TWI-JI培训资料ppt

, 書式設定, 書式設定,第 2 ,第 3 ,第 4 ,第 5 ,*,*, 書式設定, 書式設定,第 2 ,第 3 ,第 4 ,第 5 ,*,*,1,TWI-JR,一线主管技能培训,2,世界面临的危机并不是供大于求的危机，而是面临着缺乏具有竞争力的生产能力的危机。,精益生产方式,是当今世界在各工业界普遍采用的生产方式，它将改变消费者的选择、工作的涵义,(,价值,),、公司的命运乃至世界经济。,TPS,精益思想的渗入,3,作业标准,准时化生产,自働化,全员参与,精益屋,整理 整顿 清扫 清洁 素养,TPS,JIT,人的智慧,TWI,4,英文原意为,;,在企业内部（不脱产）的培训,日本根据课程内容译为,;,现场监督者技能训练,中国依据日文译为；一线主管技能培训,T,W I,T,raining,Within,Industry,5,1941,年日本偷袭珍珠港，第,2,次大战爆发,美国参战。,由于战时军火兵器生产的需要，,TWI,被美国导入并形成了,体系。二战期间的美国，由于男人参军出征，国内的军需,生产劳动力缺乏。军需生产现场大量使用了家庭妇女和外,来移民等。为了保证军需生产的质量和生产的效率，美国,战时工作委员会，强行推行了,TWI,的技能培训。,当时，美国政府要求所有的一线主管都必须接受,TWI,的技,能培训，二战期间约,170,万人接受了,TWI,的技能培训。,TWI,提高了一线主管在生产现场的管理技能，从而保证了战时,军需生产的顺利进行。为正义战争的胜利提供了物资保障。,TWI,沿革简介,6,战后，在美国掌管日本期间承担着恢复工业经济的工作,.,美国把,TWI,搬到了日本。当时日本政府认为这套体系很好，就由日本,通产省主导在丰田，三菱，三井，住友，日产，日立等各大型企业推行。,1951,年,10,月日本政府通过立法,职业安定法第,30,条,来推动,TWI,1955,年由日本政府通产省，劳动省等出资，成立了社团法人,日本产业训练协会,。并通过它向各企业推行,TWI,的培训课程。,一直持续到今天有,55,年了。日产训为战后的日本产业界直接,培养,TTT,讲师,25000,多名，通过,TWI,培训的一线主管,1200,多万名，,为日本的工业发展，经济腾飞做出了有目共睹的贡献。,当今制造业的巨头,丰田汽车,的丰田生产方式体系中就是以,TWI,为基础，,因为它是生产过程中一线主管不可缺少的，待人的技能，指导的技能，,改善的技能。,TWI,是精益生产的（,TPS,）基础,是企业持续改善文化的源泉,是企业获得利润的秘诀,!,TWI,沿革简介,7,日本通过,TWI,的人才技能的培训体系的推广，青出于蓝而胜于蓝，形成了具有日本特色的,TWI,培训体系。比美国原有的,TWI,课程内容更标准化。,84,年（丰田在美国建立工厂）美国又从日本版的,TWI,更新了英文版的,TWI,。,70,年代开始韩国，台湾均导入了,TWI,。为韩国，台湾的工业发展带去了显著的成绩。,改革开放,30,多年的中国制造业已成为世界的制造业中心，世界的制造大国。但是众所周知；中国的制造业乃不是制造强国。为了,要把中国的制造大国 推向制造强国,08,年开始了向全国制造业推广,TWI,，宣传,TWI,的技能培训课程。,TWI,的技能培训是一种能普遍适用于各个企业的基本的工作方法和工作技能。,TWI,沿革简介,8,TWI 3,大模块,Job Instruction,工作指导,-,指导的技能,Job Method,工作方法,-,改善的技能,Job Relation,工作关系,-,待人的技能,一线主管怎样完成工作呢？,9,一线主管的定义（,TWI,）,管理员工的，,指挥员工的，,指导指点工作的，,协调工作的！,一线主管,人,10,一线主管的责任,生 产,Q,C,D,现场的问题,放任不管？,质量,成本,11,员工重复出错多,不遵守作业标准,检验基准不明确,不良,返工品多,设备治具损坏,故障多频繁,不正确使用安全装置,员工涣散,责任感不强,生产停顿,质量下降,成本浪费,大家的工作现场都有那些问题呢,?,12,不遵守公司的规定规则；,对工作缺乏主动性；,90,后员工很娇说不得；,独生子女总想做轻巧工作；,受到批评情绪激动；郁闷；,碰到问题马上就灰心；,上级布置的工作首先强调困难。,大家的工作现场都有那些问题呢,?,生产停顿,质量下降,成本浪费,13,问题,人的问题,物的问题,知识,技能,态度,布局,方法,改善的技能,指导的技能,待人的技能,问题归类及解决方法,必须采取措施的事,14,何为问题？一线主管必须采取措施的事,预想到的,感觉到的,找上门的,跳进去的,问题的发生种类和状态把握,难,易,影响,救火,15,(1),工作的知识,(2),职责的知识,(3),指导的技能,(4),改善的技能,(5),待人的技能,一线主管必备的,5,个,条件,16,各位在工作职务方面专有、特有的知识如材料、机械、工具、工序、工作方法及有关的技术,技能方面的知识。,新产品，新技术，新设备等,不断充电！,(1),工作的知识,一线主管必备的,5,个,条件,17,作为一线主管须知的有关责任和权限的知识即所应遵从的公司,工厂的方针、就业规则、安全规则以及组织编制、生产计划、劳动合同等工作职责方面的知识。,(2),职责的知识,一线主管必备的,5,个,条件,18,TWI_JI,(3),指导的技能,为了正确地，安全地，有效地迅速让部属领悟工作方法所需的指导的技能,掌握了这一技能，可以减少工伤、浪费、返工、废品，并减少工具和设备的损坏。,一线主管必备的,5,个,条件,19,TWI_JM,将作业的内容细致地分解，进行分析研究，消除不必要的浪费。决定其去除，合并、重组，简化的技能。,(4),改善的技能,一线主管必备的,5,个,条件,20,TWI_JR,为了建立良好的人际关系，并获得部属的配合工作所需要的技能一线主管每日使用这个技能，就可建立同部属的的良好关系，能将工作现场中的问题防患于未然，即便发生了问题也能够迅速,公平地对应。,(5),待人的技能,一线主管必备的,5,个,条件,21,知识与技能,通过书本，前人的经验，媒介可获得,技能只有通过训练，实践才能掌握！,JR-,待人的技能也恰是如此,21,可信赖的主管,22,有关待人的技能方面一线主管的问题,1.,一线主管的工作困难而复杂经营者给我们提出了要确保并提高质量,产量和成本的要求,为确保并提高质量和产量，不仅仅需要机械设备，,更重要的是人,;,就是只有获得部属的配合才能实现上述目的。,为了得到部属的配合，,怎样做才好呢,?,怎样做才算是一个好的主管呢,?!,一线主管必须通过部属取得成果,2.,何谓优秀的一线主管？,让部属在,希望的时间,，,希望的方法,，甘心情愿,地完成工作！,真累呀！真的不想干了,!,主管必须通过部属取得成果,一线主管,生产,质量,成本,安全,保养,培训,建立良好人际关系的基本要诀,要告诉部属工作情形如何,表现好时要及时表扬,对部属有影响的变更要,事先通知,充分发挥部属的能力,个人,工作,尊重部署的个人差异,经历,健康,爱好,其他,部属,部属,部属,家庭,人与人的关系,一线主管通过部属取得成果。必须将部属作为个人来对待。,责任,部属,预防措施预防药,24,李明 的 故事,TWI,事例研讨,某工场有一位叫李明的作业员，他的技术很好，所以收入也相当不错。公司工作因为现场繁忙，经常要加班。,25,然而，从某一段时期开始李明在领工资的第二天必定请假休息，已经成了习惯。,因为现场工作非常忙，李明请假休息对工作自然有一定的影响。为此，现场主管屡次劝告李明，让他不要老是请假休息。,但是，李明却回答说：,“,现在挣的钱足够用的了，,请一两天假对收入不会有太大影响，,趁着现在年轻要好好享受生活。,”,他依然是我行我素，现场主管的劝告毫无效果。,李明 的 故事,TWI,事例研讨,26,过了一阵子，李明结婚了，从此他不再请假并努力地工作。现场主管认为：,李明结婚后需要钱了，所以不再请假了。,李明这种相当认真的工作态度，维持了半年左右。,不久前公司调整工资，李明也涨了工资。就在领工资后的第二天，李明又没来上班。,李明 的 故事,TWI,事例研讨,27,现场主管想起李明从前的习惯，认为他涨了工资，所以领工资第二天不上班的老毛病又犯了。这位现场主管想给他一个教训。他想到唯一的方法是罚他停工反省,4-5,天，让他的收入受点影响，现场主管认为这是唯一的好办法。,李明 的 故事,TWI,事例研讨,28,第二天到了上班的时间，现场主管在更衣室门口等着李明。一看到李明，他马上对他说：,“,喂！李明，你用不着换工作服了，我已经把你的事向课长汇报了，决定罚你停工,3,天，这样你就会稍微考虑考虑工资袋的份量了吧。,”,说完后转身就走了。,大家认为这个一线主管的做法如何呢？,李明 的 故事,TWI,事例研讨,29,事情的经过是这样的：,李明的父亲在他发工资那天晚上，因为交通事故受伤了，李明必须赶去医院照顾，第二天也要请假。李明托了住在邻家的同事代他请假，但是这位同事上班时给忘了。李明第二天上班时原以为现场主管已经知道这件事了。,.,我们从,3,个角度来看一下这个措施！,李明 的 故事,TWI,事例研讨,30,李明,对这个一线主管会抱什么想法,?,班组成员,会怎么看这个一线主管,?,班组,工作今后会出现什么障碍,?,怨恨,不放心,涣散,有色,眼镜,套用,癖习,是否过早下结论了呢？,冤枉啊！,恶习不改,如何防止不良结果产生呢,?,掌握事实,慎思决定,采取措施,确认,结果,掌握,全部,事实经过,切记不可急于下结论,不要推卸责任,该项措施对生产是否有利,?,所以，当我们处理问题时就需要：,采取这样有步骤的科学的方法,32,TWI-JR,4,阶段法,-,卡片,预防问题和解决问题的基本要领,便于携带,它的价值是在日常中运用,形成技能轻松您的工作 ！,33,工作现场问题的解决方法,遇到问题,?,拿出卡片,!,决定目的,34,第,1,阶段,-,掌握事实,调查了解迄今为止的全部事情经过；,有哪些规则与惯例；,与有关人员交谈；,了解其想法与心情；,要掌握全部事实经过,.,35,第,2,阶段,-,慎思决定,整理全部事实情况；,分析事实的相互关系；,考虑可能采取的措施；,确认有关规定与方针；,明确其对目的、本人、职场其他人，,生产（工作）的会有何种影响,切记不可急于下结论,.,36,第,3,阶段,-,采取措施,是否应由自己来完成,;,需要哪些人的协助,;,是否要向上级报告,;,注意采取措施的时机,;,不要推卸责任,.,37,第,4,阶段,-,确认结果,何时确认；,要确认几次；,成果、态度、相互关系是否得到了改善；,所采取的措施对生产（工作）是否有利,.,是否达到了目的 ！？,38,TWI,-,JR,事例研讨,张强的故事,39,于是他放大声训斥说：,“,喂！张强！我不是一再说了，不可以拆下安全罩操作机器的吗！,?,”,有位主管在巡视工厂时，发现一名部属在操作机器时却没罩上安全罩。,张强的故事,这时的张强也反唇相讥：,“,你要是想炒我鱿鱼，干脆直说，别总是找茬训人好吧！,40,张强,“,好了,好了,你什么也不用说,我也不用你管了,”,主管 ,“,你用不着发火呀，我并没有说要开除你么。我说的是你这么做弄伤了手，那可就不得了啦。唉，张强啊，这几天你老是捣鼓这机器，它出了什么毛病,?,”,张强的故事,41,这位主管确实碰到了一个问题。而这位主管在采取措施之前，先是迅速地在脑子里思考了以下的情况,“,慢着，我很了解,张强,这个人，他在车间里是一,位数一数二的优秀作业员,。可现在却说我,在找他的茬,他操作机器的确太,危险了,。昨天也是因为他的质,量问题,提醒过他要注意。就在两三天前，还提醒过他，产量比别人跌下来了。到底是怎么了,?,”,张强的故事,42,“,莫非,，最近我的话说得有点过分了？但是对他做的那些事我也不能装聋作哑。我总不能就看着他,违反安全规则,操作,机器吧,。,”,大家思考这个问题的发生类型属哪种呢,?,预想到的？ 感觉到的？ 找上门的？ 跳进去的？,主管,“,张强，今天下午我们好好谈谈，我会安排其他人腾开你的手。,”,张强的故事,43,当天下午，张强来到了办公室。,“,哦，坐吧坐吧。张强，你好象觉得我在找你的茬，要是你这样想可就误解我啦。你做了违反安全规则的事，所以我才提醒了你几次。最近你的产量质量也没有达标。到底是怎么了,?,我是想让你多做工作，做好工作。所以看到你这样操作机器，当然我必须制止你呀。,”,张强的故事,44,张强,:,“,你的意思是说，我每次都要到开关那里,把电源关掉,再挂上,正在修理，切勿合闸,的牌子？要是那样做的话,我看你才有点反常！你说我的产量不达标，可要是我把开关一会儿打开，一会儿再关掉，再走来走去的占去一半工作时间，那就什么也别想干了。你说我产品不符合要求。如果我不去弄设备，那么连一个合格品都生产不出来！,”,张强的故事,45,张强,“,你的意思不就是说,我的手受伤了,公司要花钱,你要扣奖金吗,?,”,主管,“,可是，你要知道，这并不仅仅是违反安全规则的问题。你这么干,很危险,是会弄伤自己的手的！,”,张强的故事,46,张强,:,“,当然，有些人就只是想着钱！,”,主管,:,“,那倒是, 公司确实得花一笔钱,我的奖金也要扣。不过就这件事, 有让你这样认为的理由吗,?,”,旁白；张强好像是对谁在抱怨。,张强的故事,47,张强,:,“,什么呀，就算我的手弄断了，也没有人会担心的！,”,主管,:,张强，你好像很在意钱。不过在这方面你好像没什么可担心的。我记得前些日子你说过正在装修新房。什么时候结婚呢？要是你成了家，受了伤，家里是要担心的。,张强的故事,48,“,现在谁都不会为我担心了。那个女人根本不会担心我的事。她明明知道我在装修新房，却和别的男人结了婚！现在我只剩下刚装修了一半的空房子！无论我发生什么事，也不会有人介意。我呢不用赚钱，也不用去攒钱了。一切都完了！,”,张强的故事,张强,:,“,什么女朋友，已经没有了，把我甩了,!,”,主管,:,“,可你的那位女朋友她能不担心吗,?,”,49,主管,:,“,这的确是个很大的打击，无论谁都是件痛心的事。不过,人生总会有失意的时候。希望你能拿得起放得下。,我倒是想问问,:,你最近的产量和质量都不如意,究竟是什么原因呢,?,我想把这个问题搞搞清楚。你能不能帮我呢？,现在，我弄明白了你工作时显得有些疏忽的缘由。不过要是没有什么别的原因，我觉得你也不会冒着危险操作的。是不是机器有什么问题啊？需要不需要拆开修理？工具的情况怎么样,?,”,张强的故事,50,张强,:,“,唉，不是机器的问题啦。是最近原材料表面很粗糙。这样一来，加工上几件，机器里面就会堆积很多铁屑残渣，只好用手来清理。就是因为这个才把安全罩卸下来的。可一来二去的，就那么放着，也顾不上装上它了。,”,张强的故事,51,主管,:,“,这样的话,问题原因就弄清楚了。我们先一起到现场去查看一下那些原材料好么,?,你和那位姑娘分手的事,实在是让人感到遗憾，我很同情你。不过,今天幸亏你跟我说明了原委,弄清了很多情况。实在太谢谢你了,!,”,旁白；这为主管在同张强谈话时，一直真诚地，同情地倾听，并创造氛围，使张强能够把他认为重要的事情说了出来。,张强的故事,人际关系问题的解决,-4,阶段法,决定目的,最近产量质量都没达标,主,管的目的是；让张强遵循安全规则，恢复到以前优秀作业员状态,违反安全作业,张强认为主管找茬,掌握事实,顶撞,失恋了,自暴自弃了,原材料不好,数一数二的优秀作业员,慎思决定,考虑可能采取的措施,沟通,-,安慰，介绍女友,处,罚,-,警告，罚款,确认原材料,目的,本人,团队,生产,正面,+,无影响是,0,负面,-,+/-,+/-,+/-,+/-,+/-,+/-,+/-,+/-,+,+,+,+,53,“,课长，有件事想当面向你汇报一下,.,是想谈谈原材料的事。,最近，那些原材料有粗燥的毛边，我这里有位很好的作业员,可是目前因为材料表面粗燥的原因,影响到了他的工作，产量质量都掉下来了,。,”,主管：,安慰张强的同时,邀请张强一起去现场去确认材料,不久，主管回到了办公室,立刻给课长打去了电话,:,张强的故事,54,人际关系问题的解决,-4,阶段法,决定目的,最近产量质量都没达标,主,管的目的是；让张强遵循安全规则，恢复到以前优秀作业员状态,违反安全作业,张强认为主管找茬,掌握事实,顶撞,失恋了,自暴自弃了,原材料不好,数一数二的优秀作业员,慎思决定,考虑可能采取的措施,沟通,-,安慰,处,罚,-,警告，罚款,确认原材料,采取措施,目的,本人,职场,生产,正面,+,无影响是,0,负面,-,+/-,+/-,+/-,+/-,+/-,+/-,+/-,+/-,+,+,+,+,安慰张强,请张强协助,确,认原材料,报告,原材料情况,处,罚,-,警告，罚款,55,采取措施,-,确认结果的重要性,责任，能力，权限，时机！,不要推卸责任！,不管生产上的质量，材料，设备等，,或人的问题的处理都要跟踪结果，,特别是人,因为人的情绪会带进你的生产过程中去！,56,第,1,阶段,必须充分掌握事实，人的判断无法超越事实，,第,2,阶段,是既每一条措施要确认是基于哪些事实，,这一措施有否违反公司的规定方针，,能不能,实施！,对能实施的措施再进行四方面的评估，再决定,要不要,实施！,第,3,阶段,实施时要知道责任，能力，权限和时机。,第,4,阶段,因人因事要确认结果并对自己的评估要前后呼应！,最后反省目的如果没达到目的或效果不佳,应在第,1,阶段追加事实！,JR-4,阶段法思维方法,57,故事的启迪；掌握其心情与想法,不要与他争论,使他表明心事,不要过早结论,不要独占说话,不要打断说话,做个好的听众,58,善于倾听,挖掘与发挥人的无限能动性,正确传授,TWI_,JI,第,1,阶段,让对方做好学习准备,使其放松下来,向其说明要做的是什么工作,确认其对该项工作的了解程度,激发对方的学习意愿,使其进入正确的位置,对方没有掌握，是因为自己没有教会,第,2,阶段,讲解工作,将主要步骤逐一讲给其听、做给其看， 写给其看,强调要点,清楚地、完整地、耐心地,不要超出对方的理解能力,第,3,阶段,让对方试做,让其试作,纠正错误,边让其试作，边让其说明工作,再让其试作，边让其说出要点,直到确信对方已经掌握为止,第,4,阶段,确认指导成效,让其开始工作,预先指定为其答疑的人,经常进行检查,鼓励提问,逐渐减少指导的次数,工作指导,4,个阶段,工作岗位问题的解决方法决定目的,第,1,阶段,-,抓住事实,调查既往的事实,有什么样的规则和习俗,与有关系的人交谈,了解主张和心情,牢牢掌握全部原委,目的达到了吗,第,2,阶段,认真思考后决定,整理事实,思考事实之间的关系,可以想见的处理方法,确认惯例和方针,对目的如何，对本人、工作岗位的其他人、 生产会产生什么样的影响,不要贸然断定,第,3,阶段,采取措施,应该自己去做吗,需要谁帮忙吗,是不是需要与上面联系,注意处理的时机,不要转嫁责任,第,4,阶段,事后确认,何时确认,确认几遍,产量、态度、彼此的关系是否变好了,该项措施对生产有益吗,尊重部署的个人差异,设身处地为部署考虑,员工没有掌握,是指导者没教好,TWI_,JR,造 物 先 育 人,松下幸之助,沟通,钥匙,TWI,是工作现场沟通的精髓,是具有理论背景的行为科学,基 本 要 诀 在 心 中，,尊 重 他 人 变 行 动，,预 防 措 施 最 有 效，,渠 道 畅 通 你 轻 松。,四 阶 段 法 二 十 条，,五 六 五 四 不 能 少。,慎 思 决 定 靠 事 实，,措 施 责 任 自 己 挑。,效 果 目 的 常 反 省，,部 属 个 个 跟 你 跑,!,JR-,工作关系顺口溜,60,请您讲个小故事,61,4,阶段法的广范运用,医 生 看 病,医生的目的是什么,?,救死扶伤对症下药，让病人恢复健康,第,1,阶段,掌握事实,医生需要对病人的病情进行全方位的把握,调查了解迄今为止的全部事情经过,有哪些规则与惯例,与有关人员交谈,了解其想法与心情,第,2,阶段,慎思决定,医生的,“,诊断,”,过程,病状、既往症状、血压，,X,光，,CT,，,B,超,医疗规则、临床惯例等,本人、家属等,一般和特殊问诊（精神性患者，自闭症等）,整理全部事实情况,分析事实的相互关系,考虑可能采取的措施,明确其对目的,本人,职场其他人工作会有何种影响,病历及掌握的病状等分析,整理,分析症状之间的相互关系及等,吃药？打针？吊瓶？住院？开刀,.,患者承受力,?,传染病,?,确认有关规定与方针,医疗法规、职业伦理，医生道德,.,切记不可急于下结论,要掌握全部事实经过,第,3,阶段,采取措施,处置：开药方、注射、手术,是否应由自己来完成,需要哪些人的协助,是否要向上级报告,注意采取措施的时机,第阶段,确认结果,复诊、住院观察,内科：循环、消化,外科,;,耳鼻喉科,自己责任,护士、化验室、麻醉师,超越医生本人权限时,各种处置的时机,下药、开刀、透析,何时确认,要确认几次,成果、态度、相互关系是否得到了改善,根据不同情况而定,同上,观察患者所有变化,所采取的措施对工作是否有利,不要推卸责任,措施的结果是有否效呢？,是否达到了目的,手术成功啦！,医生的目的是什么,?,救死扶伤对症下药，让病人恢复健康,64,请您再讲个小故事,65,一线主管,安全,质量,生产,成本,保养,培训,部,属,人与人的关系,一线主管的其他人际关系,上司,其他部门,质量，设备同级主管,行政部门,客户及,其他公司,67,一线主管的意识革命,尊重部属的个人差异，,设身处地为部属考虑！,68,运用您手中的卡片愿您的工作更轻松！,谢谢聆听,