销售漏斗各阶段定义与行动标准课件

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pipeline,），是作为一种重要的销售管理工具，是过程管理和行为管理思想的具体体现，它能将复杂、混乱的销售工作纳入到规范的销售过程管理中。,通过对销售升迁周期、机会阶段转化率、机会,升迁耗时等指标的分析评估，可以准确评估销售,人员和销售团队的销售能力，发现销售过程的障,碍和瓶颈；同时，通过对销售管线的分析可以及,时发现销售机会的异常。销售管线是一个科学有,效的管理手段和方法，对销售管理能够带来极大,的帮助。,销售漏斗的意义,定位及挖掘目标客户,发现潜在销售机会,引导及确认客户意向,影响及跟进客户立项,赢得客户初步认可,进行商务谈判,完成销售成交,-,取得客户的好感,-,拜访客户,-,收集客户全貌信息,-,分析客户的,SWOT,-,发现潜在销售机会,-,发现客户的困难,问题及影响,-,探索客户的需求,-,引导客户认识他企业问题并鼓励其采取行动,-,说服客户对我们的产品和服务感兴趣,-,评估销售机会,-,收集客户立项及关键人物信息,-,确认客户要求,-,组建项目销售团队,-,分析竞争对手及用友销售机会的优劣势,-,制定销售机会竞争策略及客户决策者的关系策略,-,编写销售计划,-,拜访客户高层领导,赢得信任,-,项目小组全面跟进,-,强化客户关系,-,提供个性化解决方案及初步报价,-,安排大客户简报,答辩,-,赢得客户初步认可,-,解释客户疑虑,-,借必要的参观来增加客户信心,-,确定商务进度表,-,协商及谈判,-,审批合同,-,签约,-,收款,-,发货,附合,The “Territory”,目标客户群特征,销售漏斗阶段的划分,销,售,漏,斗,七,个,阶,段,以客户及其在项目中表现的特征为标志,目标,潜在,意向,立项,认可,谈判,成交,定位及挖掘目标客户 发现潜在销售机会 引导及确认客户意,一、目标客户阶段,标志,产品能适应或满足,特征,无,动作,选择目标市场,挖掘符合描述的目标客户群,筛选合格的目标客户,一、目标客户阶段标志,一、目标客户阶段,定位和挖掘目标客户,通过区域行业的分布及目标客户特征分析，挑选出重要行业（考虑企业赢利、排名、支柱行业）,针对公司的产品和解决方案、典型案例，在区域内，全局性的思考、筛选目标客户,特别关注具备发展潜力的老客户、竞争对手客户,一、目标客户阶段,二、潜在客户阶段,标志,有销售机会,特征,有管理需要；经济效益好；未使用或使用效果不佳,动作,客户拜访前的准备,拜访客户，取得客户好感,收集客户全貌信息,总结发掘潜在的销售机会,二、潜在客户阶段标志,预约拜访日期及所需时间：,根据客户情况而定，并于拜访前一天再次确认,明确拜访目的及主要议程：双方达成共识,掌握客户资料,行业、营运状况、产品,/,服务、主要市场,/,客户、采购历史等,了解客户出席人员：部门，职位，背景，项目中的角色与我们的关系等,组织自已的出席人员，分配会议角色及任务,做好充分准备：需要触及的问题，公司,/,产品资料，交通工具等,检查临行装备：笔记本，记录笔及名片，自我形象,客户拜访前的准备,二、潜在客户阶段, 预约拜访日期及所需时间：,专业的形象,规范的礼仪及态度,沉着稳重的言行举止,适当的拜访时间与周全的准备,正确的入座顺序与互换名片,尊敬的客户称谓与交际用语,笑脸迎人,目光接触,良好的人际关系,寻找共同的沟通话题,多让客户讲话,作个好听众,掌握说话的时机,言语措辞,语速语调及语气,发自内心的赞美，并虚心向客户求教,适宜的肢体语言与表情回馈,告诉客户一些他感兴趣的问题,真诚为客户解决问题,灵活运用小礼品,拜访客户,取得客户的好感,二、潜在客户阶段, 专业的形象,确认目标是否达成,回顾会议内容并做分析,检讨成功与失利,归纳对客户的认识与判断,制定再次拜访的改进计划,履行承诺并采取行动,致信感谢对方的招待和时间,所得信息输入客户关系管理系统,CRM,二、潜在客户阶段,总结客户拜访情况, 确认目标是否达成二、潜在客户阶段,客户经理,:,时间,:,二、潜在客户阶段,客户全貌信息（一）,客户经理: 时间:二、潜在客,组织结构图,客户全貌信息（二）,二、潜在客户阶段,组织结构图,三、意向客户阶段,标志,符合产品应用特征；有需求,特征,对产品,/,服务感兴趣；认同外购；有需求；接触厂商,动作,了解客户的困难、问题和影响，探索客户需求,引导客户认识其问题并鼓励采取行动,说服客户对我们的产品感兴趣,初步分析和评估销售机会,三、意向客户阶段标志,了解现状,发现问题,/,困难,分析影响,确认并归类,需求,与客户不同部门的相关人员进行访谈,三、意向客户阶段,发现客户困难,/,问题和需求的流程,了解现状发现问题/分析,客户名,:,时间： 客户经理：,现 状,困难,/,问题,产生的影响,改进后的效益,客户困难,/,问题的分析,三、意向客户阶段,客户名: 时间： 客户经理：现,应用及服务的需求,行业应用,:,制造、金融、电信、证券、保险、政府,专项应用：财务集中,采购集中,产供销一体化,模块功能：销售过程管理,库存配送管理,经济效益,:,增加,:,利润,营业额,生产力,竞争力,减低,:,库存,风险,成本,交货期,ERP,项目投资收益：,售前服务：售前咨询 ，典型用户参观,售后服务：实施服务、培训、安装、系统初始化、,托管、升级换代、替换其他厂家系统,付款：信贷,付款方式,三、意向客户阶段,三维的客户需求（,1,）, 应用及服务的需求三、意向客户阶段三维的客户需求（1）,技术及系统的需求,数据库及接口：,Oracle, SQL Server, ,操作平台：,Unix, Windows, ,硬件及网络：,服务器 （,HP, IBM ,）, Intranet,局域网,系统管理：,可扩展性,紧急情况处理,客户化及二次开发能力,三、意向客户阶段,三维的客户需求（,2,）, 技术及系统的需求三、意向客户阶段三维的客户需求（2）,关系及合作的需求,打破平均化的客户关系：,大客户与一般客户不同,特殊待遇：,高层专人负责、最优折扣、服务响应,合作伙伴,双赢关系,战略合作伙伴,树立典型用户,个人需求：,名誉,地位,权利,发展,成就,稳定,心理需求：,受重视、被关怀,三、意向客户阶段,三维的客户需求（,3,）, 关系及合作的需求三、意向客户阶段三维的客户需求（3）,客户需求有些是意识到的，有些是没有意识到的。,看得到的,意识到的,表面的,明确的,看不到的,意识不到的,潜在的,含糊的,三、意向客户阶段,看透客户的需求,客户需求有些是意识到的，有些是没有意识到的。看得到的看不到的,三、意向客户阶段,了解,客户购买的目的,每个人或企业购买产品或服务的最终目的是：,脱离痛苦，解决问题,追求快乐，获得利益,三、意向客户阶段,三、意向客户阶段,了解客户的购买意向,客户是基于想脱离痛苦，解决问题，才做出购,买的决定；,客户需求,=,脱离痛苦，解决问题,痛苦,/,问题愈大,需求愈高，需求愈高,愈易成,交,而且客户愿意支付的价格就愈高；,人们不爱解决小问题，只爱解决大问题。,三、意向客户阶段,三、意向客户阶段,说服客户购买,(FAB),说服法,描述产品或服务的性能及功能（,F,）,描述产品或服务的功能，如何能帮助一般的用户（,A,）,描述产品或服务，如何能满足客户已经表示过的需求（,B,）,三、意向客户阶段 说服客户购买(FAB,三、意向客户阶段,初步销售机会评估,销售机会是不是虚的,?,1,2,3,4,5,客户的应用或项目,客户的业务,客户的财务状况,项目的预算,项目对客户的紧迫性,结论,:,清楚,强劲,健全,有,清楚,+,-,+,-,+,-,+,-,+,-,评估内容,评估标准,评,估,评 语,客户名称,:_,日期,:_,三、意向客户阶段,销售机会是不是虚的,?,1,2,3,4,5,客户的应用或项目,客户的业务,客户的财务状况,项目的预算,项目对客户的紧迫性,结论,:,清楚,强劲,健全,有,清楚,+,-,+,-,+,-,+,-,+,-,评估内容,评估标准,评 估,评 语,什么是客户需求,?,什么是客户的关键,问题和项目目的,?,谁是计划的发起人,?,谁将参与到这项,工作中来,?,这项计划如何适应,客户的经营策略,?,三、意向客户阶段,初步销售机会评估,销售机会是不是虚的?12345客户的应用或项目客户的业务客户,销售机会是不是虚的,?,1,2,3,4,5,客户的应用或项目,客户的业务,客户的财务状况,项目的预算,项目对客户的紧迫性,结论,:,清楚,强劲,健全,有,清楚,+,-,+,-,+,-,+,-,+,-,评估内容,评估标准,评 估,评 语,客户产品和服务是什么,?,他们的主要市场是什么,?,他们主要客户是谁,?,什么是驱动客户经营,的内在和外在动力,?,三、意向客户阶段,初步销售机会评估,销售机会是不是虚的?12345客户的应用或项目客户的业务客户,销售机会是不是虚的,?,1,2,3,4,5,客户的应用或项目,客户的业务,客户的财务状况,项目的预算,项目对客户的紧迫性,结论,:,清楚,强劲,健全,有,清楚,+,-,+,-,+,-,+,-,+,-,评估内容,评估标准,评 估,评 语,他们的收入和获利,趋势为何,?,和他们相似的公司,对比,财务状况如何,?,什么是客户关键业绩,的评判指标,?,三、意向客户阶段,初步销售机会评估,销售机会是不是虚的?12345客户的应用或项目客户的业务客户,销售机会是不是虚的,?,1,2,3,4,5,客户的应用或项目,客户的业务,客户的财务状况,项目的预算,项目对客户的紧迫性,结论,:,清楚,强劲,健全,有,清楚,+,-,+,-,+,-,+,-,+,-,评估内容,评估标准,评 估,评 语,这个计划的预算,是多少,?(,定预算,的时间及执行时间,),客户预算申请程序为何,?,与其他项目比,本项目,的优先顺序为何,?,客户的资金还有什么,其他的用途,?,三、意向客户阶段,初步销售机会评估,销售机会是不是虚的?12345客户的应用或项目客户的业务客户,销售机会是不是虚的,?,1,2,3,4,5,客户的应用或项目,客户的业务,客户的财务状况,项目的预算,项目对客户的紧迫性,结论,:,清楚,强劲,健全,有,清楚,+,-,+,-,+,-,+,-,+,-,评估内容,评估标准,评 估,评 语,客户为什么必须行动,?,作出决定的最终期限,?,如果项目被延误了,会有什么结果,?,如果项目如期完成,会有什么回报,?,项目会给我们的经营,带来什么影响,?,三、意向客户阶段,初步销售机会评估,销售机会是不是虚的?12345客户的应用或项目客户的业务客户,四、立项客户阶段,标志,评估符合项目要求；成立小组跟进,特征,对公司一定认同；有明确需求；有初步预算；成立小组或有专人；有时间计划；有第三方介入,动作,确认客户需求,收集客户立项及关键人物信息,再次分析及评估销售机会,分析与竞争对手的优劣势,制定销售竞争策略和客户决策者关系策略,四、立项客户阶段标志,收集立项信息,四、立项客户阶段,收集立项信,收集立项信息,四、立项客户阶段,收集立项信息四、立项客户阶段,收集立项信息,四、立项客户阶段,采购事项,负责单位,/,人,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,建立项目小组,/,专家小组,定义项目的目标及范围,制定决策的过程及主要决策人,确定解决方案的评审类别及标准,发标书,(RFP),收厂家的解决方案建议书,邀请各厂家来作简报及答辩,筛选解决方案,谈判,签约,实施开始,12,首期实施结束,13,总体实施结束,项目采购时间表,收集立项信息四、立项客户阶段采购事项负责单位/人12345,收集立项信息,四、立项客户阶段,评审类别,评审标准,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,技术,质量,功能,/,操作方式,安全保密性,总拥有成本,服务支持,成功案例,交货,/,完工时间,预算及付款方式,经济效益,其它,11,ERP,项目采购评审内容,收集立,影响企业采购决定的四种角色,四、立项客户阶段,以经济效益为出发点的,: Economic Buyer,通常一个项目只有一位,职责,:-,最后拍板采购决定,-,控制预算支出,-,能调配企业的资源,-,有否决权,关注事项,:,企业经济效益要达成,以技术把关为出发点的,: Technical Buyer,通常一个项目有多位,职责,:-,把关,-,具体评估每个解决方案,-,不能拍板做采购的决定,-,从技术角度出发,可以否定方案,关注事项,:,企业技术规格要保证,影响企业采购决定的四种角色四、立,四、立项客户阶段,以用户运作为出发点的,: User,通常一个项目有多位,职责,: -,评估对用户平日运作的影响,-,最终使用解决方案者,-,有切身的关系,-,直接影响解决方案的成败,关注事项,:,每天的工作必须完成,以双方,(,厂家与客户,),连络沟通为出发点的,: Coach,至少要安排或培养一位,职责,: -,协调厂家与客户之间的连络,-,提供厂家有关客户采购项目的所需信息,-,要注意在客户组织内不失去公允性,关注事项,:,厂家及客户的双赢,影响企业采购决定的四种角色,四、立项客户阶段 以用户运作为出发点的: User影响,值得赢吗,?,6,7,8,9,10,我们短期销售收入,我们未来销售收入,我们的利润,我们的风险,对我们扩充市场的,战略价值,结论,:,高,高,高,高,有,+,-,+,-,+,-,+,-,+,-,评估内容,评估标准,评 估,评语,客户名称,:_,日期,:_,四、立项客户阶段,销售机会二次评估,值得赢吗?678910我们短期销售收入我们未来销售收入我们的,值得赢吗,?,6,7,8,9,10,我们短期销售收入,我们未来销售收入,我们的利润,我们的风险,对我们扩充市场的,战略价值,结论,:,高,高,高,高,有,+,-,+,-,+,-,+,-,+,-,评估内容,评估标准,评 估,评语,定单数量是多少,?,是否超出我们的,最低收入标准,?,什么时候完成,?,是否在我们公司,最长销售周期之内,?,四、立项客户阶段,销售机会二次评估,值得赢吗?678910我们短期销售收入我们未来销售收入我们的,值得赢吗,?,6,7,8,9,10,我们短期销售收入,我们未来销售收入,我们的利润,我们的风险,对我们扩充市场的,战略价值,结论,:,高,高,高,高,有,+,-,+,-,+,-,+,-,+,-,评估内容,评估标准,评 估,评语,下一年我们的潜在,收入有多少,?,下三年呢,?,是否超出我们最低标准,?,这个项目如何在将来,衍生出更大的利益,?,我们如何保证客户的,承诺可以落实,?,四、立项客户阶段,销售机会二次评估,值得赢吗?678910我们短期销售收入我们未来销售收入我们的,值得赢吗,?,6,7,8,9,10,我们短期销售收入,我们未来销售收入,我们的利润,我们的风险,对我们扩充市场的,战略价值,结论,:,高,高,高,高,有,+,-,+,-,+,-,+,-,+,-,评估内容,评估标准,评 估,评语,在这个项目上预计,的利润是多少,?,是否超出我们最低,的标准,?,在这个项目上我们,能否提高利润,?,给客户的折扣是否,影响这个项目的利润,?,四、立项客户阶段,销售机会二次评估,值得赢吗?678910我们短期销售收入我们未来销售收入我们的,值得赢吗,?,6,7,8,9,10,我们短期销售收入,我们未来销售收入,我们的利润,我们的风险,对我们扩充市场的,战略价值,结论,:,高,高,高,高,有,+,-,+,-,+,-,+,-,+,-,评估内容,评估标准,评 估,评语,我们的方案会不会,导致失败,?,我们把价值交给客户,的成功要素是什么,?,是否会由于客户方的,原因导致失败,?,方案的失败是否会,影响我们的业务,?,四、立项客户阶段,销售机会二次评估,值得赢吗?678910我们短期销售收入我们未来销售收入我们的,销售竞争力的评,估,四、立项客户阶段,我们能够与其它厂家竞争吗,?,1,2,3,4,5,对客户评选标准的掌握,销售资源及素质,与客户的关系,客户认为我们的独特商业价值,结论,:,清楚,符合,充足,/,有力,紧密,强大,+,-,+,-,+,-,+,-,+,-,评估内容,评估标准,评 估,用友,竞争对手,合适的解决方案,销售竞争力的评估四、立项客户阶段我们能够与其它厂家竞争吗?1,四、立项客户阶段,我们真正赢的把握如何,?,6,7,8,9,10,客户内线的支持,客户高层领导的信任,双方企业文化的兼容性,客户不公开桌面下的评选标准,.,结论,:,强大,强大,多,清楚,多,+,-,+,-,+,-,+,-,+,-,评估内容,评估标准,评 估,用友,竞争对手,与决策人的厉害关系,销售竞争力的评估,四、立项客户阶段我们真正赢的把握如何?678910客户内线的,四、立项客户阶段,我们能够与其它厂家竞争吗,?,1,2,3,4,5,对客户评选标准的掌握,销售资源及素质,与客户的关系,客户认为我们的独特商业价值,结论,:,清楚,符合,充足,/,有力,紧密,强大,+,-,+,-,+,-,+,-,+,-,评估内容,评估标准,评 估,用友,竞争对手,合适的解决方案,什么是评选的标准,?,什么是正式的决策过程,?,哪个评选标准最重要,?,为什么,?,谁来主导评选标准,?,销售竞争力的评估,四、立项客户阶段我们能够与其它厂家竞争吗?1234 5对客户,四、立项客户阶段,我们能够与其它厂家竞争吗,?,1,2,3,4,5,对客户评选标准的掌握,销售资源及素质,与客户的关系,客户认为我们的独特商业价值,结论,:,清楚,符合,充足,/,有力,紧密,强大,+,-,+,-,+,-,+,-,+,-,评估内容,评估标准,评 估,用友,竞争对手,合适的解决方案,我们的方案如何很好,的解决客户的问题,?,客户怎么认为我们能,满足他需求的综合能力,(,性能,价格,技术,服务,经验,品牌,信誉等,)?,什么是我们需要改进和,加强的,?,我们需要什么样的外部,资源来满足客户需求,?,销售竞争力的评估,四、立项客户阶段我们能够与其它厂家竞争吗?1234 5对客户,四、立项客户阶段,我们能够与其它厂家竞争吗,?,1,2,3,4,5,对客户评选标准的掌握,销售资源及素质,与客户的关系,客户认为我们的独特商业价值,结论,:,清楚,符合,充足,/,有力,紧密,强大,+,-,+,-,+,-,+,-,+,-,评估内容,评估标准,评 估,用友,竞争对手,合适的解决方案,销售队伍需要投入,多少时间,?,需要什么样额外的,外部资源才能赢,?,预计销售成本是多少,?,机会成本为何,?,客户经理轮换的频率,比较,?,销售团队的素质比较,?,销售竞争力的评估,四、立项客户阶段我们能够与其它厂家竞争吗?1234 5对客户,四、立项客户阶段,我们能够与其它厂家竞争吗,?,1,2,3,4,5,对客户评选标准的掌握,销售资源及素质,与客户的关系,客户认为我们的独特商业价值,结论,:,清楚,符合,充足,/,有力,紧密,强大,+,-,+,-,+,-,+,-,+,-,评估内容,评估标准,评 估,用友,竞争对手,合适的解决方案,与客户关系目前处,于什么层次与发展,状态,?,你的竞争对手与,客户的关系,?,那位决策者的关系,有利于我们的竞争,?,双方高层领导的,互访频率,?,客户的忠诚度,销售竞争力的评估,四、立项客户阶段我们能够与其它厂家竞争吗?1234 5对客户,四、立项客户阶段,我们能够与其它厂家竞争吗,?,1,2,3,4,5,对客户评选标准的掌握,销售资源及素质,与客户的关系,客户认为我们的独特商业价值,结论,:,清楚,符合,充足,/,有力,紧密,强大,+,-,+,-,+,-,+,-,+,-,评估内容,评估标准,评 估,用友,竞争对手,合适的解决方案,与客户关系目前处,于什么层次与发展,状态,?,你的竞争对手与,客户的关系,?,那位决策者的关系,有利于我们的竞争,?,双方高层领导的,互访频率,?,客户的忠诚度,销售竞争力的评估,四、立项客户阶段我们能够与其它厂家竞争吗?1234 5对客户,四、立项客户阶段,我们能够与其它厂家竞争吗,?,1,2,3,4,5,对客户评选标准的掌握,销售资源及素质,与客户的关系,客户认为我们的独特商业价值,结论,:,清楚,符合,充足,/,有力,紧密,强大,+,-,+,-,+,-,+,-,+,-,评估内容,评估标准,评 估,用友,竞争对手,合适的解决方案,什么是我们能交付,给客户的独特商业,价值,?,客户是如何定义,价值的,?,怎样衡量,?,用客户的衡量尺度,来看,我们的价值是,多少,?,客户是否已经确认,他们理解我们的价值,?,我们给客户带来的,价值和竞争对手有什,么不同,?,销售竞争力的评估,四、立项客户阶段我们能够与其它厂家竞争吗?1234 5对客户,立项客户阶段,我们真正赢的把握如何,?,6,7,8,9,10,客户内线的支持,客户高层领导的信任,双方企业文化的兼容性,客户不公开桌面下的评选标准,.,结论,:,强大,强大,多,清楚,多,+,-,+,-,+,-,+,-,+,-,评估内容,评估标准,评 估,用友,竞争对手,与决策人的厉害关系,在客户的团队中谁,希望我们获胜,?,内线如何表明他们,的支持,?,他们愿意而且能够,帮忙吗,?,他们在自己的团队,中是否有说服力,?,销售竞争力的评估,立项客户阶段我们真正赢的把握如何?678910客户内线的支持,四、立项客户阶段,我们真正赢的把握如何,?,6,7,8,9,10,客户内线的支持,客户高层领导的信任,双方企业文化的兼容性,客户不公开桌面下的评选标准,.,结论,:,强大,强大,多,清楚,多,+,-,+,-,+,-,+,-,+,-,评估内容,评估标准,评 估,用友,竞争对手,与决策人的厉害关系,谁会对这项目有影响,或被影响,?,你如何与他们建立,相互的信任,?,你如何接近这些关键,决策人,?,销售竞争力的评估,四、立项客户阶段我们真正赢的把握如何?678910客户内线的,四、立项客户阶段,我们真正赢的把握如何,?,6,7,8,9,10,客户内线的支持,客户高层领导的信任,双方企业文化的兼容性,客户不公开桌面下的评选标准,.,结论,:,强大,强大,多,清楚,多,+,-,+,-,+,-,+,-,+,-,评估内容,评估标准,评 估,用友,竞争对手,与决策人的厉害关系,客户的企业文化和,价值观是什么,?,和我们相比有什么,不同,?,客户平常如何看待,供应商,?,我们可不可以或愿不,愿意调整自己的文化,?,销售竞争力的评估,四、立项客户阶段我们真正赢的把握如何?678910客户内线的,四、立项客户阶段,我们真正赢的把握如何,?,6,7,8,9,10,客户内线的支持,客户高层领导的信任,双方企业文化的兼容性,客户不公开桌面下的评选标准,.,结论,:,强大,强大,多,清楚,多,+,-,+,-,+,-,+,-,+,-,评估内容,评估标准,评 估,用友,竞争对手,与决策人的厉害关系,客户如何作出真正,的决定,?,有哪些个人主观的,无形的因素会影响,这个决定,?,未阐述的事项是什么,?,销售竞争力的评估,四、立项客户阶段我们真正赢的把握如何?678910客户内线的,四、立项客户阶段,我们真正赢的把握如何,?,6,7,8,9,10,客户内线的支持,客户高层领导的信任,双方企业文化的兼容性,客户不公开桌面下的评选标准,.,结论,:,强大,强大,多,清楚,多,+,-,+,-,+,-,+,-,+,-,评估内容,评估标准,评 估,用友,竞争对手,与决策人的利害关系,在与决策相关人中,谁最具权威,?,他们希望我们获胜吗,?,为什么,?,他能影响或改变评选,标准吗,?,他们是否有能力去,制造紧迫感,?,销售竞争力的评估,四、立项客户阶段我们真正赢的把握如何?678910客户内线的,销售竞争力的自我,SWOT,分析,-,强项与弱项,-,产品和服务如何满足客户需求,客户认为你的特点,与客户企业的关系层次,与客户高层、中层和技术人员等关键人物的关系,获有客户内部及机密信息,参与客户的规划制定,参与客户业务流程，改进质量及竞争力提升等项目,客户经理及公司高层管理对客户的承诺及影响,客户的忠诚度,客户体验,四、立项客户阶段,销售竞争力的自我SWOT 分析 产品和服务如何满足客户,销售竞争力的自我,SWOT,分析,-,机会与威胁,-,与客户企业的关系层次及其影响,客户内部及外部变革带来的需求变化,客户内部关键人物的变动,客户购买产品和服务的过程及评审标准的变化,竞争对手的人员（客户经理,/,高层领导）的变动,竞争对手企业的变革,竞争对手最近与客户的合作及动态,政治、经济、法律、文化等外部环境的变化,科技、管理模式的变化,四、立项客户阶段,销售竞争力的自我SWOT 分析 与客户企业的关系层次及,关系突破期,整个客户关系发展中最困难的阶段,确立你的形象及品牌,了解和掌握客户的全貌,分析竞争对手的状况、优势及弱点,制定建立双方信任的策略,建立和发展客户决策者的关系,设法获得第一笔销售,关系巩固期,由普通客户发展为重点客户过程中极为重要的阶段,完美的客户体验是全力以赴的目标,任何闪失都会导致出局,客户经理需努力巩固客户和自己企业中的各种关系,建立良好的口碑,客户关系发展阶段,四、立项客户阶段, 关系突破期客户关系发展阶段四、立项客户阶段,关系收获期,已经获得了可能的最大客户份额,和客户双方找到最佳提供,/,购买产品或 服务的最经济做法,最可能建立正式或非正式的伙伴关系，使双方关系更加亲密,通过不断提高产品和服务的质量，与客户密切合作，从而提供客户更大价值,关系防御期,与客户关系受到竞争对手以低价格或新技术的挑战,问题出在自满得意而忽略了下降的产品或服务质量，及双方的关系上,应与客户重建关系，并注重质量和服务,如果成功，可重返成长期,客户关系发展阶段,立项客户阶段, 关系收获期客户关系发展阶段立项客户阶段,五、认可客户阶段,标志,小组跟进后客户基本认可,特征,初步认可产品或方案；作为备选；初步商务报价；未来,90,天内成交可能超过,50%,动作,组织项目团队并分配任务,客户高层拜访，赢得其信任,收集客户项目解决方案并做效益分析,突出解决方案与竞争对手差异并做方案验证以获得客户认可,五、认可客户阶段标志,争取客户高层会面方法,与企业已有合作关系,企业很有名望,企业能提供产品满足领导单位的需求,领导单位内部建议,领导单位外部有影响者建议,五、认可客户阶段,争取客户高层会面方法 与企业已有合作关系五、认可客户阶段,赢得客户高层信任,优秀的品格,/,性格,正直,积极主动,自告奋勇,勤奋耐劳,能力,丰富的行业,产品及技术知识,广泛的实战经验与成功案例,明了客户目标,策略和困难,业界的好名声,解决问题的机智,建立良好的人际关系,五、认可客户阶段,赢得客户高层信任 优秀的品格/性格,与客户高层领导建立信任的要素,积极主动承担责任,对高层领导的要求做快速反应,明了客户企业的文化、目标、策略和挑战,熟悉自己行业的动态,解决问题的能力,调动自己公司资源的能力,熟悉自己公司的产品,与客户有关人员的良好关系,熟悉客户行业的动态,明了高层领导个人有关事项,对自己竞争对手的了解,五、认可客户阶段,与客户高层领导建立信任的要素 积极主动承担责任五、认可,六、谈判客户阶段,标志,确定作为重要备选之一,特征,认可公司；作为主要备选；确定项目操作时间进度表（投标、谈判、签约）,动作,异议排队和沟通及必要的演示,正式商务报价,商务合同条款谈判,合同送审,六、谈判客户阶段标志,进入商务谈判阶段的条件,与老,总,或高级主管或,ERP,负责人见面沟通过,明确客户关键需求和客户关键评估项目,完成报价,并让客户很容易看懂并能做出合理的解释,完成了公司介绍、交流、演示、调研,客户大的风险意识,，,项目已经解决,项目组选型有了具体结论上报老,总并,批示,提供,合同范本,或,经过企业内部法律,顾问审定,六、谈判客户阶段,进入商务谈判阶段的条件六、谈,六、谈判客户阶段,谈判的技巧,重视商务谈判环节，积极推进合同的签定，防止节外生枝（对不同角色采用不同战略）,心态平和，让客户感到你很重视他，不要急于求成,不要轻易和没有决策权的人谈价格，防止谈判没有退路,给老总留出谈判的余地，只有老总拍板了，才会有更大的成功性；,充分利用内部支持人员的信息反馈，但要有分寸的利用；,赞扬对方谈价能力，请求他的支持，谈判的结果体现双赢,六、谈判客户阶段 谈判的技巧,七、成交客户阶段,标志,完成签约、付款、交货,特征,合同签署、支付首期及相关款项并得到财务确认；已经办理订货和发货,动作,收款,订货和发货,做实施准备和项目交接,七、成交客户阶段标志,七、成交客户阶段,注意事项,提供标准的合同模板（产品、实施、服务）,特别注意双方的约束条件和条款、补充内容、付款方式,签署合同不代表成交，合同送审过程仍然需要跟踪,首付款,要尽快,、注意不要节外生枝,项目交接、内部启动会,跟踪订货、发货和验收,七、成交客户阶段 注意事项,总体目标,总体完成情况,通过掌握、学习销售漏斗的技巧，进行有效的销售管理和过程控制，才能成为一名优秀的 营销人员！,总结,总体目标总体完成情况通过掌握、学习销售漏斗的技巧，进行有效的,谢 谢！,谢 谢！,