企业培训体系的建立(2)

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,企业培训体系的建立,培训内容,单元一：培训在企业中的地位和,模式,单元二：系统型培训体系的构成概述,单元三：,培训需求分析,单元四：,培训计划的制定,单元五:,培训课程的设置,单元六：,培训实施与后勤,单元七：,培训评估与反馈,单元八：培训管理与案例,单元一培训在企业中的地位和模式,内容概要,培训与教育、发展的关系,培训部门在企业中的地位,培训与企业战略,培训与企业文化,培训部门的任务,培训模式,企业培训与教育、发展的关系,从人力资源的角度：,培训、教育、发展都关注员工知识、技能及态度的提升,目的,培训,将目前工作做得更好,教育,为从事新工作或承担更大责任做准备,发展,职业生涯规划,培训的常见误区,培训不能产生利润,培训效果不能立竿见影,培训是“为人作嫁衣”,培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力多放在招聘和“挖人”上,培训是培训部门的事，效果不佳，唯你是问,把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理,培训部门的地位,培训部,Training Department,培训发展部,Training&Development Dept,教育中心,Education Center,学习发展部,Learning&Development Dept,企业大学,如海尔大学、,Motorola University,知识管理部门,Knowledge Management,培训与企业战略,企业高层管理者应考虑培训职能的意义：,别人有，我也得有？,培训经费的消费口？,吸引人才、留住人才的手段？,企业管理层与员工沟通的高效纽带？,传播文化、搜集整理隐性知识的知识库？,帮助企业制定经营战略的智囊团？,提升企业经营效益的助推器？,培训的意义,企业竞争力的根本体现是员工素质,知识和技能是员工素质的重要方面,知识：,显性知识,Explicit Knowledge,隐性知识,Tacit Knowledge,具有强竞争力的企业善于将员工的隐性知识迅速转化成企业共享的知识,培训是这一转化过程的有力手段,美国的统计,培训：经济效益提高可达24%,加拿大的统计（国家劳工教育质量中心）,劳工素质提高10%，可以使工厂生产力提高8%；而资本投入增加10%，只带来3%的生产增长,培训，就象吃补品，是防患于未然；,企业出了问题补救，便象是吃药品，是不得已而为之。,松下幸之助说：,培训员工很贵，但不做的话代价更贵。,培训与企业文化,培训文化是企业文化的重要部分,淡薄的培训文化,发展中的培训文化,成熟的培训文化,培训文化淡薄的表现,培训活动与商业目标无明确关系,培训支出被当作费用，而不是投资,培训工作只是培训部门的工作,培训被视为浪费时间的活动,培训无计划性，想起什么做什么，且缺乏坚持,无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企业发展需要,培训文化淡薄的表现（续）,没人过问员工对培训的需求,只有少数管理者才有接受培训的机会,培训管理没有明确的目标和责任,培训内容单调，多为知识和技术性内容,培训形式死板，激发不起参与者的兴趣,培训结束后便无人问津,发展中的培训文化,培训成为人力资源或销售活动的重要职责,培训被视为胜任工作的重要途径,培训有制度和计划，并强调培训的系统性,培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位一体的结合,培训形式多样，给受培训者更多的参与机会,重视培训信息的收集和整理,发展中的培训文化 （续）,对培训效果进行评估,有更多的培训资源可以利用,配合人力资源规划的需要,强调对培训需求的确认,有明确的培训管理目标和职责,多数人有机会参加在职或脱产培训,成熟的培训文化,培训与组织目标和战略相结合,培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责,培训被视为组织发展和个人发展的有效途径,培训计划更加强调系统性和成长性,培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度,完备的培训信息系统得以建立并良性运作,成熟的培训文化 （续）,进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估,培训资源社会化,培训结果成为组织评估个人发展的重要部分,通过培训企业文化得以更好的发展,贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系,培训部门的任务,促进组织战略的形成和实施,推动组织文化建设,开发完善人力资源,开发并合理利用培训资源,促进组织效益提升,提高组织竞争力,培训模式,系统型模式,CEM,关键因素模式,顾问型模式,所罗门型模式,持续发展型模式,学习型组织模式,系统型模式,企业中最普遍采用的模式,培训需求分析,培训课程设计,培训计划制定,培训实施,培训效果评估,关键因素模式,Critical Events Model,摸清组织需求,确定绩效指标,明确学员需求,确定培训目标,实施培训课程,落实培训资源,选择培训方法,设立培训课程,反馈,与,评估,顾问型模式,培训部门是企业“内部市场供应商”,意向洽谈,新项目,后期跟进,培训实施,项目方案,项目签约,课程设计,培训动员,评估,所罗门型模式,因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者,行为评估,业务发展计划,培训需求分析,计划审查,培训计划,计划实施,培训课程设置,持续发展型模式,提出了实现组织学习和持续发展必不可少的7个活动领域,1、企业管理政策,2、职责与角色要求：对象包括高层管理者、经理人员、人力资源部门人员及员工,3、培训机会及需求的分析和确定,4、学习活动的参与：通过激励和协商，而不是强迫,5、培训规划：从培训预算开始的一系列政策和具体内容,6、培训收益,7、培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征,学习型组织模式,由圣吉教授在其年第五项修炼学习型组织的艺术与实践中倡导,、系统思考,Systems Thinking,、自我超越,Personal Mastery,、改善心智模式,Mental Models,、建立共同愿景,Shared Vision,、团队学习,Team Learning,系统思考,注重全局,局部之间互动,自我超越,学习型组织的精神基础,第一步是建立个人愿景,不断突破愿景，实现新的愿景,改善心智模式,开放的环境和实质贡献是改善心智模式的关键,对自己心智模式的反思,对他人心智模式的探询,建立共同愿景,共同愿景应与大部分员工的个人愿景方向一致，使共同愿景成为员工自己的愿景,共同愿景所激发的力量是巨大的，孕育着无限的创造力,团队学习,团队学习能够使团体成员很好地合作，使目标得以实现,团队学习要求开放型的交流形式,学习型组织的特点,强调分权与授权，而不是集权,领导注重学习，不断更新，把学习当成工作重要的一部分,领导者成为企业的设计师和教师,个人学习对组织发展的重要影响得到认可,员工之间的相互影响和反馈促进团队学习,鼓励创新及个人成长与发展，并允许失败，同时努力培养责任感,学习型组织实例-知识企业,知识主管(学习主管、智力资本主管、智力资产主管)：,企业知识应运和技术战略的组织者、代言人。他不一定是公司中对所有技术最了解的人，但他能够通过向最佳技术人员咨询而迅速知道什么是最主要的，然后在整个公司的背景下作出判断。,知识管理是包括信息管理、技术开发、员工教育培训和市场分析等在内的综合管理。,可口可乐、通用电气等公司已设立这样的职位。,知识企业的网络,层次型组织结构,项目小组层,经营管理层,知识库层,最上一层为项目小组层：项目小组从事知识创造的活动，如新产品开发、工艺流程设计等，成员是从经营管理层中不同部门选拔出来的，直到完成小组任务,中间的一层为经营管理层：执行企业日程管理工作，为行政式组织结构,最底层为知识库层：不是组织实体，而以文本、数据的形式存储于计算机中，或体现在公司远景和组织文化之中。是上两个层次创造的知识分类整理后的结果,知识库系统,知识库,有关企业各种信息的电子数据库,人力资源情况索引,企业内外学习资源索引,员工相互学习、交流工具,传输网络,运用系统,单元二：系统型培训体系 的构成概述,培训体系的构成,培训组织管理,培训需求管理,实施反馈管理,培训后勤保证,培训的组织管理,负责组织、协调企业整体培训工作的部门或岗位，常隶属于人力资源部,培训需求管理,需求提出和申报,需求分析,需求确认,编制培训计划,需求管理职责归属,职责,归属,需求提出和申报,组织计划部门,岗位上级主管,岗位职责人员,需求分析,组织计划部门,相关部门、岗位,培训组织管理部门或岗位,需求确认,培训组织管理部门或岗位,编制培训计划,培训组织管理部门或岗位,培训实施、反馈管理,课程设置,讲师培训与选择,培训教材的选用、编写,评估、反馈的方法及实施,实施、反馈管理职责归属,职责,归属,课程设置,培训组织管理部门,讲师培训与选择,培训组织管理部门,相关部门主管、岗位人员,培训教材的选用、编写,培训讲师,培训组织管理部门或岗位,外部资源,评估、反馈,培训组织管理部门,相关部门主管,培训后勤保证,通常由行政办公或后勤部门负责,场所确定和布置,设备、器材准备,资料购买、印刷和装订,交通保障,食宿保障,休息场所保障，等,单元三：培训需求分析,内容概要,需求分析的任务,需求分析的四个层次,需求信息的来源,了解需求的方法,需求确认,培训需求分析的任务,回答如下问题:,为什么要采用培训方式?,谁需要培训?,需要什么培训?,培训的时机与长度?,培训的成本?,培训的方式?,培训的地点?,培训需求分析的四个层次,个人层次,职务层次,组织层次,战略层次,个人层次需求分析,部门经理通过与员工签定绩效协议(包含个人发展计划)共同确定员工个人的培训需求,部门经理汇总本部门员工的培训需求,培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求,普遍需求可能会代表一部分组织需求,职务层次需求分析,“岗位(职位)说明”一般只是对岗位要求的最低标准, 对知识、技能和态度的描述不具体,变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求,组织层次需求分析,通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的有效方法,战略层次需求分析,对培训需求的未来分析,组织可能出现的变革引起关键业务问题（,CBI）,及优先关注的改变,人力资源数量与结构变化趋势,员工满意度跟踪,需求信息的来源,培训需求,信息来源,搜集方法,个人层次,绩效协议（个人发展计划）,部门经理与员工面谈,职务层次,部门主管、该职务员工、职位说明比较,标杆企业信息、调查表、抽样面谈、绩效考核,组织层次,中高层管理者、营销/销售部门、供应商、客户,面谈、调研,战略层面,决策者、企业战略规划、行业分析,面谈、调研,了解需求的方法,面谈、访问,问卷,数据、资料（绩效协议、外部信息等）分析,观察（较适合于生产作业和服务性工作人员）,需求确认,通过主题会议确认,普遍培训需求,个别培训需求,短期培训需求,长期培训需求,目前培训需求,未来培训需求,单元四：培训计划的制定,内容概要,计划的分类与内容,计划制定的原则,计划制定的步骤,计划确定的常用方式,计划的实施控制,培训计划的分类,供应为先计划,部门培训计划,培训支援计划,供应为先计划,由培训部门根据需求分析制定出的培训计划，常为年度计划,培训类别,培训课程,培训时间,讲师来源,培训费用分摊方式,目标学员及理想人数,部门培训计划,部门根据自身情况制定的培训计划，常为年度计划,培训支援计划,由培训部门制定，目的是配合部门培训计划的贯彻实施,具有灵活机动性,计划制定的原则,以培训需求为依据,以企业发展计划为依据,以各部门的工作计划为依据,以可以掌控的资源为依据,计划制定的步骤,需求调查,分析数据,制定培训解决方案,培训计划的沟通与确认,计划确定的常用方式,培训计划会议,部门经理沟通,领导决策,计划的实施控制,时间调整,培训需求偏差纠正,在预算范围内增加新培训项目,培训部门与各部门的沟通,员工培训记录,员工培训记录,培训记录可作为职员升迁的参考资料之一,员工人手一本培训记录手册，记载加入公司以来参加过的培训课,培训部门按月输入职员上课资料，编印给部门经理,员工将自己参加外部培训通知培训部门备案,单元五：培训课程的设置,内容概要,培训内容的五个层次,培训分类,培训方式,培训课程的设计,培训课程的维护,与改善,培训内容的五个层次,初级层面,1、 知识培训（产品、业务）,2、 技能培训（沟通、管理）,3、 心态培训（应对压力）,深度层面,4、思维、观念转换培训（成功者的7个习惯）,5、 潜能开发培训 （,NLP、,户外拓展训练）,培训分类,岗前（导向）培训,在岗培训,脱岗培训,职业生涯规划,岗前（导向）培训,企业知识,历史,文化：企业目标、使命、管理哲学和价值观,组织结构,产品/服务,市场,竞争优势,岗前（导向）培训,企业政策与行为规范,人力资源政策与法律文件,日常事务流程,本部门业务知识,职务说明,绩效协议签定,培训方式,课堂培训,现场培训,自学,在线（远程）培训,拓展训练,培训课程的设计,制定培训目标,选择课程设计者或提供者,规划教学和培训形式,设计、制作培训教材,准备其它培训资料,培训目标,一个明确的培训目标应包括：,1、行动：培训后学员能做到什么,2、条件：在实际工作中运用培训中所学时，学员可能会遇到哪些限制,3、标准：学员在培训后可被接受的数量和质量表现,培训设计者或提供者的选择,企业自己设计还是外购培训，应考虑：,预算,培训的重要与紧迫程度,将接受培训的人员数量,培训的频繁程度,现成培训材料的适用性,设计资源,培训外购的注意事项,看培训计划内容,培训内容,培训重点,每项内容的培训形式,讲师资质,专业知识与从业经历，对企业问题和需求的敏感度,沟通、启发、综合、控制能力,培训前给抽样沟通的学员的印象,评估与跟踪方法,培训机构/讲师口碑,培训教程一般格式,培训课题：_,培训长度：,目标学员：,培训目标：,培训前准备：,时间,培训要点,讲师活动,学员活动,培训方法,培训形式,讲授,讨论,问答,案例,视听内容,角色扮演,操作实践,游戏及户内外活动,培训课程的维护与改善,由培训部搜集有关回馈与设计者和讲师研究,定期由培训设计者或该课程培训专家修订课程内容与形式,修改后记录在案,修改日期,修改人,修改处,修改原因,单元六：培训实施与后勤,内容概要,培训培训师,试点培训,培训资源落实,培训实施要点,后勤准备工作清单,培训培训师,培训师应具备的理论知识,培训课程的设计思路和方法,培训师应具备的意识和技能,培训师应具备的理论知识,成人学习的特点,培训与教育的关系和区别,对培训师的基本要求,不同学习方式的效果比较,培训可采取的不同方式,培训课程的设计思路和方法,开放式与封闭式设计思路,培训课程设计方法,培训师应具备的意识和技能,不同的沟通风格倾向,培训师的自我定位,培训师仪表,培训场地及设施,商务讲演技巧,提问技巧,答疑、处理异议技巧,鼓励参与技巧,活动指引技巧,培训过程控制技巧,培训设备使用技巧,倾听与观察,反馈技巧,试点培训,如有可能，应邀请培训专家和目标受训者做试点培训：,发现问题和弱点,调整时间分配,发现学员的接受情况,积累经验,培训资源落实,培训计划,-学员、培训设施、讲师,培训辅助设备、用具及教学材料,财务预算与费用分摊,培训实施要点,目标学员的选择,培训通知,培训的环境准备,培训师培训技巧,培训结束与评估,后勤准备工作清单,培训地点,房间和座位的安排,茶点和膳食,旅行,教材印刷与保管,参加人员需用物品,视听教具和其它设备,单元七：培训评估与反馈,内容概要,评估反馈的意义,培训前评估,培训中评估,培训后评估,四层面评估模式,评估信息的收集,培训跟进,评估反馈的意义,有助于管理者对培训项目的有效性作出决策,对影响培训有效性的方方面面加以完善,对培训心得的交流，使培训资源得到更广泛的推广和共享,对培训进行全程控制，及时纠偏改善,培训效果体现,促进商业目标的实现,成本减少,质量提高,达到某一行业标准,顾客满意度提高,员工满意度提高,员工适应变化的能力更强,工作效率提高,培训前评估,培训需求整体评估,培训对象知识、技能和工作态度评估,培训对象工作成效及行为评估,培训计划评估,培训中评估,组织准备工作评估,学员参与情况评估,内容和形式评估,对讲师的评估,后勤管理评估,培训后评估,目标达成情况评估,效果效益综合评估,培训部门绩效评估,年度培训综合评估,柯克帕特里克,四层面评估模式,(,Kirkpatrick Model),反映层面,习得层面,行为层面,绩效层面,一级评估反映,培训后的即时评估：培训评估表,学员对培训内容、培训条件、讲师等做评价，更多反映学员对该培训的心理反应,反映课程吸引力程度，但对培训实际效果的反映不强,二级评估习得,适用理论及硬性技能培训：考试测评,不反映学员对该培训的态度,在一定程度上反映培训实际效果,二级评估方法示例,方法一：,上课前测验，下课前测验同一份题目，看两者间的成绩差异。,方法二：,下课后三个月向学员发出问卷，看他们是否学以致用。,方法三：,下课后三个月召开会议，让学员分别说出应用上的心得。,三级评估行为表现,反映学员在工作表现上有何积极变化,对培训内容的改善有帮助,三级评估方法示例,方法一： 下课后三个月发问卷给学员的上司，让他们填写下属学以致用的成绩。,方法二： 下课后三个月拜访每一位学员的上司，和他们谈学员学以致用的成绩。,方法三： 下课前指派项目，要求三个月呈交，让导师与管理层批阅。,四级评估绩效,反映培训为组织带来的效益及影响,最能体现培训效果,需要业务部门及财务部门的积极配合,评估信息的收集,资料收集：有关部门培训的档案材料,观察收集,面谈收集,问卷收集,培训跟进,是三级和四级评估的体现,意义：,完善培训评估,评价培训综合效益,增强培训效果,保持员工培训积极性,保障培训良性发展循环,单元八：培训管理与案例,内容概要,企业培训政策和制度,培训预算,培训沟通,培训管理的其它方面,典型案例,培训政策和制度,培训参与制度,培训服务制度,岗前职前培训制度,培训考核评估制度,奖惩制度,培训参与制度,员工参与制度,经理参与制度,员工参与制度示例,（1）,每人每年规定不少于若干小时学习,（2）,可按不同职级或部门划分三四种不同的数字,（3）,可按公司业务发展速度每年调整,（4）,可制定每人每年培训最高资助费用,（5）有些公司每年指定工资的一个百分比作为培训费用,（6）员工参加外训后，应将所学内容与同事分享，评价培训项目的质量和培训人员水平。,经理参与制度示例,（1）,每一位经理都有责任当导师,（2）,指定当导师的时间每年不超过若干小时,（3）,被邀请当导师的经理必须先参加“培训培训师”课程,（4）按每年当导师的时数给与奖励，并作为工作表现评估的一栏,培训服务制度,适用于投入较大，特别是员工带薪离职培训的项目,由两部分组成：,服务制度条款,服务协约条款,培训服务制度条款,员工正式参加培训前，要根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请,培训申请批准后，要履行培训服务协约签定手续,服务协约签定后方可参加培训,培训服务协约条款,参加培训的时间、地点、费用和形式等,参加申请人,参加培训的项目和目的,参加培训后要达到的技术或能力水平,参加培训后要在企业服务的时间和岗位,参加培训后若出现违约的补偿,部门经理人员的意见,参加人与培训批准人的有效法律签署,岗前职前培训制度的内容,岗前职前培训制度的意义和目的,需要参加人员的界定,特殊情况不能参加培训的解决措施,主要责任人：部门经理或是培训部门,培训基本要求和标准：内容、时间、考核等,培训方法,培训考核评估制度,目的,检验培训的最终效果,为培训奖惩制度的确立提供依据,规范培训相关人员行为,培训考核评估制度的内容,被考核评估的对象,考核评估的执行者：培训部门、部门经理或其它,考核的项目范围,考核的标准区分,考核的主要方式,考核的评分标准,考核结果的签署确认,考核结果的备案,考核结果的证明,考核结果的使用（奖惩制度）,培训奖惩制度的内容,制度制定的目的,制度的执行组织及程序,奖惩对象说明,奖惩标准,奖惩的执行方式和方法,培训奖励措施,将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴,将考核成绩作为升职的主要参考标准之一,设立专项培训先进奖，可以是物质奖励，或是精神奖励，也可以因为培训考核成绩优秀从而放宽其它相关的条件要求,培训预算,确定方法,比较法：参考同行业或优秀企业的培训预算,比例法：以销售额、纯利润、费用总额、工,资总额等为基数,人均法,推算法：根据企业培训的历史数据,需求汇总法：根据需求确定的培训项目费用,加总求和,培训沟通,培训主题会议：由培训部门组织，由决策者、部门经理、员工代表参加,培训需求,培训评估,培训信息发布,培训效果交流,培训管理的其它方面,培训经费管理,培训档案管理,个人、部门、企业培训记录,培训资料库,培训信息系统：在线培训,内部与外部培训资源的整合,典型案例,通用电气(,GE),的培训,摩托罗拉的培训,惠普的培训,西门子的五级管理培训,松下的培训组织,BP,的导向培训,海尔的培训,通用电气(,GE),的培训,摩托罗拉的培训,培训渗透到各种员工层次，每年平均至少40小时的培训要求,部门经理具有的培训职能是对其绩效考核的重要方面,摩托罗拉大学不仅是课程设置千姿百态，知识、技能、文化、态度培训面面俱到的培训机构，更是企业的战略部门,大大提高了员工满意度，但成本风险较大,摩托罗拉大学的组织结构,客户代表部：培训需求分析，提出培训方案,课程设计部：采购、设计、开发、改编、翻译培训课程,课程运作管理部：讲师认证与管理，培训实施，核心项目管理,信息中心：课程安排，信息发布，培训记录，评估结果分析与管理,惠普的培训,注重职业生涯规划,培训针对员工成长的四个阶段：,自我约束：职业道德,自我管理：专业技能,自我激励：团队精神,自我学习：随时随地学习,西门子的五级管理培训,第五级别：管理理论教程,对象：具有管理潜能的员工,目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力,内容：企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、令客户满意、团队协调,第四级别：基础管理教程,对象：具有较高潜力的初级管理人员,目的：为初级管理做准备,内容：综合项目的完成、质量、生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设、团队行为、有效沟通、网络化,西门子的五级管理培训,第三级别：高级管理教程,对象：负责核心流程或多项职能的管理人员,目的：开发参与者的企业家潜能,内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展战略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、变革管理、企业家行为及责任感,第二级别：总体管理教程,对象：符合下列条件之一者：,管理业务或项目并对其业绩全权负责者,负责全球性、地区性的服务者,至少负责两个职能部门者,在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员,西门子的五级管理培训,二级教程目的：塑造领导力,内容：企业价值、前景与公司的业绩之间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球合作,第一级教程：西门子执行教程,对象：已经或有可能担任重要职位的管理人员,目的：提高领导力,内容：根据需要灵活安排,松下的培训组织,8个研修所：,中央社员研修所：培训主任、课长、部长,制造技术研修所：培训技术人员和技术工人,营业研修所：培训销售人员和营业管理人员,海外研修所：培训企业国外工作人员和国内,外贸人员,四个地区社员研修所：培训该地区工作人员,1个高等职业学校：培训新进青年员工,BP,的导向培训,新进员工的“四个8”：,时间,HR,部门主管,伙伴,员工本人,头8个小时,帮助熟悉环境、入职手续、企业介绍书面材料,介绍导向阶段、帮助安排工作空间、指定伙伴,头8天,收集员工感受、反馈部门主管,职务及任务说明、部门成员介绍、绩效考核标准,指点、答疑、引领、社交,头8周,监督导向进程、检查导向报告、绩效合约存档,检验员工对业务的理解，每月底做表现反馈、签定绩效合约,准备绩效合约,头8个月,检查跟踪记录、收集员工感受、反馈部门主管、绩效评估存档,3个月后非正式评估、与员工谈个人发展计划、6个月后正式评估,按合约工作、完成个人发展计划,海尔的培训,以,GE,为楷模，建立海尔大学,案例式培训,以实际工作中随时出现的案例（好的和差的）立即在现场剖析，统一行为、观念、技能,提炼后发表推广,个人生涯培训,轮岗,实战,培训总结,单元一：培训在企业中的地位和模式,单元二：系统型培训体系的构成概述,单元三：,培训需求分析,单元四：,培训计划的制定,单元五:,培训课程的设置,单元六：,培训实施与后勤,单元七：,培训评估与反馈,单元八：培训管理与案例,培训师的能力与训练,培训讲师：李家强,培训目标,通过培训，学员应能够：,列举成人学习的特点,描述成人学习的特点以及培训与教育的区别,设计培训课程、编写讲义和学员用书,说明培训师应具备的基本条件,运用,SWAY,技巧进行讲演,正确使用提问、答疑、观察、反馈、活动指引、鼓励参与、过程控制等培训技巧有效地进行培训,培训内容,单元一：培训师应具备的理论知识,单元二：企业培训师的责任,单元三：培训前的准备,单元四：培训技巧,单元一,作为培训师应具备的理论知识,内容概要,成人学习的特点,培训与教育的关系和区别,对培训师的基本要求,不同学习方式的效果比较,培训可采取的不同方式,培训与教育的区别,教育的对象可以是各种年龄层次,教育的目的是为准备从事新的工作,教育具有普及性，讲求全面深入,教育注重长期性,教育侧重知识和态度,培训的对象主要是成年人,培训的目的是将现有的工作做得更好,培训具有针对性，讲求满足学员需求,培训注重时效性,培训侧重技能和应用,培训与教育的关系,人力资源开发涉及培训、教育、发展三个方面,培训是教育的一部分,受训者的教育程度往往同其培训效果成正比,作为培训师懂得培训与教育的关系和区别对培训效果的把握是十分重要的,成人学习的特点,成人选择培训出于兴趣,注重实用性和时效性,个性、经验、价值观影响学习表现及效果,倾向于平等、和谐、尊重、参与的学习气氛,由成人的学习特点，我们可以得出的,对培训师的基本要求是什么呢,？,对于培训师的基本要求,学习效果比较,通过读,10%,通过听,20%,通过看,30%,通过见闻(又听又看),50%,通过说,70%,通过综合培训,90%,培训可采取的不同方式,讲授 (听),讨论 (听，说),问答 (听，说),案例 (读，说),视听内容 (听，看),角色扮演 (读，听，看，说，做),操作实践 (看，做),游戏及户内外活动 (听，看，说，做),单元一重点内容回顾,成人学习的特点,培训与教育的关系和区别,对培训师的基本要求,单元二,企业培训师的责任,内容概要,企业对培训师的要求,开放式与封闭式设计思路,CEM（,关键因素模式）设计方法,培训讲义、学员用书的编写,企业对培训师的要求,培训需求分析,培训课程设计,培训评估与反馈,培训课程的维护与改善,培训课程的设计思路,开放式课程设计,封闭式课程设计,很难在设计中顾及所有因素,设计基本可满足培训所涉及的各种因素,培训结果可多种多样,培训结果明确,设计多种方案，供讲员根据实际情况选择,设计单一，讲员无多选择性,适用软性技巧培训,适用硬性技能培训,培训课程的设计方法 -,关键因素模式 (,CEM),摸清组织需求,确定绩效指标,明确学员需求,确定培训目标,实施培训课程,落实培训资源,选择培训方法,设立培训课程,反馈,与,评估,关键因素模式,(,CEM-Critical Events Model),第一步：摸清组织需求,确定企业哪些需求与人力资源发展有关,明确培训不是解决企业人力资源问题的万能药,确定是否有培训以外更好的解决办法，如：,A,招聘或辞退,B,重新设计职位,C,更换设备或规程,D,组织变革,关键因素模式,(,CEM-Critical Events Model),第二步：确定绩效指标,只有非常明确将受培训者目前工作的绩效要求，才能确定理想的绩效指标，或受训者现有的差距,使培训设计有明确的方向,使培训效果有衡量标准,关键因素模式,(,CEM-Critical Events Model),第三步：确定学员需求,明确需求和期望的区别。学员需求要与企业目标有关，而期望则不一定,培训设计的宗旨是满足与企业目标相关的学员需求，而不单纯是他们的期望,确定抽样调查比例的原则,需培训的人数,抽查比例,100人或以上,15%,50人100人,25%,25人50人,50%,25人或以下,100%,关键因素模式,(,CEM-Critical Events Model),第四步：确定培训目标,一个明确的培训目标应包括：,1、行动：培训后学员能做到什么,2、条件：在实际工作中运用培训中所学时，学员可能会遇到哪些限制,3、标准：学员在培训后可被接受的数量和质量表现,关键因素模式,(,CEM-Critical Events Model),第五步：设立培训课程,根据学员需求及培训目标建立课程体系,确定课程序列,决定哪些课自己设计，哪些可以寻找外部资源,关键因素模式,(,CEM-Critical Events Model),第六步：选择培训方法,根据培训内容的性质及预期的培训效果决定讲师讲授与学员演练的比重，并相应确定讲授方式与演练方式,关键因素模式,(,CEM-Critical Events Model),第七步：落实培训资源,培训计划,学员、培训设施、讲师,培训辅助设备、用具及教学材料,财务预算与费用分摊,关键因素模式,(,CEM-Critical Events Model),第八步：实施培训课程,目标学员的选择,培训通知,培训的环境准备,培训师培训技巧,培训结束与评估,反馈与评估,贯穿培训设计的始终，每一步骤都需要通过反馈与评估而确认,第一步摸清组织需求：企业高层反馈评估,第二步确定绩效指标：人力资源与学员部门经理反馈评估,第三步明确学员需求：学员与部门经理反馈评估,第四步设立培训目标：企业高层、部门经理反馈评估,反馈与评估,第五步设立培训课程：企业高层、部门经理反馈评估,第六步选择培训方法：学员反馈评估,第七步落实培训资源：人力资源与部门经理反馈评估,第八步实施培训课程：柯克帕特里克,四层面评估模式,(,Kirkpatrick Model),课程开发时间,1学时面授培训一般需30-40小时的开发时间，这一估算囊括了以下步骤：,培训项目计划,学员、工作任务、培训环境分析,确定培训和绩效目标,设计测试方法、开发测试题目,课程设计、内容开发,试讲和验收,评价和修订,培训讲义的编写,标准格式,培训的内容组织,目前常用的讲义格式,标准格式,见附录1,培训的内容组织,开头：至关重要！微笑，目光有神并照顾全场，语言流畅，给听众以良好的第一印象,1、问候及自我介绍,2、交代时间长短及日程安排,3、说明培训目标,4、列出内容提要,5、声明学员可提问的时间,培训师在培训开始还应注意,介绍培训环境,安全通道,洗手间位置,配套设施,自我介绍时的分寸,培训纪律的尺度,培训的内容组织,主体：,根据各部分的内容，先确定使用哪些培训方式，即怎样讲最有效，再去组织材料,第一部分：1、概要,2、用适宜的培训方式讲授,3、小结该部分,第二、三、- - - 部分：同理,(每80分钟休息15分钟，或每70分钟休息10分钟上午可少休息，下午可多休息),有一件事发言者要记住：,脑子所能吸收的超不过屁股所,能忍受的。, 卡耐基,(专家建议每7分钟变化一下讲话形式),培训的内容组织,结尾：-以说明解释为目的的，重申内容提要并强调要点,- 以说服为目的的，确认理解及是否行动,最后还应欢迎提问,用友谊、祝愿的话或令人激动的类比或小故事结束，令听众流连忘返,目前常用的讲义格式,单元化、模块化,PPT,文档+,Word,文档,前提是培训设计者与讲师为同一人,PPT,文档为课程要点,Word,文档为要点的说明、补充材料,课程要点,PPT,讲义,培训目标,主要内容介绍,日程安排,各单元目标及内容提要,内容要点,详细说明、案例、资料制作成附件（,Word,等形式文档）,下面这两张,PowerPoint,有什么问题？,商务讲演的准备,思想准备,讲演(会议)是否为最佳沟通方式？有无其它方式， 如告示、传达、,E-mail，,会更有效？,讲演的目的是什么？,说明解释,说服,分析听众,听众背景：,国籍或民族，职业及职务，受教育程度,年龄层次，兴趣与爱好，家庭背景及情况,个性特征及弱点等,听众中的你需要影响的关键人物是谁,听众，尤其是当中的关键人物，期望什么？有可能提出的问题或异议是什么？,结构与内容,环境准备,仪表、着装,辅助设施、材料的准备,彩排,制作,PPT,的注意事项,1、,每张投影不要超过十行（包括题目），字号以32号为宜，颜色不宜过多,2、投影为要点，细节靠讲解及其它辅助手段,3、每张投影的内容只涉及一个方面的内容,4、每段话的字数一般不要超过30字,学员用书,应与讲师讲义有所不同,过渡性内容、需要学员思考的内容可不出现在学员用书内,单元三,培训前的准备,内容概要,沟通风格倾向,培训师的自我定位,培训师仪表,培训场地及设施,人际风格倾向自测（见附录2）,人际沟通风格倾向,感性,理性,间接,直接,随和型(无尾熊),亲切、稳定、不慌不忙、,大局为重、和为贵,表现型(孔雀),支配型(老虎),热情、冲动、愉快、幽默、,善言辞、鼓动气氛,精确、慎重、依制度、清高、,埋头苦干、引经据典,锐利、勇敢、果断、咄咄逼人,注重事实、适应压力,分析型(猫头鹰),不同人际风格倾向的特点,分析型,支配型,随和型,表现型,注重,准确、稳妥、过程,控制、竞争、结果,理解、合作、被接受,作秀、受欢迎、被称赞,长处,计划、系统、全盘考虑,善领导、管理、开拓,善倾听、协作、善始善终,热情、愉悦、感染力强,弱点,过于注重细节、挑剔、应变力不强,不善倾听、无耐心、不重情感,过于敏感、不果断、无大志,不拘小节、专注力弱、不善执行,不喜欢,无条理、无规矩,无效率、优柔寡断,不重情感、遇事急躁,循规蹈矩、繁文缛节,不同人际风格倾向的特点（续）,分析型,支配型,随和型,表现型,对待压力,退缩、不服管,挑战、不服输,屈从、犹豫不决,玩世不恭、敷衍了事,决策时,反复审议,果断,与别人协商,凭感觉,害怕,被别人挑剔,被利用,突然变故,不讨人喜欢,获得安稳感的手段,准备充分,控制别人或局面,友情,娱乐,衡量个人价值的方法,精确度,成效性、影响度,合群度、贡献度,认可度、受欢迎程度,培训师应是一位灵活的人,PDP,活力衡量系统将善于根据环境调整自己个性表现的人称为变色龙,变色龙是善于根据沟通对象的沟通风格调整自己以灵活应对的人应变式沟通,（见附录3练习）,对于不同沟通风格倾向的学员，作为培训师你应该采取何种沟通方式？,与支配型的人(老虎)沟通,战略、目标、行动计划、进程、解决办法之类的话题对他们有吸引力,对他们讲话时要直截了当，坚定果断，但要表示出对他们的尊重,沟通时注重效率与业绩成果,与表现型的人(孔雀)沟通,对表现者给予关注及兴趣,对他们的积极表现要多加赞赏,他们讲话时要认真倾听，在打断前对他们的好的说法加以肯定,与随和型的人(无尾熊)沟通,与他们沟通时，力求创造友善的环境氛围，减少他们的戒心,亲情、友情方面的话题对他们有吸引力,讲话时要面带微笑，和蔼可亲,鼓励他们多发表看法,与分析型的人(猫头鹰)沟通,他们喜欢书面沟通，并配以事实、数据、图表、符号、附件说明等,沟通前最好给他们准备的时间，他们不喜欢仓促行事,对他们要讲明事情的“理由”,培训师的自我定位,培训师不是学校里的教师,培训师的魅力并不在于其对培训课题的专精,程度， 而在于其,善于发现并满足学员需求，,引导、启发使学员通过培训学到更多的思考、解决问题的方法的能力,你对自己作为培训师的定位是什么？,专家，或领域权威？,引导者、启发者？,课程内容的演绎者？,学员的朋友？,培训师仪表,应符合该企业文化的要求,职业化，但应符合多数学员的文化习惯,做企业内部培训,公开性培训,场地及设施准备,空间大小是否合适,座位排列是否适宜培训活动,光线是否适宜,紧急出口及通道是否畅通,洗手间位置是否方便,环境是否有干扰,教学设备、辅助材料是否齐备,有无应急要求(人员及设施),单元四,培训技巧,内容概要,商务讲演技巧,提问技巧,答疑、处理异议技巧,鼓励参与技巧,活动指引技巧,综合、总结技巧,过程控制技巧,视听辅助使用技巧,倾听与观察,反馈技巧,商务讲演,SWAY,行为技巧,SWAY,技巧通过大量对有效与普通水平的讲演者的实际观察得出的可以量化的，从而可以明确显示讲演效果的一套行为化技巧。实践性及指导性强。（附录4）,SWAY,令人心动神摇的讲演技巧,S,tructuring,篇章结构,1、引子/概要/总结,2、先后、主次顺序,3、过渡自然,W,eaving,联系听众,4、,与上下文或听众的话联系,5、与听众或其经历联系,6、根据听众讲明的需要说明可提供的益处,A,dding,support,论据补充,7、提供事实,8、说明优点,9、例证及形象化解释,10、引用第三方见证,Y,ourself,个人风格,11、根据内容提问,12、强调重要性,13、幽默及小故事,14、有效的身体语言,15、声音抑扬顿挫,SWAY,令人心动神摇的讲演技巧,S,tructuring,篇章结构,1、引子/概要/总结,2、先后、主次顺序,3、过渡自然,SWAY,令人心动神摇的讲演技巧,W,eaving,联系听众,4、与上下文或听众的话联系,5、与听众或其经历联系,6、根据听众讲明的需要说明可提供的益处,SWAY,令人心动神摇的讲演技巧,A,dding support,论据补充,7、提供事实,8、说明优点,9、例证及形象化解释,10、引用第三方见证,SWAY,令人心动神摇的讲演技巧,Y,ourself,个人风格,11、根据内容提问,12、强调重要性,13、幽默及小故事,14、有效的身体语言,15、声音抑扬顿挫,身体语言的重要性,在口头沟通中，身体语言的作用往往是人理性难以意识到的。,- 使用的措辞,7%,- 语气语调,38%,- 身体语言 55%,（最能体现人的态度）,身体语言技巧,目光要带着精气神，并照顾到所有学员,站姿一定不要懈怠。情绪应始终高昂，态度要保持亲切，语言表达要流畅，这样可以弥补你身体语言的不足,手不要插兜，也不要交叉在胸前,可一边讲解一边走动，但目光要关注学员,伴随声音的抑扬顿挫，作出自然的手势,提问技巧,提问方式种类,各种提问方式的用途,提问方式种类,封闭式/选择式 (,CLOSED)：,答案为是或否，或作出选择,开放式 (,OPEN)：,答案不固定,整体式 (,OVERHEAD)：,对象为群体,直接式 (,DIRECT)：,对象为某个(些)人,反问式 (,REVERSE)：,针对提问者的问题提出问题，可为反问同样的问题,传递式 (,RELAY)：,将某人的答案作为问题提出来再问另外的人,各种提问方式的作用,整体式：,1、吸引全体注意力,2、创造参与气氛,3、发现支配型及表现型学员,直接式：,1、引导沉默、不积极的人参与,2、拉回开小差的人的注意力,3、引出“专家”经验为培训添彩,各种提问方式的作用,开放式,1、给学员全面思考的机会,2、创造讨论气氛,封闭式/选择式,1、避免僵局,2、统一学员意见,各种提问方式的作用,反问式：,1、引导提问者思考,2、缓和提问者的挑战情绪,3、将问题简练化,传递式：,1、创造共同探讨的气氛,2、控制每人的发言时间,答疑技巧,适时询问听众是否对所讲内容有问题,检验对问题的理解,1、用复述、转换情绪、澄清概念等方式检验理解,2、给提问者以肯定或鼓励,（检验理解这一步非常重要也非常必要。为什么？）,答疑技巧,回答时简明扼要,1、可用“先后、主次顺序”技巧,2、回答尽量控制在1-2分钟,3、若有的问题是你已讲过的内容，不要责怪学员开小差，可换角度或举例回答,答疑技巧,对于无法回答的问题,1、可直言无法回答,2、只是当时无法回答，可告知回答时间并一定与提问者联系,表示不知并不可怕，关键在于你对学员态,度是否认真负责，这将影响学员对你的态,度,答疑技巧,若某学员一直不停地提问，并不让别人插言,1、应分析问题是否与内容有关,2、若有关，而且还很在行，应给提问者以肯定或鼓励，适时请别的学员就其问题发表意见 (传递式提问),3、若无关，问大家是否有同样问题(整体式提问)：如有，必须回答，将学员引回正确思路；如无，声明可单独探讨,答疑技巧,最后询问提问者对你的回答是否满意。,1、若得到肯定，回答其他人的问题,2、若不满意，不要继续纠缠，声明现在你只能如此答复,处理异议,处理异议的最有效方法是防止异议发生,要防止异议发生，作为培训师，你必须对学员的需求及期望有深刻的了解，并在讲话中始终保持谦虚的态度,处理异议技巧,如果异议只是出于误解或怀疑，而并不是你无法满足的要求，你应：,1、对异议表示理解，千万不要显得漫不经心或给人造成嘲笑异议者的印象,2、用客观平和的心态说明你的做法或态度,3、如果异议者仍有疑虑，提供充分的证据，如第三方见证、研究报告、现场演示等,处理异议技巧,如果异议是你无法满足的要求，你应：,1、对异议表示理解,2、强调针对听众需求和期望你能够提供的益处，淡化异议所表达的要求,3、尽可能显示出幽默,对于不想回答的问题,幽默地迂回躲闪：适用私人性质问题,恭维夸奖，然后转换话题,重新措辞，以便朝有利于你的方向回答，如“我想，你真正想问我的是 .”,反问对方,鼓励参与技巧,提整体式、开放式问题,发挥支配型、表现型学员的积极性，调动分析型、随和型学员参与,对学员发表的意见多加赞赏和鼓励,在培训中穿插针对性强、与培训重点有关的参与性活动， 如,1、讨论,2、角色扮演,3、游戏,4、录象观摩,活动指引技巧,非常重要，关系到活动的成效，但往往被忽视,注意措辞，使用学员熟悉的语言,讲清来龙去脉及活动目的，包括5,W,和1,H,必须讲清楚步骤及各步骤时间,可请学员复述以检验理解,综合、总结技巧,是理论联系学员实际工作和生活的重要手段,将学员的感性经验分类化、系统化，指导学员今后行动,加深学员对已学内容的印象和理解,综合、总结能显示出讲师顾问式培训的水平,培训过程控制技巧,随时不忘了解学员,以学员现有水平为基础进行培训,解答、探讨学员们关注的问题,适时回顾讲过的内容及要点，并检验学员理解，即时征求意见,提醒并处理有可能阻碍学员成功的情况,提供学员相互交流经验的时间,灵活地处理学员无需了解的内容,培训过程情景练习（见附录5）,视听辅助使用技巧,PowerPoint:,讲解时目光要注意学员，可用激光笔，,并适时关闭投影,视听辅助使用技巧,挂图板：,1、适用于参与性活动及做讨论总结,2、可用多色笔，最多三色，以醒目或突出要点,3、不超过七行，如有图画效果更好,4、可帮助烘托学习氛围,倾听与观察,显示培训师水平的试金石,倾听时专心认真，避免中途打断,听事实及弦外之音,听情绪及反映出的态度及价值观,倾听的同时观察学员的身体语言,不要让自己的情绪影响倾听,注重那些符合培训目标的语言和行为,反馈,显示培训师对学员的指导及重视,针对学员行为而不是个性,对学员情绪性的表现不作评价，而应调整你作为培训师的行为，以利培训的继续,对行为的反馈应是具体和描述性的，针对的是可以变得更为有效的行为,不要以好坏去评价，而以多或少去提建议,要及时，突出重点须改善的行为,反馈的6步骤,首先征求学员本人意见,描述你的观察,看学员是否同意你的观察,听取学员对改善有何想法,共同探讨而不是你给建议,让学员自己决定是否改进,培训总结,列举成人学习的特点,描述成人学习的特点以及培训与教育的区别,设计培训课程、编写讲义和学员用书,说明培训师应具备的基本条件,运用,SWAY,技巧进行讲演,正确使用提问、答疑、观察、反馈、活动指引、鼓励参与、过程控制等培训技巧有效地进行培训,