企业培训计划制定与培训评估效果深化教材

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,企业培训计划制定,与,培训评估效果深化,中国企业联合会培训中心,曾任三星总部高级讲师、资深培训项目经理,吴老师伴随着三星电子销售总部培训体系的从无到有,先后为三星各分公司打造内部培训师百余名,为全国销售人员实施销售管理及技巧培训,以及大量全方位的员工基本素质培训,连续两年每周制作的销售通讯被韩国总部称为“三星世界第一“的高效率培训教材,在公司员工基本素质课程中独创实践知识与体验教学相结合的授课模式，成为三星推广的培训模式,吴老师10年授课经验，其中做过4年大学讲师，2年客座户外体验式培训师,曾经为三星电子、LG、海尔大学、NEC（中国）、OKI电器、格力电器、国家外交部、国家信用管理委员会、北京大学光华讲堂、中国电信北京设计研究院、中石化长城润滑油、LS机械、韩国万都汽配集团、喜来健医疗器械、APP造纸等企业实施授课服务。,讲师介绍：吴老师,今天我们要研究的是：,企业年度培训计划制定,现实中的企业培训实施状况,企业的不同发展时期培训计划的制定策略,培训总体规划中的课程设计,经理和员工的课程体系设计,制定公司的年度培训计划,新员工培训项目计划制订,培训效果转换成员工行动的方法,培训效果评估与培训成果转化,让培训评估不仅仅是评估,培训四级评估的操作,选择最适合的培训评估方法,培训效果深化案例,企业希望从培训中看到的,产品与服务,组织的核心竞争力,部门的能力,个人的能力素质,企业愿景、使命、战略目标、价值观,培训计划制定的四个层面,策略层面,运作层面,项目层面,教学层面,企业发展不同阶段的培训方向,创业阶段,初步涉及,整合阶段,引入课程,规范阶段,资源建设,精细阶段,完善体系,培训的初步阶段,创业期,管理不规范,以生存为重点,业务和销售培训为重点,内部培训为主,负责人兼职较多,凭领导的感觉做事,无法明确经费预算,效果无法评估,企业特点 培训特点 存在问题,体系建设 培训重点 发展方向,初步规范管理,规模快速扩张,管理和全员培训,外部培训为主,有专职培训负责人,以补课和应急为主,培训评估难以实施,专业水平较底,企业特点 培训特点 存在问题,体系建设 培训重点 发展方向,培训的引入阶段,开始规范的运做,管理基本实现规范化,持续稳定的成长,完善体系是重点,内训为主，外出为辅,管理机构完整,计划性加强，制度建立,重点不明确,对行为改变和管理提升效果不明显,其他部门缺乏有效配合,企业特点 培训特点 存在问题,体系建设 培训重点 发展方向,培训的完善阶段,规范后的精细管理,管理体系完善,提高核心竞争力,培训体系完善,整体协调 效果明显,专业化分工,要增加创造性，针对性,人员整理素质提升,企业特点 培训特点 存在问题,体系建设 培训重点 发展方向,培训的精细阶段,培训路径图:,根据公司发展战略制定出公司的,技能体系,，然后依据技能体系，制定出所有职位的培训路径图。向全体员工公布。,培训计划的的重头戏：课程设计,培训路径的设计原理,总裁,人力资源副总裁,营销副总裁,财务副总裁,薪酬经理,培训经理,大区经理,销售主管,销售代表,培训主管,晋升培训,岗位培训,从岗位分析入手，设计培训课题,职位分析,职位说明书,技能要求,绩效考核,培训,招聘,辞退,培训,加薪,晋升、发展,职务要求细则,企业培训课程体系,核心能力课程,新员工入职培训,销,售,管,理,系,列,市,场,营,销,系,列,财,务,管,理,系,列,人,力,资,源,系,列,客,户,服,务,系,列,行,政,管,理,系,列,技,术,开,发,系,列,生,产,作,业,管,理,物,流,管,理,系,列,中、高级经理者培训,初级经理人培训,决策者与领导者课程,管理技能,岗位技能,基础技能,基础,（0-6个月）,中级,（6-24个月）,高级,（24个月以上）,培训,对象,描述,新担任此项工作，对工作要求不熟悉，既无经验又无技能。做事不知从何下手，需要辅导。,或担任此项工作一段时间，了解工作要求，有一定的工作经验，但缺少专业技能。做事不规范、凭感觉，需要培训。,担任此项工作相当长时间，有较丰富的实际工作经验和一定的专业技能，但缺少理论化、系统化指导。,做事规范（甚至循规蹈矩），缺乏创新，缺少系统思维。,有超过两年以上此项工作的实际操作经验，能很好地胜任此项工作，并形成一套自己的工作风格和方法。,需要开阔视野，掌握规划、管理和组织执行项目的能力。,培训,目标,将应做的作对,将能做得做好,从良好到卓越,管理系列课程,培训,对象,基层经理人,中层经理人,高层经理人/领导者,培训,课程,工作流程与工作标准,2D,情境领导,2D,领导艺术,2D,专业辅导技巧,1D,跨部门沟通,2D,突破企业发展瓶颈,2D,关键结果领域与计划,2D,绩效管理与绩效面谈,2D,战略管理与决策,2D,团队建设与团队领导,2D,持续过程改进,2D,领导者个人行为分析,2D,主持会议技巧,2D,人力资源管理基础,2D,与成功有约,2D,专业沟通技巧,2D,专业解决问题技巧,2D,危机与公关管理,1D,目标选材,2D,非财务人员的财务管理,2D,压力调节与情绪控制,2D,有效授权与激励技巧,2D,专业商务写作技巧,1D,公共形象管理,1D,冲突管理技巧,2D,项目管理基础（PM4）,2D,第五项修炼,2D,时间管理技巧,1D,会议报告与讲话技巧,2D,六顶思考帽,2D,经理的进阶培训,销售系列课程,对象,初级销售代表,中级销售代表,高级销售代表/销售主管,培训,课程,工作流程与工作标准,S01,销售人员自我管理,S09,从销售到管理,S17,客户档案与客户维护,S02,顾问式大客户销售训练,S10,区域管理技巧,S18,专业销售程序与技巧,S03,专业谈判技巧,S11,专业辅导技巧,M02,销售演说技巧,S04,大客户管理技巧,S12,销售过程管理,S19,专业销售员的素质要求,S05,微观市场分析与市场计划,S13,主持销售会议,S20,团队合作,B01,消费者行为与销售心理,S14,销售队伍管理,S21,异议处理与成交技巧,S06,产品策划与市场推广,S15,市场营销管理,S22,竞争销售,S07,品牌定位与广告原理,S16,渠道与经销商管理,S23,目标与计划管理,S08,专业解决问题技巧,B04,协同拜访技巧,S24,时间管理技巧,B02,职业生涯发展规划,B05,培训培训者,T02,员工的进阶培训,练习：请尝试写一份自己企业的年度计划,思考：,制定年度计划都需要涉及哪些方面,每个涉及的方面包括哪些内容,年度培训计划,封面,目录,1、,2、,3、,4、,5、,附录,年度培训计划书的常见问题,计划书（ ）不清晰,计划书主（ ）不完整,各个单元缺乏（ ）分析,计划未考虑到公司（ ）,无组织改善的具体（ ）方案,（ ）编拟很多不科学,提升专业技能,计划过程流程化,明确各部门在计划制订中的职责,明确各主办人员的角色,明确计划制定的目标或、规范,每个员工可学的有用技能是无限多的,明年是维持 是改善 还是创新,年度计划出台步骤,所有培训都要靠一线来推动,7月新毕业大学生集中入司,春节后还有一些员工零散入司,老板要求做一次象样的培训、效果是第一位的,要求三天内出培训整体方案,案例：组织一次受欢迎的新员工培训,时间,天,第一天,第二天,第三天,新员工培训计划,花钱培训后员工离职企业受损失怎么办,本次培训能给企业带来什么,员工抗拒培训造成效果不好怎么办,公司没钱给你们做培训怎么办,培训是否是只是一个形式,有无比培训更好的解决方法,做计划前，你预想到了没,根据具体目标制订实施计划,目的,步骤,结果,准备,预测培训,潜在风险,培训效果深化,让培训效果体现在员工行为中的方法,员工个人发展途径,导入式培训,中级阶段培训,高级阶段培训,实地辅导,经验分享,进入新的角色,从课堂中来,从工作中来,业绩和技能考评,课程名称,培训教师,培训时间,参加人数,总体评分,培训中存在的问题,导致问题的原因,改进措施,负责人,开始时间,结束时间,通过何种途径,所需资源,针对反馈表的改进计划（三天内）,3天内，培训主管、人力资源经理、培训师3人质量改进小组,30,姓名,部门,职位,尊敬的经理：,通过为期 天的 培训，我学到了以下东西：,在今后的一个月内（自 年 月 日至 年 月 日）， 我将做以下事情以巩固并应用我的所学，期待您的指导与督促：,本人签字：,培训行动计划表,培训结束后一个半月，人力资源部访谈,31,课程名称,培训教师,培训时间,根据实施情况，总结出培训中存在以下普遍问题,导致问题的原因,改进措施,负责人,开始时间,结束时间,通过何种途径,所需资源,培训行动计划的改进表（两个月内）,2个月内，培训主管、人力资源经理、培训师、员工代表、经理代表的质量改进小组,32,低影响,高影响,长期,短期,领导力的系列课程,部门培训课程,专业的个人技能提升,培训结束后的辅导系统,远程图书馆,内部讲师系统,网上学习资源库,量身定做的课程,培训生的发展路径制定,学习体系中的沟通交流,根据培训效果安排项目,培训评估的意义,判断培训是否达到（ ）的目的,受训人员的提高是否来自（ ）本身,找出培训的（ ）,发现新的（ ）,检查（ ）的效益，合理配置资源,客观反映（ ）工作态度和水平,为（ ）提供决策信息,培训组织的评估内容,需求分析阶段,设计的培训组织流程是否紧密,培训内容是体现了绩效标准,教材的使用能帮助学员学习,培训内容是学员想学的,培训规划阶段,讲师与学员问题是否匹配,费用使用是否有浪费和不合理的,参加学员都是应该来的,课程时间是否合适,课程目标与公司期望一致,执行实施阶段,授课速度学员可以接受,教学用具能帮助学员理解课程内容,讲师授课使得学员乐于接受,培训场所和前期沟通比较细致,成果追踪阶段,学员在工作中的行为改变,本次培训对培训风气的树立,学员学到的东西对公司有意义,培训评估,Level 1,Level 5,Level 1,反应,Level 2,学习,Level 3,行为,Level 4,结果,学习过程,应用过程,培训的运作,培训的转化,Level 5 投资回报率,Level 1. 学员反应,1. 目的,收集学员的现场感受,2. 测评对象,讲师授课,内容设计,教材编写,内容对工作是否有用,组织管理等,3. 方式,发放调查表、口头询问、事后座谈,Level 2. 学习效果,目的,学员是否学到东西，知识、技能、态度等,测评对象,授课中的知识,对技能的掌握和理解,对公司文化和制度的个人意见等,方式,测验考试、具体操作、观察评分等,Level 3. 行为评估,目的,是否使用了自己学到的东西,为今后开展新的培训打下基础,测评对象,新的行为或者旧行为的改善,方式,现场考察、行动计划实施,、360度反馈,Level 4. 产生效果,目的,对部门或组织的大范围考察培训带来的效果转变,培训为企业带来了什么,测评对象,经济上的或者精神上的,质量改善、效率提高、投诉减少,方式,实际数据分析、发展趋势预测、培训前后比较、领导评估、当事人评估,Level 5. 投资回报评估,目的,企业投入培训的费用和得到的成果的比,评价对象,投入的费用、人力、时间,学员培训中的工作损失,得到的收益、人气、离职率降低等等,方式,收集分析硬性指标和软性指标,可以在年度培训总结报告中体现,培训需求分析,选定评估对象,确定评估层次,撰写评估报告,界定评估目的,评估培训前期准备,全面的评估管理,评估的数据统计,选择合适的评估方法,原始数据分析,培训项目调整,培训结果沟通,找到值得评估的项目做评估,重要性,频率,成本,影响力,组织因素,评估方法的选择,培训类型 评估方法,知识性的培训 问卷,工作程序、流程 操作测验，行为观察,人际关系技能 行为观察 关键事件,知识技能的应用 行动评价小组,关键实践考察,绩效 问卷,问卷调查方法,问卷,面谈,电话,部门经理的访谈应包括:,您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用?,比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助?,您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享?,在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导,您希望此门培训有哪些可改进的地方?,培训评估与效果追踪案例,实施日期,: 6,月,26,28,日,(,星期四,-,六,),19,H,9,第一天,26,日,第二天,27,日,第三天,28,日,10,11,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,集合,公司介绍,午餐,组织,人事,制度,产品介绍,团队凝聚,晚餐,个人发表,公司文件,制作,午餐,办公礼仪,出发,聚餐,午餐,时间管理,课程复习,解散,工厂参观,开幕式,区分,与领导同事的沟通方法,个人价值观在企业的发展,考核,7,8,早锻炼,早餐,洗漱,早餐,洗漱,早锻炼,新员工培训,新员工岗位职责培训,原则上新员工以在自己岗位上实习的方式接受培训。,新员工直接领导负责实施并监督。人力资源部培训主管负责协调。,负责领导根据岗位要求指定实习（工作）内容，并填写新员工岗位职责培训计表。,新员工按表中内容进行实习，每天填写新员工岗位职责培训日记和周总结表。,区分,主要业务内容,日期安排（试用期内）,第一周,第二周,第三周,第四周,本部门,本岗位,他岗位,他部门,总经理办,人力资源,财务部,市场部,采购部,其他项目,新员工姓名：,部门：,岗位：,时间范围：,主管领导：,新员工岗位培训部门总结表,员工姓名：,部门：,岗位：,时间范围：,主管领导签字：,一、新员工在工作中主要优点,二、新员工的性格特点,三、新员工工作态度,四、新员工在工作中主要不足,五、以后需要改进的方面,新员工岗位培训自我总结表,员工姓名：,部门：,岗位：,时间范围：,主管领导签字：,一、在公司两个月前组织的新员工培训中讲授的内容，对我现实现实帮助最大的是：,二、落实新员工培训授课内容的过程中，公司还需要做出哪些改进,三,、我工作中遇到的问题，但是现在还不能有效解决的是什么,四,、虽然试用期结束了，我还想在哪些方面继续提高,五、,