08培训与开发jsp

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,*,*,第八章 培训与开发,1,小故事,在一个漆黑的晚上，大老鼠带着小老鼠出外觅食。,正当一群老鼠准备在一家厨房的垃圾桶中大吃一顿时，突然传来猫的叫声。,老鼠四处逃命，但大花猫穷追不舍，终于有两只小老鼠被大花猫捉到啦。,大花猫正要吃老鼠，突然从垃圾桶后传来凶恶的狗吠声，令大花猫手足无措，狼狈逃命。,这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说：“我早就对你们说，多学一种语言有利无害啊！”,2,小案例,麦当劳的管理人员95%要从员工做起。,每年麦当劳北京公司要花1200万元用于培训。,麦当劳在中国有3个培训中心，培训师都是公司有经验的营运人员。,餐厅部经理以上人员都要到汉堡大学学习。,培训就是让员工得到尽快发展。,麦当劳的人才体系像棵圣诞树，如果你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成为一个分枝，总有升迁的机会。,3,在培训上投入一亿美元，就有30亿美元的回报。,摩托罗拉,未来企业的竞争是学习能力的竞争,皮得圣吉,培训和培养是任何意义上的人力资源管理的活动中心如果没有把培训看作是实现经营计划的重要组成部分，你就很难说这样的公司承担了人力资源管理的责任。 Ewartkeep,4,企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。,松下幸之助,5,纲要,一、培训开发概述,二、培训与开发工作的具体实施,三、培训与开发的主要方法,一、培训开发概述,6,（一）培训与开发的含义,人力资源开发（Human Resource Development, HRD）概念是在20世纪60年代提出的。,1967年美国学者纳德勒（Leonard Nadler）提出了人力资源开发的概念，把培训与开发纳入了人力资源开发之中。,7,（一）培训与开发的含义,指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。,8,培训更多地是一种具有短期目标的行为，目的是使员工掌握当前所需的知识和技能。,开发则更多地是一种具有长期目标的行为，目的是使员工掌握将来所需的知识和技能，以应对将来工作所提出的要求。,在本文中，将培训与开发作为一个概念来理解，因为两者的实质是一样的，只是关注点有所不同。,9,西门子的培训理念,西门子公司一贯认为“人的能力是可以通过教育和不断培训而提高的”。所以它坚持培养和造就人才。,西门子的培训由来已久，早期是在车间进行，后来建立了各类专门的培训学校，并有了专业的培训老师。,公司旨在通过针对性极强的连续培训，提高全体员工的技能和素质，树立创新精神，不断提高企业及个人所面临的挑战。,西门子在国内外拥有600多个培训中心，700名专业教师和近3000名兼职教师，开设了50多种专业。公司每年有15万人参与各种培训。,10,西门子的培训理念,通过参加培训，西门子公司的优秀员工提高了自身的能力和素质。,这些培训课程涵盖了对业务技能、交流能力和管理能力的培育，为员工知识、技能、管理能力的不断更新提供了保证。,培训使公司拥有大量的生产、技术和管理人才储备，提高了参与者管理自己和管理他人的能力，在公司员工之间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的执行力与竞争力。,因此西门子公司长年保持着公司员工的高素质，并从中直接获益。,11,提问,培训与开发的区别与联系？,培训与教育的区别与联系？,12,培训与开发内涵的理解,培训和开发的,对象：,全体员工,培训与开发的,内容,：与员工的工作相关,培训与开发的,目的,：改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效,培训与开发的,主体,：是企业,13,（二）培训与开发的意义,培训与开发有助于改善企业的绩效,培训与开发有助于增进企业的竞争优势,培训与开发有助于提高员工的满足感,培训与开发有助于培训企业文化,14,员工培训的误区,从来都没有顾客抱怨，所以我们做得还不错,员工不需要培训和教育，他们会自然而然地把工作做好,教育太花钱，我们支付不起,员工学好了，学精了，他们会跳槽,我们也很重视员工培训，而且流行什么就培训什么，可就是没有效果,接受培训只是下级的事，上级主管不需要培训,15,（三）培训与开发的原则,服务企业战略和规划的原则,目标原则,差异化原则,激励原则,讲究实效原则,效益原则,16,服务企业战略和规划的原则,战略和规划是企业的最高经营纲领，对企业各方面的工作都具有指导意义。,培训与开发工作的实施，应当从企业战略的高度来进行，决不能将两者割裂开来。,培训与开发不仅要关注眼前的问题，更要立足于长远的发展，从未来发展的角度出发进行培训与开发。,培训开发工作应该积极主动地进行，而不能仅充当临时“救火员”的角色。,17,目标原则,目标对人的行为具有明确的导向作用。,在培训之前为受训人员设置明确的目标，不仅有助于在培训结束之后进行培训效果的衡量，而且更有助于提高培训的效果，使受训人员可以在接受培训过程中具有明确的方向并且具有一定的学习压力。,培训目标应该明确、适度，并且与受训人员的具体工作相联系。,18,普罗维登公司( P rovident) “有效的电话技术”培训课程的目标：,当你完成本课程回到工作岗位后，你应该：,快捷应答电话，如果可能，不迟于第二声铃响。,保留一份经常拔打的电话号码名录。,在开始谈话时先表明身份。,随时将电话通讯录和笔放在电话机旁。,确立培训与开发目标,19,确立培训与开发目标,接别人电话时要有问必答，热心助人。称呼来电者的姓名，使谈话有人情味。,留下书面信息时，要写上日期、时间、来电者的正确姓名、来电者的电话号码、留言内容、你的姓名。,在转电话之前，先向来电者说明你想做什么。,对所有来电一视同仁，感谢对方来电。,使用礼貌用语，如“我能否”、“请”、“谢谢”。,20,差异化原则,培训与开发要在普遍性的基础上强调差异化，主要表现在：,内容上的差异化,。培训时应该根据员工的实际水平和所处的职位确定不容的培训内容，进行个性化的培训。,人员上的差异化,。虽然培训与开发要针对全体员工来实施，但这决不意味着在培训过程中就要平均使用力量。在培训中应当向关键职位倾斜，特别是中高层管理和技术人员。,21,激励原则,在培训与开发的过程中坚持激励原则，这样才能更好地调动员工的积极性和主动性，以更大的热情参与到培训中来，提高培训的效果。,激励的内容是广泛的，在培训与开发中，既包括正向的激励，也包括反向的激励。,激励应当贯穿于培训与开发的整个过程当中。,22,讲究实效的原则,培训与开发应当讲究实效，不能只注重培训的形式而忽视培训的内容。培训的内容应当结合实际，要有助于绩效的改善。,要注意,培训迁移,，学以致用，企业应当创造一切有利的条件帮助员工实践培训的内容，从而将培训和工作结合起来。,培训应当实际的工作需要出发，结合员工的年龄、知识、能力、思想等实际状况进行具有明确目的的培训，确保培训收到实际的效果。,23,效益原则,企业是一种经济性组织，对于理性的企业来讲，进行培训与开发同样需要坚持效益原则，也就是说在费用一定的情况下，要是培训的效果最大化；或者在培训效果一定的情况下，使培训的费用最小化。,因此，在实施培训活动的过程中，在确保培训效果的前提下，必须考虑培训的方式，采取适当的培训措施，以期获得最佳的培训效益。,24,（四）培训与开发的分类,按照培训对象的不同，可以分为：,新员工培训,在职员工培训,按照培训形式的不同，可以分为：,在职培训,脱产培训,按照培训性质的不同，可以分为：,传授性培训,改变性培训,按照培训内容的不同，可以分为：,知,识性培训,技能性培训,态度性培训,25,新员工培训和在职员工培训,新员工培训指对刚刚进入企业的员工进行培训，相对在职员工培训来说比较简单。,在职员工培训指已经在企业中工作的员工进行培训。,在职员工培训又可以分为：,基层员工培训,中层员工培训,高层员工培训,26,在职培训和脱产培训,在职培训指不离开工作岗位，在实际工作过程中接受培训。,脱产培训指员工离开工作岗位，专门接受培训。,27,传授式培训和改变性培训,传授式培训指那些使员工掌握自己本来不具备的内容的培训。,改变性培训指改变员工已经具备的内容的培训。,28,知识性培训、技能性培训和态度性培训,知识性培训：是指以,业务知识,为主要内容的培训,技能性培训：是指以,工作技术和工作能力,为主要内容的培训。,态度性培训：是指以,工作态度,为主要内容的培训。,29,培训与开发同人力资源管理其他职能的关系,培训与开发同职位分析的关系,培训与开发同人力资源规划的关系,培训与开发同招聘录用的关系,培训与开发同绩效管理的关系,培训与开发同员工关系管理的关系,30,纲要,一、培训开发概述,二、培训与开发工作的具体实施,三、培训与开发的主要方法,二、培训与开发工作的具体实施,一、培训开发概述,31,培训与开发的步骤示意图,培训前,的准备,培训的设计与实施,培训,迁移,培训评,估和反馈,32,员工培训与开发过程,需求分析,项目设计,项目执行,结果评价,评估需求,需求排序,开发课程计划,确定目标,准备材料,挑选培训者,选择培训方法和技术,制定项目,日程表,执行项目,计划,选择评价,标准,培训与开发过程模型,执行评价,方案,设计评价,方案,解释结果,33,（一）培训前的准备,进行培训的需求分析,确保受训人员做好培训准备,34,培训需求分析的必要性,需求分析是整个培训与开发工作的起始点，它决定着培训活动的方向，对培训的质量起着。,如果前期的培训需求分析出现了偏差，那培训工作的实施可能会“南辕北辙”，达不到预期的目的。,35,培训需求分析的思路,最有代表性的观点是麦吉（McGehee）和塞耶（Thayer）于1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析这三种方法来确定培训需求。,36,培训需求分析示意图,培训需求的可能性,培训需求的“压力点”：,新员工进入,职位变动,顾客要求,引入新技术,生产新产品,企业或个人绩效不佳,企业未来的发展,培训需求的现实性,培训需求分析的结果：,是否需要培训,在哪些方面需要培训？,企业培训的内容有哪些？,哪些人员需要培训以及需要什么样的培训？,组织分析,人员分析,任务分析,37,培训与开发需求分析,需求,分析,组织分析,人员分析,任务分析,38,组织分析的内容,对组织未来的发展方向进行分析，确定,今后的,培训重点和方向，主要根据组织的经营发展战略来分析。,对企业的整体绩效进行分析，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业,目前的,培训重点：,设定企业的绩效考核指标和标准,将企业目前的绩效和设定的目标或者以前的绩效进行比较，当绩效水平下降或者低于标准是就形成了培训需求的“,压力点,”,分析“压力点”，提炼出现实的培训需求,39,不同发展战略下企业培训与开发的重点和方向（1）,战略,经营重点,达成途径,关键点,培训重点,集中,战略,增加市场份额,降低运作成本,建立和维护市场地位,改善产品质量,提高生产率,技术流程创新,产品客户化,技能先进性,现有员工队伍开发,团队建设培训,跨职能培训,专业化培训计划,人际关系培训,内部,成长,战略,现有市场开发,新产品开发,创新,合资,现有产品营销,增加分销渠道,全球市场扩展,现有产品修正,创造新产品,合资扩张,创造新的工作和任务,创新,支持和促进高质量产品价值沟通,文化培训,帮助建立鼓励创造性思考的文化,工作技术的能力,管理者沟通/反馈谈判方面的培训,40,不同发展战略下企业培训与开发的重点和方向（2）,战略,经营重点,达成途径,关键点,培训重点,外部,成长,战略,横向一体化,纵向一体化,集中多元化,兼并在产品链上与公司处于相同阶段的企业,兼并能够为公司提供原材料或购买产品的企业,兼并其他企业,一体化,人员富余,重组,确定被兼并企业员工的能力,培训系统的一体化,合并后企业汇总的办事方法和程序,团队培训,收缩,战略,精简规模,转向,剥离,清算,降低成本,减少资产规模,获取收入,重新确定目标,效率,激励、目标设定、时间管理、压力管理培训,领导能力培训,人际沟通培训,重新求职的帮助,工作搜寻技巧培训,41,任务分析,任务分析的主要对象是,企业内的各个职位,，通过任务分析要确定各个职位的工作任务，各项工作要达到的标准，以及成功完成这些任务所必需的知识、技能和态度。,可以看出，任务分析就是我们在前面所讲的职位分析，只是它比职位分析更详细。,42,任务分析的步骤,什么任务。,任务如何做。,任务完成标准：例如“每小时生产个”,任务完成者的资格：知识、技能和态度。,43,人员分析,人员分析也包括两个方面的内容：,一是对员工个人的绩效作出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求。,根据员工的职位变动计划，将员工现有的知识、技能和态度与未来职位的要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。,44,影响员工绩效的因素,个人,绩效,产出,投入,个人特征,反馈,结果,个人特征是指员工的知识、技能和态度。,投入是指员工在工作过程中获得的支持和资源。,产出指工作的绩效标准。,结果指为了促使员工很好地完成工作而向他们提供的激励。,反馈指员工在工作过程中得到的信息。,如果员工绩效不佳的原因在于个人特征，而其他几个因素还是令人满意的，就需要对员工进行培训；如果导致员工绩效不佳的原因不是个人特征，而是其他几个因素，对员工进行培训就没有效果，而应该采取其他的措施来解决问题。,45,培训需求分析,分析,组织分析,任务分析,人员分析,决定组织中哪里需要培训,决定培训内容应该是什么,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求,将实际结果与目标进行比较,制定人力资源计划,评价组织环境,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,通过业绩评估，分析造成差距的原因,收集和分析关键事件,进行培训需求调查,具 体 方 法 举 例,46,培训需求分析的方法,观察法,资料查阅法,问卷调查法,访问法,47,培训需求方法的优缺点比较,方法,优点,缺点,观察法,可以得到有关工作环境的信息,将分析活动对工作的干扰降至最低,需要高水平的观察者,员工的行为方式可能因为被观察而受到影响,问卷调查法,费用低,可以从大量人员中收集信息,易于对信息进行归纳总结,耗费时间,回收率可能很低，有些信息可能不符合要求（虚假或隐瞒）,资料查阅法,有关工作程序理想信息的来源,目的性强,有关新的工作和再生产过程中所包含任务的理想信息来源,材料可能过时,需要具备专业知识,访问法,有利于发现培训需求的具体问题及其产生的原因和解决方法,耗费时间,分析难度大,需要高水平的专家,48,确保受训人员做好培训准备,要使受训人员明白为什么要参加培训以及参加培训所能够带来的效益，这样有助于强化他们的学习动机。,要使受训人员相信自己能够学会培训的内容，要让员工建立起充分的自信。,要使受训人员具备进行学习的一些基本能力，如认知能力、阅读能力等。,49,（二）培训的设计与实施,一个比较完备的培训计划应当涵盖（7W）的内容：,Why：培训的目标,What：培训的内容,Whom：培训的对象,Who：培训者,When：培训的时间,Where：培训的地点及培训的设施,How：培训的方式方法及培训的费用,50,培训的目标,培训的目标是指培训活动所要达到的目的，也即受训者在培训活动结束后应该掌握什么内容。,培训目标的三个构成要素,内容要素：,即企业期望员工做什么事情，它可以分为知识的传授、技能的培养和态度的转变三大类。,标准要素：,即企业期望员工以什么样的标准来做这件事情。标准要素要清晰明确。,条件要素：,即在什么条件下要达到这样的标准。,51,培训的内容和培训的对象,培训的内容指应当进行什么样的培训。一般将培训的内容编制成相应的教材。,培训的对象则是指哪些员工需要进行培训。,52,培训者的基本来源比较,渠道,优点,缺点,适用,外部渠道,培训者比较专业，具有丰富的经验,没有什么束缚，可以带来新的观点和理念,与企业没有直接关系，员工比较容易接受,费用比较高,对企业不了解，培训的内容可能不使用，针对性不强,责任心可能不强,通用性的培训,内部渠道,对企业情况比较了解，培训更有针对性,责任心比较强,费用比较低,可以与受训人员进行更好的交流,可能缺乏培训经验,受企业现有状况的影响比较大，思路可能没有创新,员工对培训者的接受程度可能比较低,专业性的培训,53,对培训者的基本要球,良好的品质（3C）,关心（care）：关心受训人的感受。,创造（creativity）：敢于尝试新的事物，能够给受训人以启发。,勇气（courage）：要有激情，感染受训人员，使他们保持高昂的学习情绪。,完备的知识和丰富的经验,有效的沟通,良好的表达能力，善于表达自己的意思，使受训人能够理解所讲的内容。,善于和受训人员进行沟通，了解他们的想法和掌握他们的接受程度。,54,培训的时间,确定培训时间需要考虑两个因素：,培训需求,受训人员,确定好培训时间后，要及时地发布通知，确保每一个受训人员知道什么时间要接受培训，这样可以提前做好准备，避免时间上的冲突。,55,培训的地点和设施,良好的培训环境有利增进培训的效果，培训地点的选择需要考虑培训的方式。,在培训计划中，在培训计划中应当清楚地列出培训所需的设备，如座椅、音响等。,56,培训的方式方法和费用,应该根据成人学习的特点来选择相应的培训方法。,编制出培训预算。对培训费用作出预算，既便于获取资金支持以保证培训的顺利实施，又是培训评估的一个依据。,57,成人学习的条原理（）,汤姆戈德总结了成人学习的16 条原理：,成人是喜欢在“干”中“学”,成人是通过与原有知识的联系和比较来学习的,培训最好能应用实例,成人倾向于在非正式的环境氛围中学习,培训应该增添多样性,培训应该能消除学习者的恐惧心理,培训师应该是学习的促进者和推动者,58,成人学习的条原理（）,明确学习目标,反复实践、熟能生巧,引导启发式的学习,良好的初始印象能吸引学员的注意力,给予信息反馈,循序渐进、交叉训练,培训活动紧扣目标,培训师要有激情,重复学习，加深记忆,59,（三）培训迁移的三种理论,理论,强调重点,适用条件,同因素理论,培训环境与工作环境完全相同,工作环境的特点可预测并且稳定，如设备使用培训,推广理论,一般原则运用于多种不同的工作环境,工作环境的特点不可预测并且变化剧烈，如谈判技能的培训,认知转化理论,有意义的材料可增强培训内容的存储和回忆,各种类型的培训内容和环境,培训迁移的含义,学以致用，达到培训目标，保障绩效提高。,60,培训有效迁移的条件,良好的氛围,上级的支持,同事的支持,61,（四）培训的评估与反馈,培训评估的标准,培训评估的设计：评估的方法,评估的方式,62,培训评估的标准,柯克帕特里克,的四层次评估模型：,反应层：受训人员对培训的印象，是否对培训满意。,学习层：经过培训后，受训人员对培训内容的掌握程度。,行为层：经过培训后，受训人员在接受培训以后工作行为是否改进。,结果层：经过培训后，受训人员或者企业的绩效是否得到改善和提高。,培训的效果和培训的效率,63,培训评估的方法,进行反应层评估时，可采取问卷调查法、面谈法和座谈法等方式。,进行学习层评估时，可采取考试法、演讲法、讨论法、角色扮演法和演示法等方式。,对行为层和结果层的评估，更多的是采取评价的方式。,64,评估的方式,培训后测试：,在培训结束后对受训人员的培训效果进行测试。这种方式简单易行，但更多的是反映培训目标的达成程度，不能反映培训的改进效果。,对受训人员进行培训迁前后的对比测试,。能够看出,培训的改进效果，但是受训人员在行为或结果方面的变化可能受到了其他因素的影响，从而干扰了对培训效果的准确评估。,将受训人员与控制组进行前后的对比测试。,在评估时，除了对受训人员进行对比测试外，还要选择一组没有经过培训的员工进行对比测试。这种方式消除了其他外界因素对培训效果评估的影响，主要用于对行为层和结果层的评估。,65,纲要,一、培训开发概述,二、培训与开发工作的具体实施,三、培训与开发的主要方法,三、培训与开发的主要方法,66,培训开发的两类方法,在职培训,好处：员工的工作不会受到影响；培训的实用性较好，培训时的环境就是实际工作的环境；员工可以立即将培训的内容运用到实际工作中去，可以及时地得到反馈；培训费用低，不用专门购买设备。,缺点：员工在接受培训时容易受到外界因素的干扰，造成培训的间断，影响培训的效果；会影响正常的工作，导致工作效率下降；司机、飞行员之类的职位不能使用这种方法。,脱产培训。,其优缺点与在职培训刚好相反。,67,在职培训的方法,学徒培训,“师傅带徒弟”的培训方法，由经验丰富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”，师傅对徒弟的工作进行指导和帮助。培训效果受师傅水平的影响，会影响到师傅的正常工作；容易形成固定的工作思路，不利于创新。“导师制”。,辅导培训,受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习，辅导者可以是企业的任何职位的人，但需要辅导者与受训者的兴趣必须一致，必须理解相互的心理。,工作轮换,通过调动员工工作职位的方式来进行培训。这种方法适用于对通用型管理人员进行培训，不适合对专家型的人员进行培训。,68,脱产培训的方法（1）,授课法,可以同时对一大批受训人员进行培训，成本比较低；培训者能够对培训过程进行有效的控制；但要求受训者的同质程度比较高，单向沟通缺乏反馈，缺乏练习的机会。,讨论法,授课者与受训者共同讨论来解决问题的一种培训方法。受训者能够参与到培训活动中来，提高他们的学习兴趣，鼓励思考，有利于知识和经验的共享，培养他们的口头表达能力；但是要求参与讨论的人数不能太多，不利于对基本知识和技能的系统掌握，讨论过程容易偏离主题。,案例分析法,有助于解决现实的问题，鼓励独立思考，培养受训人员的独立分析问题和解决问题的能力；但是案例的收集和提炼比较困难，对培训者的要求也比较高。,69,脱产培训的方法（2）,角色扮演法,提供真实的情境，让受训人员扮演不同的角色，作出他们认为适合每一种角色的行为，表现出角色的情感，培训者在扮演的过程中给予指导，结束后进行讨论。这种方法有助于改正过去工作中的不良行为，有利于建立良好的人际关系，因此更适于态度类的培训，不适用知识和技能的培训。,工作模拟法,与实际的工作比较接近，因此培训的效果比较好，能够对培训的过程加以有效的控制；可以避免在实际工作中进行培训而造成的损失；但是费用比较高，存在培训转化的问题。适合那些出错的代价和风险比较高的工作，如飞行员的培训和管理决策的培训等。,70,脱产培训的方法（3）,网络培训法,利用网络进行培训，打破了培训的时间和空间的限制，培训者和受训者不必再面对面地进行培训；但是这种方法需要建立良好的计算机网络系统，成本比较高，并且对有些内容如设备的操作、人际关系交往能力的培训等并不适合。,脱产培训还有公文筐处理训练、行为模拟、敏感性训练等方法。,71,有目的的直接经验（做）,设计经验（理解）,参与活动（游戏表演）,观摩示范,见习,参观展览,电影电视报告,广播录音,视觉符号,语言,做的经验,观察的经验,抽象的经验,德尔的经验塔,72,培训方法对培训目标有效性比较,73,知识,态度,分析,人际,接受,保留,案例法,3.56,3.43,3.69,3.02,3.80,3.48,研讨法,3.33,3.54,3.26,3.21,4.16,3.42,模拟游戏法,3.00,2.73,3.58,2.50,3.78,3.26,视听技术法,3.16,2.50,3.42,2.19,3.43,2.67,角色扮演法,2.93,3.56,3.27,3.06,3.56,3.37,讲授法,3.10,1.99,2.01,1.81,2.74,2.47,从图中我们可以看出：,从“知识获取”的目的看，案例教学法、研讨法和视听技术法更有效。,从“改变态度”的目的看，角色扮演法和研讨法更为有效。,从“分析能力”的角度看，案例法和模拟游戏法较为有效。,从“人际关系”的角度看，研讨法和角色扮演法比较有效。,从“知识获取”的角度看，案例法、研讨法和角色扮演法较有效。,培训方法对培训目标有效性比较,74,新员工引导手册内容（一）,员工姓名：,仔细检查每一个项目,I,致欢迎词,II,介绍整个部门的结构及与公司其他活动间的关系,III,介绍每个同事的职责及该员工最初的工作安排,IV,讨论工作内容并给予其一份工作说明书,V,说明部门的培训训练方案及加薪的情形,VI,讨论该员工的居住及交通问题,VII,说明工作状况：,1、工作时间表,2、午餐时间及休息时间,3、私人电话及信件的处理方法,4、加班政策与要求,5、发薪日期及手续,6、其他,75,员工姓名：,仔细检查每一个项目,新员工引导手册内容（二）,VIII,说明公司要求,1、工作绩效,2、准时上班和出勤情况,3、处理公司机密资料的要求,4、行为,5、仪容,IX,向新员工介绍主管人员和经理,特别交代该议员的直属上司,X,直属上司：,1、将该员工介绍给同事,2、介绍工作地点,3、开始在职培训,员工签名,直属上司签名,日期,部门,76,领导和管理能力培训之,高效率人员的七种习惯,培训目的：我们希望经过培训后，参与者能够：,学习并运用有效的领导方法,消除平时无效的行动,重构你的管理原则,明了不断改善的新方法,将这些新原则应用到你的日常工作中,77,内容：,习惯1：事先做好准备,习惯2：明确目标,习惯3： 先干最关键的事,习惯4：拥有自信,习惯5：先理解别人，才能被别人理解,习惯6：协作,习惯7：不断实践,历时：24小时,授课教师：公司高级顾问,预算：8万人民币,78,本讲思考题,1.什么是培训与开发？培训开发与人力资源开发是什么关系？,2.培训与开发的步骤有哪些？,3.如何进行培训需求分析？培训需求分析有什么意义？,4.培训开发的方法有哪些？各自有什么优点和不足？,5.什么是员工引导教育？员工引导教育有什么意义？,79,