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按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,来自,www. ,中国最大的资料库下载,3授權督導技巧,大綱,主管在管理上所面對的問題與挑戰,授權的真正意義何在？,為什麼有些主管不能有效授權？,授權的六個層級,認識四種授權風格,主管有效授權的技巧,委派部屬職責之內容,委派部屬職責的技巧,如何透過授權增進部屬能力,授權的實務問題及對策,授權是主管的重要管理功能,管理是透過他人來完成工作,主管最大的價值是激發每個部屬最大的貢獻,善用部屬優點是授權的關鍵,授權的真正意義何在？,授與部屬執行工作的權限,委派部屬職責,建立正確的工作責任意識,授與部屬執行工作的權限,預算權限,行政權限,賞罰權限,關係權限,資訊權限,授權時要考慮的因素,了解自己授權風格,認識四種授權風格,了解部屬的能力條件,問卷：了解自己授權風格,現象,5,4,3,2,1,1.我認為授與團隊成員與他們能力相符的工作很重要。,2.在授權之前，我會仔細評估那人的優缺點，以確保他有執行的能力。,3.我所授權的工作通常我做會比較快，但那些工作並不是那麼重要。,4.我認為多給部屬磨練機會，可以使他們成長得更快。如果他們因此,升遷到更好的職位，或另謀高就，我也很為他們高興。,5.只要團隊中有人做得來，我就絕不自己動手。,6.我總是事先計畫授權事宜，知道哪些事情要授權，以及要提早授權,給哪些人去做。,7.授權一件事之前，我會弄清楚這個任務的目的、方式及期限，並盡,可能與執行者取得共識。,8.我認為，依據授權工作的進度做適時修正很重要，並且一開始就應,訂出繳交進度報告的時間。,9.我會嚴守分際，不干預授權的工作，直到事前訂出的檢測時日。,10.工作完成後的檢討，我認為絕對有必要。,問卷：認知自己不授權的原因？,現象,5,4,3,2,1,1.除非是確知別人做得來，否則我只把自己不想做的事分派出去。,2.只要團隊成員能力夠，我會授權得更多。,3.只要自己做得來的事，我就會親自去做，即使會影響到其他要事。,4.我想要給團隊成員進步、提昇的機會，但不常這麼做。,5.我經常做些瑣碎的事。,6.我都是等到事到臨頭，才將工作授權給當時最閒的人。,7.在分派工作時，我一定會告訴團隊成員要達成的目標、希望的做法,及完成日期。,8.只有在我有空時，才會找部屬來討論工作進度。,9.一旦得知授權的工作可能出狀況，我會馬上介入。,10.毋須訂出檢討工作的日期，一切待工作完成後再說。,認識四種授權風格,主導型（）,教練型（）,顧問型（）,協調型（）,主導型（）,【優點】,時間緊迫時決策迅速；目標、績效明確；不大容易偏離你所訂的方向；潛在的錯誤較少。,【缺點】,個人或團隊的參與感不高，欠缺工作意願；團隊不主動、不易提昇；佔用你很多時間。,【適用情況】,團隊成員經驗不足，特別是處理重要的工作時及時間緊迫時。如果可能的話，別忘了你可以授權給有經驗的團綴成員來操控。,教練型（）,【優點】,團隊成員可藉著學習而建立信心；減少犯錯的風險；但要鼓勵他們敢於承接任務。,【缺點】,可能較花時間，端視他們學習的快慢；會讓團隊成員養成依賴心理。,【適用情況】,團隊成員具備部分經驗，但仍需要你某種程度的協助；士氣可能低落之處。,顧問型（）,【優點】,不佔用你太多的時間；能提高部屬工作意願，且能鼓舞他們承接任務；團隊成員能提出建議與改進方案。,【缺點】,決策過程可能會比較費時；團隊成員會不時地來請教你。,【適用情況】,團隊成員有較豐富的經驗，能提出有用的點子，不需要你時時在一旁守著，不過在碰上複雜的問題時就需要你的協助了。,協調型（）,【優點】,讓你有最多的時間去做其他的事，團隊成員能獨立作業，能主動、有幹勁和決心。,【缺點】,團隊可能會變成一盤散沙。,【適用情況】,團隊成員有豐富經驗和十足幹勁，能獨立作業並解決大部分的問題。,為什麼有些主管不能有效授權？,為什麼有些主管不能有效授權？,管理制度,主管風格,組織文化,員工,工作特性,互動因素,1.賞罰不明,2.流程混亂,3.缺乏標準,1.互信不足,2.工作默契差,3.擔心被取代,1.責任心重,2.不能放心,3.要求標準高,1.變動快速,2.要求速度,3.資訊不足,1.集權文化,2.本位主義,3.不能犯錯,1.能力不足,2.自信不夠,3.工作態度不佳,授權的六個層級,1. 由主管指揮，僅分派部屬工作,2. 賦予部屬權責，但要加強訓練其能力,3. 賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導,4. 賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度,5. 充分授權，提示目標，要求最終報告,6. 對團隊授權，鼓勵其自主運作,主管有效授權的技巧,解開授權的障礙,建立授權負責的文化,教導部屬啟發態度,有效委派部屬職責,一對一面談部屬給予回饋,委派部屬職責之內容,應變管理,KPI,可用資源,工作目標,計畫進度,工作目標,數量目標,品質目標,成本目標,時效目標,服務目標,計畫進度,計畫時程表,控制檢核點,後備計畫（ ）,（主要績效指標）,創新,改善,維持,品質,成本,數量,時效,安全,服務,可用資源,人力,金錢,資訊,技術,時間,經驗,設備,訓練,關係,應變管理,潛在問題分析,異常出現時的早期警報系統,如何做好預防管理,危機下的應變管理之道,委派部屬職責的技巧,掌握部屬狀況，研擬委派計畫,說明委派職責，激發工作意願,傾聽部屬反應，排除抗拒因素,觀察工作進展，提供經驗指導,聽取部屬報告，給予肯定讚賞,瞭解部屬缺失，適時更正協助,1.掌握部屬狀況，研擬委派計畫,了解部屬的經驗、能力及以往績效,了解部屬的工作態度與意願,掌握部屬目前的工作負荷,研擬委派職責及工作說明,列出委派者之需求條件,決定受委派者人選,委派職責計畫表,委派職責內容,工作說明,人選需求條件,決定受委派者人選,條件說明,A,B,C,必須條件,希求條件,評選配分,2.說明委派職責，激發工作意願,考量組織目標，說明委派任務及職責,對委派之職責，賦予工作意義感,敘述委派任務之目標及計畫進度,提出需要注意事項，避免低估其重要性,激發部屬自主負責的心態與工作意願,3.傾聽部屬反應，排除抗拒因素,傾聽從部屬立場所提出之觀點,回答部屬有關任務要求之問題,對於心理抗拒予以開導化解,對於信心不足，給予必要協助,對於能力或經驗不足，給予訓練,探討：委派職責時，部屬可能出現的抗拒因素,工作負荷重，不願承擔,認為工作沒有重要感,缺乏經驗，信心不足,擔心自己能力不足,與同事比較，心理不平衡,個案研討,個案1：工作指派前之溝通不足,個案描述,陳君於六年前進入本公司總務部，當時從基層庶務員幹起，在總務專業領域工作五年深具心得。去年獲上級賞識，晉升課長。陳君晉升課長後參加訓練中心舉辦的訓練課程，有很深的體認，知道：能提供組織（工作環境）成長與繁榮的是人，因此明瞭組織 （工作環境）究竟要往何種途徑走，乃是管理者所應負的責任。,陳課長於是考量部屬能力、工作量、個人職業生涯等因素重新安排部屬工作內容（職掌），大部分部屬認為安排得宜，有利組織運作及個人生涯發展。但原財產管理員被指派負責車輛管理業務的李君，卻大為不悅，認為當初應徵是財產管理，而非車輛管理業務，故無法接受如此安排，陳課長為了此事找李君面談，說明組織（工作）之更動，對公司、對個人皆有利，但仍不為李君接受，陳課長該如何處理？,分析問題,對策研討,個案研討,個案2：職務認知不一,個案描述,陳小姐是某廣告公司的美工設計人員，負責業務一部的客戶廣告稿之設計，來公司已屆兩年。平常案件不少，但多屬小案件；她常私下向同事抱怨工作量太大。,某日，業務一部李先生與陳小姐的上司劉經理聊天時，談到陳小姐。李先生說，貴部門陳小姐似乎工作負荷太大了，上週我們委託她進行的設計，好像還沒開始進行。劉經理奇怪說道：是嗎？我看最近她的案子並不多呀！他又說，下午我會跟她工作，順便看看你的稿件如何了。（以下是劉經理和陳小姐的對話）,（劉）：陳小姐，目前妳手上除了固定特異的稿子，中興的三張色稿，以及華隆的之外，還有沒有其他的案件？,（陳）：嗯，大概就是這樣了。,（劉）：妳認為這件設計工作，大概需要幾天才能完成？,（陳）：我想，如果沒有其他案件臨時加入的話，至少需要三、四個工作天才可完成。,（劉）：依我看，這些最多只需兩個工作天即可完成，請問妳可不可以做到？,（陳）：什麼！兩天！好吧，我盡量就是了。,陳小姐回到座位後，就向鄰座企劃助理蔡小姐大吐苦水一番。說什麼上司認為她沒事幹，兩天內要趕出七、八張稿子。,分析問題,對策研討,個案研討,個案3：職務交代不明之問題,個案描述,某公司事業處底下設有業務課及支援課，業務課有三位。由支援課中之一位A小姐擔任助理，每天負責出貨打單作業，需在前依之訂貨單，在電腦出貨系統上輸入資料及印出貨單，作業較單調且旺季時忙碌不已。,部門因需自行進貨，向外採購，另多了項產品採購的工作，可自行獨立作業，工作較輕鬆亦由A小姐負責，後因部門業務擴張，出貨作業量增加並增加了一位，於是招募了B小姐，協助A小姐，共同處理出貨作業。但A小姐以年資較久及採購工作日漸增多為由，而將出貨作業全數交由B小姐，致使後者一人支援四位而大感吃不消，加上出貨單每日上午10:30即截單，致使作業常逾時而經銷商未能即時收到貨，B小姐也感工作量太多而顯得無效率。,如果你是部門主管，應如何處理？,分析問題,對策研討,個案研討,個案4：健忘的困擾,個案描述,我有個難於啟齒的問題：健忘。,每次參加會議接受任務指派後，雖然我很想全力達成，但沒多久就忘了這檔事，以致弄得不可收拾。我的健忘帶給上司和同事相當大的困擾，如果不治好的話，可能會影響到我的前途。,我試過許多方法，像是寫在筆記本或其他能提醒我的東西上，但一點用都沒有，因為我會忘了翻閱筆記本。而且，當我在實驗室巡視時，會有許多構想，但總是忘了帶筆記本，請你給我一點建議？,分析問題,對策研討,個案研討,個案5：指正部屬錯誤造成裂痕,個案描述,我最得力的一位部屬剛完成一件大案子，她做得非常好，可是，在她向我報告她所完成的案子時，我一眼就看到一個錯誤。我以一種很不高興的態度把錯誤指出來，但此案子的其他部分都做得非常完美。,後來，雖然我告訴她，她做得非常好，但我一開始的反應，卻破壞了我對她的讚美。她非常沮喪，而且自此之後對我很不滿。雖然我對她完成的這個案子，給她一份相當優厚的獎金，但未能使她消氣，而且她甚至考慮要辭職。我該如何彌補這一情況呢？,分析問題,對策研討,4.觀察工作進展，提供經驗指導,利用工作進度檢討會議，了解委派狀況,現場走動，主動關心及支持,針對工作品質、速度，提供個人經驗,鼓勵同仁主動發現問題及協調相關單位,了解工作進度時，避免造成部屬誤解,5.聽取部屬報告，給予肯定讚賞,從工作報告中了解部屬用心及付出之努力,對於部屬回答不知道的事，鼓勵他主動去追查,報告中要重視數據表達的成果,對於部屬之成果及努力給予肯定讚賞,讚賞部屬的方法,感覺對方表現好時，就當場讚揚他,利用具體的事實，給對方讚許,指出所讚揚內容會帶來的效益,簡潔表達自己的感受,告訴對方你會再協助他，鼓勵他繼續努力,在眾人面前讚揚他,可藉由他人來間接讚揚對方,6.瞭解部屬缺失，事實更正協助,定期一對一與部屬溝通，了解其狀況,依據工作標準，個別指出缺失之事實，立即加以糾正,鼓勵部屬坦然面對錯誤，自我反省,給予建設性的回饋意見，協助建立信心,糾正部屬的方法,發現錯誤時，當場指正,利用具體的事實予以指正,指出所糾正的事情有多重要,簡要說出自己的感受,告知對方你將協助他改正錯失,不可批評對方人格，應就其言行糾正,糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳）,授權與委派職責表,授權與委派職責項目,期望要求標準,A,B,C,D,E,F,需要協助事項,1,2,3,4,5,6,7,8,授權程度不同,1. 由主管指揮，僅分派部屬工作,2. 賦予部屬權責，但要加強訓練其能力,3. 賦予部屬權責，有時要加以觀察及指導,4. 賦予部屬權責，但要注意激勵工作態度,5. 充分授權，提示目標，要求最終報告,6. 對團隊授權，鼓勵其自主運作,部屬姓名：,如何透過授權增進部屬能力,授權計畫,部屬面談,委派職責,OJT,SDP,授權檢討回饋,授權的實務問題及對策,部屬的責任感不夠，導致不能放心交付工作？,過去授權予部屬有過失敗的經驗？,工作具多變化姓，擔心部屬應付不了？,主管與部屬對授權的認知不同，導致衝突？,授權予部屬，導致主管失落感？,很想授權予部屬，但他不願承擔責任？,授權運作表,Step1. 規劃出可授權之工作項目及權責範圍,Step2. 依可授權工作項目與部屬能力意願填寫授權表,Step3. 與被授權人溝通授權之工作(整合雙方之認知),Step4. 工作過程中觀察與指導,Step5. 依工作期限提出工作結果報告,Step6.授權結果檢討成功失敗之回饋,Q&A,
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