主管的核心管理技能培训课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何当主管,-,主管的核心管理技能,2004年5月,主管-,主（上帝）管的人,对一部分人来说你是老板，对另一部分人来说你是下属，处于中间层,主管的责任心、上进心和事业心,美国商业周刊调查,200万主管（1%的人）主宰着美国经济发展速度。,70%的人认为企业目标由主管实现,70%的500强CEO由主管晋升而来,99年美国财富调查:,当年2/3的主管被淘汰,原因是：,处理坏消息占80%,疲劳症占51%，人际关系占48%,不思进取的主管是频临灭绝的大熊猫！,课程大纲,一、主管的角色和能力发展,二、主管的管理和人际环境,三、管理的五项职能,四、主管的有效沟通技巧,一、主管的角色和能力发展,1、管理：运用各种资源去达成企业目标的过程,。,“,运用,”的含义：,获取：资源,调度：人与资源组合,利用：资源互补、最高效率,开发：提升员工技能,管理者做什么：,接受指令、信息,处理主要疑难问题,计划、沟通、协调,控制进度和质量,一般员工做什么：干！操作！,2、主管的角色：,社会角色、角色变换,部门协调者,信息传递者,决策者,问题解决者,主管的自身角色,学习者：技能比知道更重要,模范： 言传身教的榜样,建设者：创造游戏规则、支持者,教练： 部属的指导者、辅导员和导师,管理层次与角色：,为什么,干什么,如何做,何时做,计划组织者,决策者,监督执行者,3、管理技能：,职务,技能要求,专业,能力,概括,能力,人际,能力,提示：,1、,喜欢你是软性，如性格、谈吐等,尊敬你是硬性，如能力、经验等,2、提拔你成为主管的专业能力、正,阻碍着你成为一名好主管。,二、主管的管理和人际环境：,1、封闭系统与开放系统：,封闭系统：,资源,转化过程,成果,主管,开放系统:,转化过程,主管,资源,成果,环,境,案例2-1,沈明是不是走投无路了,他在哪个方面显得不足?,结论:_,2、与员工建立有成效的关系,故事：罗森塔效应，皮格马利翁效应。,引出：期望定律，期望领导法。,员工绩效=F（管理者期待）,期待什么-,工作表现，,合作，,工作表现局限性,社会标定,心理定势,能力,性格,需要,态度,主管与下属的关系:,积极的人性假设,管理的两难现象？是严格管理还是亲情管理？,量表: 你对员工的看法,X,理论,Y,理论,- -,他们讨厌工作,他们视工作如游戏,必须强迫、威胁,激发内心的工作快感,拖拉完成工作,主动完成工作,消极被动,通过激励，能认同企业,缺乏责任感,勇挑重担,，积极向上,词汇的选择,含义,词汇,含义,词汇,合作、团队工作,你（他）们,责怪、对立、分割、排斥,我们,开放、商讨,和,可能,包括、留有余地,有力的承诺,将会,可变性,有时,主观可改变,不会,价值、学习,教训,控制、命令,应该,但是,试试,总是，从不,不能,错误,对前内容的取消、折扣,不成功的籍口,不可变性,羞耻、内疚,客观难改变,组织和群体：,组织：,满足工作内的需要，规范、角色。,群体：工作外的需要,中性的,不与之对抗,不放弃管理（绩效）,不使之受压力过大,实战高尔夫：,如何处理员工热衷社团而忽略工作?,问题:,评估衡量主管优劣的标准是什么？,主管处量员工问题的标准是什么,？,三、管理的五项职能：,控制,规划,组织,配置,指挥,1、计划,制定实现目标的路线图,为什么？ 做什么？ 如何做？ 何时做？,使命总方针 做事准则 制度流程 日程表,战略规划,政策,程序,战术计划,2、组织合理分配工作任务,任务分工职务,职务内容,-,任务,权力,责任,强化职务横向扩大、纵深丰富、轮换,把类似的职务归成部门,职能,产品、服务,客户区域,3、配置人力资源规划,人力计划,-,现有人力,未来人力,解决方案,解决方案：招聘、重调、职务分析、培训,任务,能力,绩效管理:,一项由直接主管对属下员工的工作表现所需作出的策划、制定准则、分析、评估、反馈及改善、并以协议的形式来保证完成的过程。,条件 ：, 能力 能位匹配, 激励 企业文化,绩效管理的三个过程：,计 划,P,沟 通,C,评 估,A,指标、计划的依据是什么？,走动管理、重视并关注,评估、分类、整理存档,量表：,你能正确评估员工的表现吗？,4、指挥激励、领导、沟通,(1) 激励：,行为模式,：,需要,动机,行为,目标,内容型,过程型,故事：老板的厨师,马氏需求论：,安全,（一份安定,的工作等）,生理,（食物等）,社交,（朋友等）,自尊,（认同感等）,自我实现,（成为自己能 力,所能达成的人）,激励与保健因素,个人成长、晋升的机会,工作的安全感,工作的发展前途,薪金,工作职务上的责任感,工作环境或条件,工作本身的挑战和兴趣,人事关系,工作中得到认可和赞赏,技术监督系统,工作上的成就感,公司的政策与行政管理,使职工非常满意的因素,使职工非常不满意的因素,激励理论的比较,生理,安全,社交,尊重,自我实现,激励因素,保健因素,X理论,Y理论,(2) 领导：, 经理人与领导者, 良好的领导的品格,尊重人格、善于激励、以身作则, 决策才能、精明果断、事业成就,精于求新、内部沟通、培育下属、组织能力,领导行为四分图,高抓组织,低关心人,低抓组织,低关心人,高抓组织,高关心人,低抓组织,高关心人,关心人,抓组织,管理方格图,9.1,1.1,5.5,9.9,1.9,9,8,7,6,5,4,3,2,1,关心员工,关心生产,1 2 3 4 5 6 7 8 9,情境领导、权变理论：,领导风格,参与式,教导式,授权式,领导式,M4 M3 M2 M1,下级成熟度,关心人,抓组织,5、控制设置标准控制运行,控制过程,比较,实际工作与标准,采取,纠正,措施,反,馈,设立,标准,测量,实际工作,工作运行,控制类型：,预备控制,同步控制,反馈控制,要点控制,财务控制, 经营控制（生产、销售开发）, 人力资源控制,囚犯的困惑,甲,乙,不告,告,告,不 告,2年,（+1）,2年,（+1）,0年,（+2）,20年,（-2）,5年,（-1）,5年,（-1）,20年,（-2）,0年,（+2）,四、主管的有效沟通技巧,肯尼迪机场的空难,高级管理人中花80%的时间用于不同的沟通,如果你不是一个有效的沟通者,你就不可能成为一名杰出的管理者,沟通能带来个人和工作的更大满足感,1、沟通模型：,编码过程,信息与通道,解码过程,信息发送者,解码过程,反馈,噪音,编码过程,信息接受者,有效沟通的四个步骤：,1、注意 2、接受,3、了解 4、行动,管理者70%的时间,用于资讯接受与传递,。,2、沟通窗户分析,：,未知区,隐藏区,盲点区,开放区,自己知道,己方,自己不知道,别人知道,别人不知道,沟通是双向的。您的窗户打开了吗,？,对 方,3、人际沟通媒介,书 面,语 言,口 头,有声,无声,体 态,类语言,非语言,人际距离,密友,：0.5m以下（私人空间）,一般,：0.5-1.2m（朋友空间）,商务,：1.2-2.4m（社交空间）,演讲,：3.6m以上（社会空间）,体态语言,声 调,体 态,内 容,体态、声调、内容的影响,各类体态语言,各类体态语言,单双向沟通：一屁打过江,苏东坡和佛印禅师均与云居山真如禅寺结不,解之缘。时东坡为南昌太守，佛印为真如禅寺,主持，两人为好朋友，经常往返。山上泉边有,谈心石，就是他两人下棋谈禅之处。,东坡居士参禅颇有心得，得意处挥笔成诗，有,句曰：,八风吹不动,。意指他定力相当，世俗八,风吹不动他的心念。派人将诗送上云居山给,佛印，佛印在诗稿上写了两个字批语，请来,人把诗带返给东坡。,东坡满以为得到认可，打开一看，上面批,“,放屁,”两字。恃才傲物，文名满天下的东坡,居士，当即吩咐备船，过江去找佛印理论。,船抵岸，佛印已,在恭候,。一句话没有说，东,坡有所悟，,令船回去,。,八风吹不动,“放屁”,令船回去,在恭候,过江去,3、沟通障碍,主题,障碍,信息,障碍,媒介,障碍,障碍,客体,障碍,反馈,研究表明：,我们工作中70%的错误是,由于不善于沟通造成的。,有多少障碍:,一、信息竞争 二、认识知觉,三、语言文字 四、文化地位,五、组织庞杂 六、需求利益,七、传递干扰 八、渠道不当,九、没有反馈 十、光环效应,游戏：我们听到了什么？,规则：,一对一耳语迅速传达下一位，,传达时间不超过1秒，否则视同犯规,。,讨论：,1、我们为什么会出错？,2、我们在那些环节发生了那些信息差异？,3、如何克服沟通障碍？,沟通的禁忌:,不良的口头禅,过多的专业术语,威胁的语句,易受干扰的环境,忽视了确认不了解的信息,只听自己想听的,过度自我为中心,不信任对方,被第一印象及身份 地位左右。,沟通无效实例,1,1）你的绩效这,一季比上一,季低，我真,的期望你再,加点油。,上司所说的话,你需要再努力一点，而且我相信你做得到。,上司的原意,如果再落后的话，你会被解雇。,部属听到的意思,沟通无效实例,2,2）那份报告一,写好，就拿,给我，我需,要它。,上司所说的话,一个礼拜以内，我需要那份报告。,上司的原意,停止你现在忙碌的工作，在今天把报告写好。,部属听到的意思,单向沟通：,听者画图,为什么画不像呢？,4、沟通的方法：,如何聆听,移情换位,听的技巧,作适当的回应,主动地去听，能移情,换位地听懂对方的信息,。,不同的场景需要不同的,听法几个聆听的原则,。,通过适当的方式来回应,集中不同的回应方法。,倾听的五种境界：,听而不闻,虚应,选择性听,专注的听,设身处地的听,问和说交谈,鸟不会被自己的双脚绊住，,人则会被自己的舌头拖累,。,交谈分三种：,* 社交谈话：通过语言分享感觉的闲聊。,* 感性谈话：分析它内心的感受宣泄。,* 知性谈话：传递资讯、双向沟通。,KISS原则,Keep It Short and Simple。,言简意赅,沟通公式：,认同+赞美+转移 +反问,没有同理心，就没有沟通,苏格拉底谈话法,模拟演练：,支持性沟通,假设你是团队主管，,最近下属经常迟到，,而且绩效完成的不理想，,你作为主管与他,做一次支持性沟通。,太阳底下没有不能沟通的事,请永远牢记：,无论我是否同意你的观点，,我都将尊重你，给予你说出,它的权利，并且以你的观点,去理解它，同时将我的观点,更有效地与你交换。,尾 声,沟通不仅是一种技巧，更是一门艺术。,艺术贵在精、精存于心。,诚意、尊重和关怀。,沟通从心开始！,