第一章：打造扁平化基层组织架构,组织架构是一个组织管理流程和管理体系建立、运行的前提。各办事处组织架构的 设计要依据各地现状和经营公司人力资源现状、产品定位、渠道结构、通路模式等因素来总体规划。对于一个完整的办事处来说，办事处负责人和销售内勤（文员）是必备的两个关键岗位，其它如财务（在 小办事处，文员可以权领此责）、库管、驾驶员等也是重要的岗位 ，各渠道主管和促销主管等，各办事处应当根据实际情况进行编制。由于办事处是公司驻外基层机构，不要设置过多层级，而是办事处主任能够直控的要直控。,案例1:合肥大区组织架构图,合肥大区经理,郝庆,淮南办,主任,王林枫,合肥办,主任,丁传余,巢湖办,主任,梁莹,接待处,酒店部,经理,王教育,商超部,经理,刘峰,公关,直销部,经理,张其红,业务一部经理,丁传余,业务二部经理,盛春花,促销部,经理,待定,督核部,经理,刘峰,后勤部,经理,待定,三县主管,明东薛东,金樽,项目组组长,朱攀,案例1续:合肥办事处组织架构图,办事处,主任,丁传余,业务,一部,经理,促销部,经理,后勤部,经理,酒店部,经理,公关,直销部,经理,商超部,经理,督核部,经理,金樽,项目组,组长,业务,二部,经理,客户,经理,客户,助理,客户,助理,客户,经理,大客户,经理,促销员,客户,助理,督核,专员,后勤,人员,客户,经理,客户,经理,案例2：淮南办事处组织架构设计图,办事处,主任,王林枫,督核,小组,组长,新品,总经销,主任,商超,渠道,主管,分销,客户,经理,团购,直销,经理,餐饮,渠道,主管,文王,专营店,主任,后勤,保障,人员,客户,助理,导购员,客户,助理,客户,经理,促销员,加盟,店长,案例3：蚌埠办事处组织架构设计图,办事处,主任,张响,库管员,流通主管,商超主管,文员,（兼管财务）,酒店主管,郊县主管,驾驶员,客户助理,导购员,促销员,客户助理,解析,办事处组织架构确定后，进入各职能岗位人员招募和配置阶段。对新组建的办事机构只从总部派办事处负责人，办事处内部人员要通过公司委派和办事处主任根据实际情况申报配置。办事处主任在组建团队时，要本着循序渐进、分批进人；先到位骨干人员，后到位基层人员的原则，来确保每批次进来的人都对公司文化及产品有深入的领会，并能在最短时间内融入公司，形成旧人带动新人的良性循环。,第二章：制定办事处岗位职责,岗位描述是企业在某一发展阶段就某一岗位职能的具体定位，是企业内各职能岗位间进行横向、纵向沟通的基础。工作计划和绩效考核围绕岗位描述的要求展开。在岗位描述中，要求对岗位职责的定量和定性指标明确具体。岗位描述与各阶段工作的实际需求紧密相关，是一个动态发展的过程。当岗位需求与原有描述有冲突时，要随时调整执行。,第三章：制定办事处工作计划方法及营销计划模板,组织架构是团队组建的基础，岗位描述是工作流程的基础。对于一个组织来说，有了目标后，支持目标达成的措施至关重要。因此，各办事处在拿到经营公司总部分配的年度任务后，要按季度、月度将任务逐级分解。并且要制定出保障年度、季度、月度任务达成的具体措施，即年计划、季计划、月计划、周计划。即要确保月任务的达成，就要确保月内周计划的达成，要确保周计划的达成，则就要确保日计划的达成。由此就不难理解，为什么海尔在施行了日清日高的考核办法后，企业绩效就取得了长足的发展。营销计划模板请参考第三部分。,第四章：制定办事处绩效考核办法及绩效考核工具,现代管理理论与实践均表明，考核是提升组织绩效的有效办法。绩效考核包括绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈、绩效改进计划等一系列过程。前述的组织架构制定、岗位描述、工作计划制定为绩效考核中的KPI设定、绩效计划制定提供了依据。KPI（关键绩效指标）的设定与岗位描述和工作计划紧密相关。可以说，工作需求是岗位描述的依据之一，岗位描述是工作计划的基础之一，工作计划又是KPI设定的基础之一。因此，KPI设定也是一个动态发展的过程。为了使用的方便，往往将一个时期的KPI都放在一张考核表中，但这并不代表所有的任务描述都要围绕KPI来进行，任务描述只针对本考核阶段的关键绩效指标来进行。同时绩效与各KPI所对应的绩效分值也由各组织根据各阶段的工作重点进行调整。比如主管KPI中的“招商”，在市场启动阶段是重点，会占到30-40分的权重；但在市场发展阶段，其可能只占到5-10分的权重，若无这项工作计划，则不占分值，即权重为0。,第五章：团队建设,思路：锤炼团队，系统培训，考核上岗：,培训是提升员工技能、熔炼团队文化的最有效办法。对于一个逐渐壮大的外埠办事处团队而言，进行系统培训，并且对培训的结果进行考核是必不可少的。培训工作可以由公司总部专门负责培训的部门或办事处主任开展。企业文化、品牌及产品知识、产品推广方案、营销计划模板、文王酒业市场营销手册等都是培训要涉及到的内容，但在一个团队发展壮大的不同阶段，培训内容要各有侧重。,案例,文王酒业经营公司业务人员2008年度综合培训计划,培训日期： 年 月 日,受训单位： 办事处,培训内容,培训课时,培训目的,1.,企业文化,1小时,员工入企基础、执行力前提,2.,产品知识,1.5小时,销售人员业务开展的基础,3.,岗位职责,2小时,工作计划、绩效考核的基础,4.,营销模板,1.5小时,规范营销工作的基础,5.,工作计划,2小时,有 步骤开展工作的基础,6.,考评办法,0.5小时,了解考核方式与绩效导向,7.,推广方案,1小时,明确工作的重点,8.,业务技能,2小时,明确自己必备的工作技能,9.,考试,1.5小时,评估培训效果,第六章：过程管理,在上述建立组织、人员定位、目标制定、设定考核工具、系统培训五步工作完成后，可以说一个组织基本具备了顺畅运转的条件。就像一部刚出厂的机器，已经具备了工作运转的基本条件。但是这部机器在实际工作中能否顺利的良性运转，则还有一个磨合的过程。在这个过程中，负责机器运转的司机要及时发现出现的问题，随时解决，而持续不断的日常过程管理是达到最终预想结果的保证。一个组织的运行也同样如此。,制度假设员工是坏蛋，流程假设员工是傻瓜。但在实际工作中，员工并非都如我们的假设。一个组织在具备了运转的基本条件后，最终能否实现顺利运转，则还与领导（相当于前述的司机）的管理能力及内部各部门、人员的磨合程度紧密相关，随时对组织运行中出现的问题纠偏至关重要。,因此，只要有组织存在，管理就是一项持续不断的工作。尤其在快消品营销中，管理的过程往往决定了管理的结果。因此，有了制度和流程后，持续不断的过程管理才是保证制度与流程顺利施行的关键。,第七章：,规范化管理,1.建立考勤、作息制度,2.建立财务管理制度,3.建立办公管理制度,4.建立会议制度,5.建立人员管理制度,6.建立工作分工制度,7.建立日工作拜访制度,8.建立工作汇报制度,9.建立客户分类、分级管理制度,第八章：制定市场开发计划书,(一) 区域市场分析：,1、市场概况2、市场大小及增长趋势3、市场细分4、产品特性分析5、竞争产品分析6、市场环境分析7、SWOT分析,(二) 区域市场开发目标：,1、财务目标 (销售目标分解)2、市场开发目标,(三) 区域市场开发策略：,1、产品推广优先顺序2、目标市场确定3、产品定位策略4、竞争策略5、推广组合策略6、推广预算7、客户管理系统,(四) 行动计划：,1、人员配置及职责分工2、具体推广活动安排与预期目标3、现有资源及期望总部提供帮助4、具体工作进度安排,第九章：产品与销售管理,销售任务的分派：要考虑人员能力与地区潜力的交互影响作用、结合有成功销售业绩的主、客观成功因素考虑、不同的销售人员对不同地区的挑战表现可能不同、最好的销售人员在最好的地区不一定是最佳选择,目标渠道的系统性工作：准备阶段、终端对象选定与判断、决策人认同的过程、执行、评估、修改,产品运行：,产品知识掌握、经销商的选择与谈判、远近结合的经营策略、资金运行管理、产品进、销、存管理,现场工作重点：经销商的开拓与发展、价格谈判、货款回收与清偿、货源组织、调配、加深感情,现场协同拜访是区域经理的重要工作：身教胜于言教、对下属是最好的激励、为业代制定客户交往战略、巩固和发展与顾客的业务、感情、现场示范是最好的培训、协同拜访安排（新代表、老代表比例）,第十章：销售促进,销售促进,用短期刺激工具,赠送礼品、优惠券、赠奖、购买折让来刺激消费市场、经销商、内部营销人员,销售促进要求,促销目的,选择促销工具,择取最佳方案,预示促销方案,实施/改进促销方案,评价促销结果,第二部分：办事处建设标准,样板办事处打造计划：,为提升2008销售年度的销售业绩，提升各办事处市场管理水平和团队作战能力，经营公司计划打造样板办事处。,计划重点打造的样板办事处暂定为：,合肥、临泉、阜阳、安庆、淮南、六安、蚌埠、常州、舒城和中山共十个办事处。,样板办事处建设办法：,1.确定形象渠道 2.确定基础渠道 3.确定重点产品,4.确定重点区域 5.确定重点客户 6.抓住重点终端,7.提升核心人员 8.强化过程管理 9.做好重大促销,第一章：组织构建,1.首先是完善组织架构，制定明晰的岗位职责和考核标准，要求责任到人。各办事处该项工作必须在2008年7月1日前，全面完成并上报经营公司。用人申请在2008年5月15日前完成，各办事处可根据实际情况，结合组织构建的案例，想经营公司人力资源部上报用人计划，要求必须具体到职位和人数以及安排计划。,2.普遍建立客户经理与客户助理制度，客户经理制度请参考下面的案例。客户助理制度建立的思路是：重点客户必须自己配备一名业务人员配合客户经理进行市场工作，客户助理纳入办事处日常管理，可以享受文王酒业提供的年终考评奖励。该项任务要求各办事处在2008年7月1日前完成，并上报经营公司。,3.要求各办事处主任必须具备市场规划、团队管理、业务培训、客户监控四项基本技能，2008年年底进行考评，不合格者予以撤职。对办事处主任的培训将纳入经营公司人力资源部的具体规划中，有人力资源部实施。,4.各办事处可以在2008年6月1日前想向人力资源部提出市场人员培训计划和项目的申请，由人力资源部具体负责规划实施。,5.市场业务人员要求必须具备产品基础知识、业务拓展技能、市场管理技能、客户谈判技能四大基本素质，2008年低进行考评，不合格这予以降级再训或者辞退。,案例：文王酒业合肥办事处客户经理定级标准,一.级别划分：一级客户经理 二级客户经理;,二.评定依据：各部门考核分数与考核部考核分数的平均分;,三.评分标准：满分为100分，一级客户经理达标分为90分，二级客户经理达标分为80分;,三.定级时段：每三个月进行一轮评定,一年评定4次，凡有两次考核达不到一级客户经理的高级业代及高代以上人员，自动降一级（例如：高级业代降级为初级业代），评定评定团成员由各部门负责人和考核部负责人以及办事处领导共同组成;,四级别区分：一级客户经理可享有公司总部的升级考核待遇，一级客户经理不能达标的自动降级为二级客户经理，二级客户经理不享有公司总部的升级考核待遇；,五评定细则： 参照各部门与考核部市场考核条款得出的考核数据作为综合评估依据;,六定级分比：采用百分制（全部满分为100分），,1.日常工作满分为25分（包括工作纪律4分；工作日志记录4分；例会表现3分；出差拜访客户计划及总结8分，制度遵守4分；其他2分）；,2.报表系统满分为15分（其中周和月计划与总结报告6分,各占3分,日报表9分）；,3.竞品信息报告3分；经销商库存周报3分；,4.销售预测及其准确性5分；,5.网络建设满分为25分（网络开发计划完成情况8分；产品铺货率6分；价格体系管理6分；工作失职造成投诉5分）；,6.销售管理满分为15分（促销品和销售人员按规定程序报批及使用5分、市场活动方案质量及效果5分、方案执行质量及冲账及时性5分）；,7.辖区内客户以及网点问题的合理、及时解决满分为10分；,8.定性指标满分为9分（工作态度、团队合作、执行性各3分）。,第二章：产品规划,1.确定办事处区域市场的战略产品（一个或两个），并且制定有针对性奖项设置和推广策略。,2.确定战术产品（两个），要求同上，并且其策略能够起到保护战略产品，迷惑竞争对手的目的。,3.确定各渠道产品设置办法和促销策略,4.各办事处根据自身情况制定一百万、两百万、五百万、千万元产品打造规划,以上工作必须在2008年7月1日前上报。08销售年度结束后考评。,第三章：网络建设,总体要求：,1.按照合肥模式构建市区深度分销体系和乡镇深度分销体系。要求在市区能够能够利用分销商有效覆盖市场，在乡镇按照一个乡镇一个分销商、一村落一个形象店的建设思路，全面布控销售区域，该项工作计划要求各办事处在经过调研的基础上，制定完整的建设规划，在2008年7月1日前上报经营公司，2008年低考评完成情况，要求必须达到百分之八十以上的覆盖率。,2.经典文王上市后，要求各办事处按照双层营销架构实施网络构建：即：招募新的实力强大的总经销，现有经销商实力强的也可以考虑，但是，重要的终端由文王来做直销，建立特约合作终端网络。,3.各办事处根据自身情况制定一百万、两百万、五百万、千万元客户打造规划和重点终端布控规划。,以上工作必须在2008年7月1日前上报。08销售年度结束后考评。,第四章：渠道设计,总体要求：,重点市场建立商超文王龙头地位，一般市场建立文王流通强势地位，即：商超+流通+重点终端的布略模式。重点市场包括上面的十大样板办事处。这一思路是应文王大众化白酒品牌的现状和战略，以及商超渠道地位的提升而提出的，是将商超列为2008年文王酒业渠道建设的战略重点。,具体要求：,各办事处必须在2008面7月1日前制定出具体的商超渠道打造计划，8月1日前制定出流通渠道覆盖规划，9月1日前制定出重点终端布控计划并上报经营公司。,08销售年度结束后考评。,第五章：促销控制,重点：,两节促销控制和重大活动促销控制,要求：,必须在活动开展前1个月将促销方案上报到经营公司，方案必须具体、详细、责任到具体的人，并且有科学合理的费用预算和预算控制办法。促销活动结束后1周，各办事处必须上报促销活动评估报告，经营公司将对结果实施考评。,第六章：全员公关,建立全员公关机制：,2008销售年度，为了提高广大员工的工作积极性和主人翁意识，将企业与员工实施利益捆绑，特提出建立全员公关的战略思想，要求各办事处具体制定本区域公关销售条例，制定具体产品的团购直销和奖励标准以及任务量和管理办法，使有能力、有关系的员工能够获得额外收入，亦推动文王产品的深度拓展。,各办事处全员公关销售条例要求在2008年7月1日前制定完毕，并上报经营公司。,第七章：人员考评,1.建立考勤、作息制度,2.建立财务管理制度,3.建立办公管理制度,4.建立会议制度,5.建立人员管理制度,6.建立工作分工制度,7.建立日工作拜访制度,8.建立工作汇报制度,9.建立客户分类、分级管理制度,要求各办事处在08年7月1日前建立这9大制度和考评办法，并且上报经营公司。,第八章：客户管理,一：客户选择办法,二：客户谈判与签约制度,四：货款结算与回收制度,五：订货和发货管理制度,六：客户销售支持制度,七：客户巡访管理制度,八：定期汇报制度,九：客户管理考核标准,要求各办事处在08年7月1日前建立这9大制度和考评办法，并且上报经营公司。,第九章：宣传整合,各地区分级媒介配合产品宣传投放整合策略：,一等地区：(合肥),广告宣传的目的是做品牌、造声势和误导竞争品牌，比较好的广告宣传方式是： 卫视、经视、影视频道黄金时间有声有形的电视广告，以及报刊广告、大型户外广告和灯箱广告，再就是利用赞助、贯名、演出等造势。以电视广告和户外广告为主，车体为补充。,二等地区：（阜阳、安庆、淮南、蚌埠、滁洲、常州、中山等）,广告宣传的目的应当定位在拉动销量，配合铺市和市场活动、支持经销商，较好的广告宣传方式是：电影和电视剧在市一级频道的赞助，车体（公交车和出租车）广告，路牌、旗杆、POP展版等。以车体为主。,三等地区：县级市场（如合肥三县等）,广告宣传的目的是给经销商以信心，制造市场销售氛围，较好的宣传方式是：电视字幕，巨幅、条幅、门头、POP宣传单页等。以门头和灯笼为主。,四等地区：（乡镇市场）,以灯笼为主,灯笼与门头是各级市场终端宣传的载体。,各办事处结合上述思路在2008年7月1日前上报本市场宣传整合规划。,第十章：汇报制度,1.各办事必须建立区域汇报制度，要求区域内的业务人员必须签到、报岗、定量、定点、日工作汇报、周工作总结、月工作规划，该项工作将被纳入经营公司对各办事处的考评之中。,2.各办事处主任必须一周向本大区经理作一次工作汇报总结，一个月作一次工作进展与规划报告。,3.各大区经理每周必须向销售部做一次工作通报，每月必须向销售部上报一次述职报告和工作规划。,4.各大区、各办事处必须每月向经营公司上报一市场信息分析报告，要求对本、竞品全面整合、分析并提出应对策略和改进建议。,以上制度必须严格执行，任何人不得例外，其将被纳入经营公司的市场考评之中。,第三部分：办事处营销模版,文王酒业经营公司,办事处年度营销计划模板,办事负责人：,执行时间：2008年4月1日至2009年3月31日,目录,第一章、市场环境分析,第二章、区域市场销售分析,第三章、机会点,第四章、营销目标分解,第五章、营销策略,第六章、销售行动计划,第七章、营销费用分解,第八章、人员编制,第九章、,营销策划方案样本,第一章：市场环境分析,1、市场容量,序,区域,总容量（万元）,市场容量占比（%）,高档,中档,低档,1,市区,2,县,3,县,4,县,5,县,6,县,7,县,8,县,9,县,10,县,11,县,12,县,13,县,合计,0,0,0,区域,档次,总容量(万元),主要品牌占比(%),1、,2、,3、,4、,5、,6、,7、,8、其它,高档 （80元/瓶以上）,中档 （20-80元/瓶）,低档 （20元/瓶以下）,合计,2、主要品牌占比,3、主销产品价格,区域,渠道,档次,主要产品,价格体系（ 元/瓶）,主要促销手段,档位,价格,元/瓶,名称,品种,规格,分销商,终端,消费者,针对分销商、终端和消费者,大卖场和商超渠道,高,80以上,中,3080,低,30以下,批发零售渠道,高,80以上,中,3080,低,30以下,名烟名酒,高,80以上,中,3080,中高档酒店渠道,高,80以上,中,3080,低,30以下,小餐饮渠道,中,3080,低,30以下,4、渠道格局表,序,渠道类型及数量(家),现代渠道,传统渠道,现饮渠道,乡镇数量(个),合计,区域,KA商超/连锁,B商超,零售/士多/C类商超,名烟名酒,批零店,夜场,中高档酒楼/酒吧/茶楼,小餐饮/夜市,1,市区,0,2,县,0,3,县,0,4,县,0,5,县,0,6,县,0,7,县,0,8,县,0,9,县,0,10,县,0,11,县,0,12,县,0,13,县,0,合计,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,第二章：区域市场销售分析,1、市场容量,序,区域,总容量（万元）,市场容量占比（%）,高档,中档,低档,1,市区,2,县,3,县,4,县,5,县,6,县,7,县,8,县,9,县,10,县,11,县,12,县,13,县,合计,0,0,0,1、销量表现分析表,年度,项目,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,1月,2月,3月,合计,07年,度,计划,实际,达成率,08年,度,计划,实际,预计,达成,销量,销售金额：万元,2.经销商分析表,序,经销商,07年实际销量（件）,07实际,07目标,达成率,产品1,产品2,产品3,产品4,产品5,礼盒,团购,其它,合计,1,2,3,合计（件）,金额合计（元）,占比,备注：,3.分销商分析表,序,县城,分销商,07年度实际销量（件）,07实际,07目标,达成率,产品1,产品2,产品3,产品4,产品5,礼盒,团购,其它,合计,1,2,3,4,合计（件）,金额合计（元）,占比,备注,4、渠道分销情况表,区域,渠道,2007年 计划：销量元、占比,2007年实际：销量元、占比,市区,KA商超,B类超市,名言名酒,中高酒店,流通渠道,团购,小计,县城分销,县,县,县,小计,合计,5、市区及重点县城渠道拓展进度表,序,区域,渠道类型以及数量,现代 渠道,传统 渠道,餐饮渠道,乡镇数量（个）,合计,KA商超/连锁,B商超,名烟名酒,流通,中高酒店,中小餐饮,1,市区,总售点,实际开发,覆盖率,2,县,总售点,实际开发,覆盖率,3,县,总售点,实际开发,覆盖率,4,县,总售点,实际开发,覆盖率,合计,备注：,6、推广与促销费用分析表,费用类型,项目内容,明细内容,07年计划,07年实际,实际费率,固定费用,进场,陈列,堆头/端架费/快讯,商业伙伴活动,通路节日促销,物料,社区推广活动,人员工资费用,固定费用小计,0,弹性费用,消费者促销活动,渠道促销机动,渠道赠送铺货促销折让商超快讯,奖金及业务提成,机动费用,弹性费用小计,0,营销费用合计,备注：,第三章、机会点,1、区域市场优劣势分析,第四章：营销目标分解,1、销量目标分解-经销商,序,经销商,项目,08年目标,产品1,产品2,产品3,产品4,产品5,礼盒,团购,其它,合计,1,数量(件),0,金额(元),0,2,数量(件),0,金额(元),0,3,数量(件),0,金额(元),0,4,数量(件),0,金额(元),0,5,数量(件),0,金额(元),0,合计(件),0,0,0,0,0,0,0,0,0,金额合计(元),占比,2、销量目标进度表,08年,09年,项目,月份,4月,4月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,4月,5月,6月,7月,08年度,计划,目标进度,季度销量,月度销量,月度占比,06年,07年,项目,月份,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,1月,2月,3月,07年度,实际,目标进度,季度销量,月度销量,月度占比,3、销量目标分解-分销商,序,县城,分销商,项目,08年目标,产品1,产品2,产品3,产品4,产品5,礼盒,团购,其它,合计,1,数量(件),0,金额(元),0,2,数量(件),0,金额(元),0,3,数量(件),0,金额(元),0,4,数量(件),0,金额(元),0,5,数量(件),0,金额(元),0,合计(件),0,0,0,0,0,0,0,0,0,金额合计(元),占比,4、销量目标分解-业务员,序,渠道,或区域,责任业代,（客户经理）,项目,08年目标,产品1,产品2,产品3,产品4,产品5,礼盒,团购,其它,合计,1,数量(件),0,金额(元),0,2,数量(件),0,金额(元),0,3,数量(件),0,金额(元),0,4,数量(件),0,金额(元),0,5,数量(件),0,金额(元),0,合计(件),0,0,0,0,0,0,0,0,0,金额合计(元),占比,5、市区及重点县城渠道拓展目标,序,区域,渠道类型数量,现代渠道,传统 渠道,餐饮渠道,乡镇数量,合计,KA商超/连锁,B商超,名烟名酒,流通,中高酒店,中小餐饮,1,市区,2,县,3,县,4,县,第五章：营销策略,1、产品策略,2、渠道策略,3、促销策略,第六章：销售行动计划,序,项目内容,总计,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,1月,2月,3月,一,销售目标（万元）,二,费用计划（万元）,三,主要工作排期及目标,1.渠道拓展分销商开发,2.渠道拓展终端开发,3.渠道拓展集中铺货,4.终端提升陈列/生动化,5.节假日促销,6.通路促销,7.团购,1、终端开发目标,序号,区域,渠道 类型,开发目标（家）,铺货产品,行动方案,预计销量（元）,费用类别,费用预计（元）,总 售点数,已有售点,计划开发,目标覆盖率,1,市区,商超,餐饮,流通,2,重点县,商超,餐饮,流通,2、终端开发行动,序,区,域,渠道 类型,开发目标（家）,铺,货,数,量,行,动,方,案,预,计,销,量,（,元）,费,用,类,别,费,用,预,算,（,元）,售点总数,已有售点,计划开发,目标覆盖,2,普通,县域,商超,餐饮,流通,备注：乡镇数量包括在 流通渠道，或者单列一个 乡镇开发表,3.1、终端提升行动KA卖场/连锁/B类商超提升行动,序,区域,渠道类型,数量（家）,项目,行动方案,时间,预计销量（元）,费用类别,费用预算（元）,1,市区,KA卖场/连锁,端架陈列,地堆陈列,专案陈列,常规快讯,节日快讯,导购,B类超市,端架陈列,地堆陈列,专案陈列,常规快讯,节日快讯,导购,备注：,3.2、终端提升行动名烟名酒/零售终端提升行,序,区域,渠道 类型,数量,项目,行动方案,时间,预计销量（元）,费用 类别,费用预算（元）,2,市区,名,烟,名,酒,专案陈列,全面包装,专案支持,导购,批,发,零,售,全面包装,生动化协议,专案奖励,备注,3.3、终端提升行动批零/乡镇提升行,序,区域,渠道类型,数量（家）,项目,行动方案,时间,预计销量（元）,费用类别,费用预算（元）,3,市区,批零,销售奖励,乡镇,销售奖励,专案奖励,备注,3.4、终端提升行动餐饮终端提升行,序,区域,渠道类型,数量（家）,项目,行动方案,时间,预计销量（元）,费用类别,费用预算（元）,1,市,区,中,高,酒,店,包场/专促,店面包装,开瓶费,促销员,消费者奖励,个性支持,中,小,餐,饮,包场/专促,店面包装,开瓶费,促销员,消费者奖励,个性支持,备注：,4.1、重点县非餐饮终端提升行动,序,区域,渠道,类型,数量,项目,行动方案,时间,预计销量（元）,费用 类别,费用预算（元）,2,市区,商,超,专案陈列,全面包装,专案支持,导购,流,通,全面包装,生动化协议,专案奖励,备注,4.2、重点县餐饮终端提升行动,序,区域,渠道类型,数量（家）,项目,行动方案,时间,预计销量（元）,费用类别,费用预算（元）,2,重,点,县,中,高,酒,店,包场/专促,店面包装,开瓶费,促销员,消费者奖励,个性支持,中,小,餐,饮,包场/专促,店面包装,开瓶费,促销员,消费者奖励,个性支持,备注：,5、节假日促销,序,区域,渠道类型,项目,行动方案,时间,预计销量（元）,费用 类别,费用预算,1,市,区,大型商超,2,重,点,县,大型商超,6、通路促销,序,区域,分销商,项目,行动方案,时间,预计销量（元）,费用类别,费用 预算(元）,备注,1,市区,2,重点县,7、团购目标推进,序,目标客户,行动计划,时间,预计销量（元）,费用类别,费用 预算（元）,备注：,第七章：,年度营销费用预算,序号,项目,总计,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,1月,2月,3月,1,进场,2,陈列,3,促销,4,物料,5,工资,6,办公,7,招待,8,提成,9,机动,10,合计,费用率,第八章：人员编制,1、人员架构表,办事处,主任,郊县,主管,流通,主管,商超,主管,酒店,主管,驾驶员,文员,（兼任,财务）,库管,2、人员编制,序,岗位,区域范围,编制人,数,实际人数,1,办事处主任,2,郊县主管,3,渠道主管,4,客户经理（业务代表）,5,客户助理,6,促销人员,7,其他人员,第九章：营销策划方案样本,1.市场背景分析,2. 目标市场机会分析,3.竞争对手分析,4.产品分析,5.客户分析,6.宣传计划,7.渠道策略,8.促销计划,9.公关策略,10.任务分解,11.行动方案,12.费用预算,后记,文王酒业经营公司办事处建设预案是为了给有经验的业务经理提供规范和参考依据，为没有经验的新任办事处领导提供工作思路和方法，也是为打造样板办事处，建立执行标准，推动文王酒业整体市场逐步规范化而进行的 一次尝试，由于编撰的时间短促、人力有限、知识和 经验等方面的限制，不足之处，在所难免！请各办事处在制定营销计划时，根据实际情况自行调整，不为本预案中的某些规则所束缚。,The end !,