项目风险计划ppt课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2024/8/26,2024/8/26,项目风险计划,2023/9/2项目风险计划,1,内容提纲,1.,风险,2.,项目风险管理,2.1,风险管理计划,2.2,风险识别,2.3,风险定性分析,2.4,风险定量分析,2.5,风险应对计划,内容提纲1. 风险,2,项目成功,客,户,满,意,度,风险,成本,质量,时间,项目成功客风险成本质量时间,3,1.1,风险定义,Websters Dictionary,：,风险是遭受损失、伤害、破坏的可能性。,风险,是不利的情况,(,或损失,),发生的不确定性 （不期望发生事件的客观不确定性 ）。,风险,是在给定情况下和特定时间内，那些可能发生的结果之间的差异，差异越大则风险越大。,1.1 风险定义Websters Dictionary,4,1.1,风险,PMI,定义,An uncertain event or condition that, if it occurs, has a,positive,or,negative,effect on a projects objectives.,指具有不确定性的事件或情况，一旦发生，会对项目目标产生,积极的,或,消极的,影响。,威胁、 机会 ？,1.1 风险 PMI定义An uncertain eve,5,1.,风险具有不确定性，必然发生的事情不是风险。,2.,风险是不期望发生的事情。,3.,风险是客观存在的，不以人的意志为转移。,4.,风险是相对的，尽管风险是客观存在的，但它却依赖于决策目标。,5.,风险主要取决于两个要素：行动方案和未来环境状态。,每一个建筑项目，每一次飞机飞行都是一个项目，那么：,项目的风险具体体现于哪里？,项目发生不确定性后如何处理？,项目风险包括以下特点,一个事件,概率,影响,原因,征兆,所有者,1.风险具有不确定性，必然发生的事情不是风险。每一个建筑项目,6,1.2,项目风险,函数表达式,项目风险具有不同的组成要素，如：项目不希望发生的事件、事件发生的概率、事件的后果等。,每个项目的风险可定义为不确定性和后果的函数：,风险,= f (,事件，不确定性，后果,),不确定性和后果严重性的增加，风险就会加大。,另一种风险的函数表达式是,：,风险,= f (,事故，安全措施,),项目风险的一个重要因素是风险原因，即风险源，风险源往往引起事故的发生。这样风险随着事故的增加而加大，随着安全措施的增加而减少。好的项目风险管理必须识别风险源，并采取安全措施克服事故。如果采取了足够的措施，风险可被减少到可接受的水平。,1.2 项目风险函数表达式项目风险具有不同的组成要素，如：,7,高风险,中等风险,低风险,无影响,大影响,受影响程度,低可能性,高可能性,损,失,的,可,能,性,事件,风险,= f (,事件，不确定性，后果,),高风险中等风险低风险无影响大影响受影响程度低可能性高可能性损,8,1.3,风险相对性,投资大小,成,功,的,概,率,1.0,0.0,风险规避者,冒险者,风险中立者,容忍度,1.3 风险相对性投资大小成1.00.0风险规避者冒险者,9,信用风险,项目参与方的信用及能力,建设和开发风险,自然资源和人力资源,项目生产能力和效率,投资成本,竣工延期,不可抗力,市场和运营风险,市场竞争,市场准入,市场变化,技术变化,经营决策失误,金融风险,汇率、利率变动,通货膨胀,贸易保护,政治风险,体制变化,政策变化,法律法规变化,法律风险,有关法律法规不完善,对有关法律法规不熟悉,法律纠纷及争议难以解决,环境风险,常见的项目风险因素,信用风险金融风险常见的项目风险因素,10,1.5,风险分类,后果,：纯粹风险、投机风险（损失或获利）,来源,：自然风险、人为风险,形态,：静态、动态,可否管理,：可管理、不可管理,影响范围,：局部、全局,承担者,：政府、投资、业主、承包商、供应商、担保等,1.5 风险分类后果：纯粹风险、投机风险（损失或获利）,11,2,项目风险管理,项目风险管理,项目风险管理包括项目,风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控,的过程。其中多数过程在整个项目期间都需要更新。,项目风险管理的目标在于,增加积极事件的概率和影响,，,降低项目消极事件的概率和影响,。,促进机会,规避风险,2 项目风险管理项目风险管理促进机会,12,风险管理的涵义,根据美国项目管理学会（,PMI,）的报告，风险管理有三个涵义：,1.,风险管理是系统识别和评估风险因素的形式化过程。,2.,风险管理是识别和控制能够引起不希望的变化的潜在领域和事件的形式、系统的方法。,3.,在项目中，风险管理是在项目期间识别、分析风险因素，采取必要对策的决策科学和决策艺术的结合。,风险管理的涵义根据美国项目管理学会（PMI）的报告，风险管理,13,2.,项目风险管理内容,2.1. Risk Management Planning,风险管理计划,2.2. Risk Identification,风险识别,2.3. Qualitative Risk Analysis,风险定性分析,2.4. Quantitative Risk Analysis,风险定量分析,2.5. Risk Response Planning,风险应对计划,2.6. Risk monitoring and control,风险监控,2. 项目风险管理内容2.1. Risk Managem,14,分析和排优先级,主要风险列表,Top,n,Risks,计划和进度安排,识别,风险描述,控制,l,MSF,风险管理过程,学习,风险知识库,概念,和过程,跟踪和报告,分析和排优先级主要风险列表Top nRisks计划和进度安,15,项目风险管理,11.1,风险管理计划,.1,输入,.1,事业环境因素,.2,组织过程资产,.3,项目范围说明书,.4,项目管理计划,.2,工具和技术,.1,计划会议和分析,.3,输出,.1,风险管理计划,11.2,风险识别,.1,输入,.1,事业环境因素,.2,组织过程资产,.3,项目范围说明书,.4,风险管理计划,.5,项目管理计划,.2,工具和技术,.1,文档审查,.2,信息搜集技术,.3,核对表分析,.4,假设分析,.5,图解技术,.3,输出,.1,风险登记册,11.3,定性风险分析,.1,输入,.1,组织过程资产,.2,项目范围说明书,.3,风险管理计划,.4,风险登记册,.2,工具和技术,.1,风险概率与影响评估,.2,概率和影响矩阵,.3,风险数据质量评估,.4,风险分类,.5,风险紧迫性评估,.3,输出,.1,风险登记册,(,更新,),项目风险管理11.1 风险管理计划 .1 输入11.2,16,项目风险管理,11.4,定量风险分析,.1,输入,.1,组织过程资产,.2,项目范围说明书,.3,风险管理计划,.4,风险登记册,.5,项目管理计划,.,项目进度管理计划,.,项目成本管理计划,.2,工具及技术,.1,数据搜集和表示技术,.2,定量风险分析,和模型技术,.3,输出,.1,风险登记册,(,更新,),11.5,风险应对计划,.1,输入,.1,风险管理计划,.2,风险登记册,.2,工具及技术,.1,消极风险或,威胁的应对策略,.2,积极风险或,机会的应对策略,.3,威胁或机会的应对策略,.4,应急应对决策,.3,输出,.1,风险登记册,(,更新,),.2,项目管理计划,(,更新,),.3,与风险相关的合同协议,11.6,风险监控,.1,输入,.1,风险管理计划,.2,风险登记册,.3,批准,的变更请求,.4,工作绩效信息,.5,绩效报告,.2,工具及技术,.1,风险再评估,.2,风险审计,.3,偏差和趋势分析,.4,技术绩效度量,.5,储备金分析,.6,状态审查会,.3,输出,.1,风险登记册,(,更新,),.2,请求的变更,.3,推荐的纠正措施,.4,推荐的预防措施,.5,组织的过程资产,(,更新,),.6,项目管理计划,(,更新,),项目风险管理11.4 定量风险分析.1 输入11.5 风,17,2.1,风险管理规划,输入,工具及技术,输出,.1,事业环境因素,.2,组织过程资产,.3,项目范围说明书,.4,项目管理计划,.1,计划会议和分析,.1,风险管理计划,组织单位可能有即定的风险分析和应对方法。对,项目，要因地制宜进行修订。,方法,methodology,授权,roles and responsibility,预算安排,budgeting,时间安排,timing,评价体系和说明,timing,风险下限,thresholds,报告方式,reporting format,跟踪记录,tracking,与会人员：,项目经理,项目团队领袖,负责和参与风险 管理的团队成员,主要的项目相关 各方,2.1 风险管理规划输入工具及技术输出.1 事业环境因素.,18,2.2,风险识别,输入,工具及技术,输出,.1,事业环境因素,.2,组织过程资产,.3,项目范围说明书,.4,风险管理计划,.5,项目管理计划,.1,文档复查,.2,信息搜集技术,.3,核对表分析,.4,假设分析,.5,图解技术,.1,风险登记册,头脑暴风,Delphi,洽谈,SWOT,因果图,系统流程图,影响分析图,2.2 风险识别输入工具及技术输出.1 事业环境因素.1,19,项目各阶段典型风险事件,启动阶段,计划阶段,执行阶段,收尾阶段,缺少相应专业的专家,对需求界定不清,没有做可行性研究,目标不清,没有风险管理计划,仓促计划,缺少管理层支持,职能界定差,项目队伍缺乏经验,人员技能不够,材料短缺,人员误工,天气影响,范围改变,项目进度改变,环境要求,没有适当的控制体系,产品或服务质量差,客户不能接受成果,现金流出现问题,风险发生,最高时期,风险影响,最高时期,机会和风险,得失量,时间,各阶段典型的风险事件,风,险,价,值,项目各阶段典型风险事件启动阶段计划阶段执行阶段收尾阶段缺少相,20,风险识别过程框图,确认不确定性的存在,建立初步清单,确定风险事件,并推测其结果,进行风险分类,制定风险预测图,建立风险目录摘要,风险识别过程框图确认不确定性的存在建立初步清单确定风险事件进,21,风险识别,：不同维度,目标维：成本、进度、质量、安全,时间维 ：不同阶段，规划采购、设计施工,因素维： 技术、非技术,风险识别：不同维度目标维：成本、进度、质量、安全,22,风险识别,：发现和描述风险,调查分析、问询：特点、状态,财务报表分析,绘制流程图,现场考察,部门协作,参考统计记录,环境分析,风险识别：发现和描述风险调查分析、问询：特点、状态,23,风险识别举例,：,成本超支的原因,估算不当,通货膨胀,管理部门控制欠佳,设计上的更改,无可防止的意外事故或灾害,决策不良,风险识别举例：成本超支的原因 估算不当,24,影响信息技术项目成功的因素,用户参与,19,高层经理支持,16,清晰的需求说明,15,合理的计划,11,目标现实,10,细分里程碑,9,人员能力,8,拥有所有权,6,明确长远目标,3,团结、工作努力,3,影响信息技术项目成功的因素用户参与,25,IT,项目常见风险,1.,人力资源风险,人员的时间和精力不能满足,人员拒绝参加到项目组,项目成员发生变动,项目组人员不稳定,没有合适的培训人员,IT项目常见风险1. 人力资源风险,26,IT,项目常见风险（续）,2.,硬件资源和环境风险,缺少必要的软件,硬件设备不具备,办公环境不完善,测试所需的资源和安排不能满足,测试环境的准备不充分,3.,客户需求风险,客户需求不明确,客户需求发生变更,客户需求发生重大变化,IT项目常见风险（续）2. 硬件资源和环境风险,27,IT,项目常见风险（续）,4.,技术风险,项目经理、项目人员的能力不足,项目组未正确理解客户需求,项目组设计的方案不能完全满足客户需求,无法正确标识本项目的风险,不能正确评价项目风险,选择的风险对策不能有效地化解或减轻风险,没有合适的需求分析方法和建模工具,无法发现风险管理计划中风险识别、风险评价、风险策略的问题,项目计划任务不明确，进度安排及来源配置不合理,测试范围不合理无法明确定义测试项,测试用例的选择缺乏代表性、不完备,测试人员的培训不充分,IT项目常见风险（续）4. 技术风险,28,IT,项目常见风险（续）,5.,质量风险,需求报告发生质量问题,概要设计发生质量问题,详细设计发生质量问题,用户操作手册发生质量问题,代码质量不符合项目编码规范的要求,单元测试问题报告数量过多,各单元模块集成后，整个系统出现重大问题,系统的某些性能指标不能达到客户需求明确定义的验收指标,软件产品出现功能性错误,软件产品出现性能问题,软件产品未通过公司内部评审,软件复制过程中产生质量问题,不能完成软件产品安装,对已安装的软件产品的测试产生新的问题,试运行阶段发现软件产品存在错误,IT项目常见风险（续）5. 质量风险,29,IT,项目常见风险（续）,6.,变更风险,客户需求发生变更,需求分析报告发生变更,概要设计发生变更,详细设计发生变更,代码模块发生变更,7.,进度风险,软件产品生命周期各个阶段发生进度延迟,8.,成本风险,项目费用超标,IT项目常见风险（续）6. 变更风险,30,IT,项目常见风险（续）,9.,客户关系风险,无法与用户对交付形式、交付时间和交付内容达成共识,用户对软件产品不认可，不在交付清单和试运行报告上签字,10.,其他风险,客户承诺,合同风险,收款风险,IT项目常见风险（续）9. 客户关系风险,31,风险评估,确定风险发生概率的估计和评价，项目风险后果严重程度的估计和评价，项目风险影响范围的分析和评价，以及对于项目风险发生时间的估计和评价。,分析,风险发生的概率，确定发生的可能性（,P,）,风险后果，发生后对项目目标的影响（,I,）,风险值，风险的严重程度,R=F(P,I),确定优先次序,按风险的严重性排序,确定最需要关注的,TOP 10,风险,风险评估确定风险发生概率的估计和评价，项目风险后果严重程度的,32,chapter_8,33,风险评估的方法,-,定性风险评估,定性评估风险概率及后果,chapter_833风险评估的方法-定性风险评估定性评,33,chapter_8,34,风险概率,风险概率值：,没有可能（,0,）,确定（,1,）,风险概率度量：,高、中、低,极高、高、中、低、极低,不可能，不一定，可能和极可能,等等,chapter_834风险概率风险概率值：,34,chapter_8,35,风险后果（影响）,风险后果,风险影响项目目标的严重程度,从无影响到无穷大,风险后果度量,高、中、低,极高、高、中、低、极低,灾难，严重，轻微，可忽略,等等,chapter_835风险后果（影响）风险后果,35,chapter_8,36,风险概率及后果估计,-,矩阵图,P,R,I,Low,Medium,High,High,L,H,H,Medium,L,H,H,Low,L,M,M,chapter_836风险概率及后果估计-矩阵图,36,2.3,定性风险分析,输入,工具及技术,输出,.1,组织过程资产,.2,项目范围说明书,.3,风险管理计划,.4,风险登记册,.1,风险概率和影响评估,.2,概率和影响矩阵,.3,风险数据质量评估,.4,风险分类,.5,风险紧迫性评估,.1,风险登记册,(,更新,),对风险理解的程度,风险数据的可获得性,数据的质量,数据的可靠性和完整性,2.3 定性风险分析输入工具及技术输出.1 组织过程资产,37,评估一个风险对项目主要目标的影响,项目目标,非常低,.05,低,.1,中,.2,高,.4,非常高,.8,成本,不明显的成本增加,成本增加小于,5,成本增加介于,5-10,成本增加介于,10-20,成本增加大于,20,进度,不明显的进度拖延,进度拖延小于,5,项目整体进度拖延,5-10,项目整体进度拖延,10-20,项目整体进度拖延大于,20%,范围,范围减少几乎察觉不到,范围的次要部分受到影响,范围的主要部分受到影响,范围的减少不被业主接受,项目最终产品实际上没用,质量,质量等级降低几乎察觉不到,只有某些非常苛求的工作受到影响,质量的降低需要得到业主批准,质量降低不被业主接受,项目最终产品实际上不能使用,评估一个风险对项目主要目标的影响项目目标非常低低中高非常高成,38,概率影响矩阵,影响,概率,0.05,0.10,0.20,0.40,0.80,0.9,0.05,0.09,0.18,0.36,0.72,0.7,0.04,0.07,0.14,0.28,0.56,0.5,0.03,0.05,0.10,0.20,0.40,0.3,0.02,0.03,0.06,0.12,0.24,0.1,0.01,0.01,0.02,0.04,0.08,风险评分,risk score= P I,概率影响矩阵影响0.050.100.200.400.800,39,风 险,概率,影响,关键设计者转到另外项目,中,高,在验收前用户改变,高,中,不可能得到领域专家做分析,高,高,平台（编译器，,OS,）有大量错误,非常低,高,硬件进口过度地延期,高,高,人员连续性低于平均水平,高,中,开发过程不合适,非常低,低,风 险概率影响关键设计者转到另外项目中高在验收前用户改变高中,40,项目风险样本清单,序号,WBS#,风险事件,概率,影响,严重度,评级,1,1.1,用户界面粗糙,0.7,客户不满意,中,3,2,2.1.2,需求不够明确,0.5,功能不满足要求,高,2,3,3.2,测试不完全,0.8,程序死循环,高,1,4,4.2.1,文档没有写作,0.4,维护困难,中,4,项目风险样本清单序号WBS#风险事件概率影响严重度评级11.,41,风险评估,：,AHP,法,风险分解过程,工作描述,工作分解结构,（工作包）,风险分类,与辨识,构造风险,层次框架图,构造因素因子判,断矩阵，利用专,家评判求出重要,性权重值,构造子因素风险,危害程度判断矩,阵，求出子因素,风险危害程度值,一致性,检验,求出每一工作,包的风险度,项目总风险,决策与管理,NO,YES,风险评估： AHP法风险分解过程工作描述工作分解结构风险分类,42,2.4,定量风险分析,输入,工具及技术,输出,.1,组织过程资产,.2,项目范围说明书,.3,风险管理计划,.4,风险登记册,.5,项目管理计划,.,项目进度管理计划,.,项目成本管理计划,.1,数据收集和表示技术,.2,定量风险分析和,模型技术,.1,风险登记册,(,更新,),2.4 定量风险分析输入工具及技术输出.1 组织过程资产.,43,盈亏平衡分析,销售收入（,B,）、,产品价格（,P,）、,总成本（,C,）、,固定成本（,C,f,）、,单位产品变动成本（,C,v,）,和产品产量（,Q,）,之间的关系,0,Q,B,PQ,C,C,f,C,v,Q,Q,*,B,C,风险量化,盈亏平衡分析销售收入（B）、产品价格（P）、总成本（C）、固,44,两种不确定因素影响项目成功的概率树,P,A1,P,A2,P,A3,P,B1,P,B2,P,B1,P,B3,P,B2,P,B3,P,B1,P,B2,P,B3,A1,A2,A3,B2,B1,B1,B3,B3,B1,B2,B2,B3,1, ,A1,B1,；,P,1,P,A1,P,B1,3, ,A1,B3,；,P,3,P,A1,P,B3,4, ,A2,B1,；,P,4,P,A2,P,B1,5, ,A2,B2,；,P,5,P,A2,P,B2,6, ,A2,B3,；,P,6,P,A2,P,B3,7, ,A3,B1,；,P,7,P,A3,P,B1,8, ,A3,B2,；,P,8,P,A3,P,B2,9, ,A3,B3,；,P,9,P,A3,P,B3,2, ,A1,B2,；,P,2,P,A1,P,B2,风险量化,：概率分析,两种不确定因素影响项目成功的概率树PA1PA2PA3PB1P,45,chapter_8,46,风险评估的方法,-,定量风险评估,盈亏平衡分析,模拟,访谈,决策树分析,量化风险条目检查表,。,chapter_846风险评估的方法-定量风险评估盈亏平,46,chapter_8,47,访谈,确定概率分布模型,领域专家访谈，信息采集,chapter_847访谈确定概率分布模型,47,chapter_8,48,决策树分析,决策树分析是一种图表分析方法,提供项目所有可供选择的行动方案，行动方案之间的关系，行动方案的后果以及发生的概率,提供选择一个最佳的方案的依据,chapter_848决策树分析决策树分析是一种图表分析,48,chapter_8,49,决策树分析与,EMV ( Expected Monetary Value),损益期望值是决策树的一种计算值,根据风险发生的概率计算出一种期望的损益,例如：,某行动方案成功的概率是,50%,，收益是,10,EMV=10*50%=5,chapter_849决策树分析与EMV ( Expec,49,chapter_8,50,决策树分析例子,风险值？,EMV=0,失败：,P=30%,outcome=,-200,000,成功：,P=70%,高性能：,P=30%, outcome=550,000,EMV=550,000* 30%=165000,低性能：,P=70%, outcome=- 100,000,EMV=-100,000* 70%=-70000,EMV=95,000*70%=66500,实施后：,EMV=6,500,不实施,EMV=-200,000*30%=-60000,chapter_850决策树分析例子风险值？EMV=0,50,chapter_8,51,决策树分析例子,chapter_851决策树分析例子,51,风险量化,：方法,常用风险分析的方法：,三点预测,统计分析,/,概率函数,PERT,分析,决策树,仿真：,Monte Carlo,（,蒙特卡罗）模拟,启发式的研究,借助软件分析,风险量化：方法常用风险分析的方法：,52,风险量化,：,Monte Carlo,模拟法,编制风险清单,采用专家法确定风险因素影响程度和概率,采用模拟技术，确定风险组合以及影响结果,统计分析和总结,风险量化：Monte Carlo模拟法编制风险清单,53,项目风险分析五要素,1,没有完美的方法。每一种都有长处和不足。,2,有些工具与方法比另一些容易使用。有些需要精确地计算，而另一些依赖于大量的研究；如，判断就是以特性为依据，而有些则需要把两者结合起来。,3,更深入地分析不一定意味着精确与可靠，分析风险就是在移动的靶子上做最好的射击，预测到可能会发生的某些事。数据会很快变为,”,过去的数据,”,或者因情况不断变化而不精确。,4,消除分析者的影响是不可能的。分析者头脑中会存在某种程度的主观性，所以，人们必须意识到潜在的偏见并试图避免或消除其影响。一个好办法是判断分析后面的假设并使其一致。,5,风险是变化的。任何时候风险的概率和影响程度都会变化。那是因为环境会因为很多原因改变。,项目风险分析五要素1没有完美的方法。每一种都有长处和不足。,54,2.5,制定风险应对计划,输入,工具及技术,输出,.1,风险管理计划,.2,风险登记册,.1,消极风险或威胁的应对策略,.2,积极风险或机会的应对策略,.3,威胁,和机会的应对策略,.4,应急应对决策,.1,风险登记册,(,更新,),.2,项目管理计划,(,更新,),.3,与风险相关的合同,协议,妥善的合同安排可以转移风险,2.5 制定风险应对计划输入工具及技术输出.1 风险管理计,55,风险应对、风险规避策略,避免,转移,缓解,接受,研究,储备,退避,应对和规避风险，可从改变风险后果的性质、风险发生的概率或风险后果大小,3,个方面，提出多种策略。具体采取哪一种或几种，取决于项目的风险形势。,风险应对、风险规避策略避免应对和规避风险，可从改变风险后果的,56,风险应对措施,消极风险和威胁的应对策略,回避,转移,减轻,积极风险和机会的应对策略,开拓,分享,增强,.,消极和积极风险决策,接受,风险应对措施消极风险和威胁的应对策略,57,风险回避,决策阶段：,可行性研究,必行性研究,X,实施阶段：,避免引发风险事件的行为,风险回避决策阶段：,58,项目决策方法,成本效益分析,盈亏平衡分析,敏感性分析,决策树分析,SWOT,分析,AHP,分析,集体决策法,项目决策方法成本效益分析,59,决策树分析,办公室,机场,路线,1,：不堵车,35,分钟；堵车,1,个半小时，堵车概率,10%,路线,2,：不堵车,20,分钟；堵车,1,小时，堵车概率,70%,决策树分析办公室机场路线1：不堵车35分钟；堵车1个半小,60,决策树分析,路线,1,路线,2,堵车,不堵车,堵车,不堵车,35,分钟,，,p,90%,；,90,分钟,，,p,10%,20,分钟,，,p,30%,60,分钟,，,p,70%,E,35,0.9+900.,1,40.5,E,20,0.3+600.,7,48,决策树分析路线1路线2堵车不堵车堵车不堵车35分钟，p90,61,办公室,机场,路线,1,：不堵车,5,分钟；堵车,10,分钟；堵车概率,10%,路线,2,：不堵车,20,分钟；堵车,1,小时，堵车概率,70%,广场,路线,B,：,不堵车,15,分钟；堵车,40,小时；堵车概率,40%,路线,A,：不堵车,25,分钟；堵车,1,小时；堵车概率,10%,练习：画出决策树,办公室机场路线1：不堵车5分钟；堵车10分钟；堵车概,62,风险转移,向其它项目相关各方转移,不同合同模式对风险有不同 的分担,向经验风险的专业机构转移,保险公司,担保公司,风险投资机构,风险转移向其它项目相关各方转移,63,风险转移,风险转移,64,保险的安排方式：,承包商控制保险计划,业主控制保险计划,投保方式：,总体保险,单险种保险,保险内容：,确定所保风险,保险合同：,免赔额,保险金额,赔偿限额,保险费,工程保险目标：,最优的工程保险费,最理想的保障,建筑工程一切险,安装工程一切险,货物运输险,第三者责任险,劳工保险（雇主责任险）,设计与专业责任险,十年责任险,工程保险,风险转移,工程保险目标,保险的安排方式：投保方式：保险内容：保险合同：工程保险目标：,65,风险控制,控制对象,会对项目目标产生影响,无法转移的风险,免赔额内的风险,2/8,定律：,重点控制高风险事件,监控风险触发器（,triggers),风险控制控制对象,66,神经网络模型辅助风险评判,风险控制,神经网络模型辅助风险评判风险控制,67,风险接受,不采取措施,已经留有足够的储备,非关键路径的延迟,剩余风险不影响目标实现,风险接受不采取措施,68,规避方法示例,使用公司后备风险基金（接受）,在项目预算中设置不可预见费（接受）,购买商业保险（分散）,必要时补充或修改合同条款保证公司的利益；（预防）,必要时可以将合同中风险较大的那一部分分包出去（转移）,多种技术方案（预防）,选择低风险方案（回避）,对已经发生严重延期的项目紧急补充人力（减轻）,规避方法示例 使用公司后备风险基金（接受）,69,风险利用,：,某公司海外承包水电工程项目投标策略,（当前汇率,$1=5,第纳尔）预计到第纳尔有贬值的风险。,第纳尔,第纳尔,结果当实际施工中，美圆与第纳尔的汇率变为,$1: 25,第纳尔，项目获得比第一次报价更多的赢利。,前提：,合同中必须采用固定汇率,当地金融市场外汇可自由兑换,风险利用：某公司海外承包水电工程项目投标策略（当前汇率$1=,70,十二条良好实践,承认风险是无处不在的,公开交流风险,讨论本身似乎能减少风险的影响,奖励阻止风险发生的人，而不仅仅是惩罚和管理那些造成风险的人,同一时刻不要管理太多风险,记下风险,将风险管理集成到项目管理,使用工具,开始时不要对量化过于强调,不要期待实施风险管理的费效分析,记住风险计划可能引入新的风险或增加成本,使用组织层的风险数据库以便项目间相互借鉴,不要仅关注容易处理的风险,十二条良好实践 承认风险是无处不在的,71,激励学生学习的名言格言,220,、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。,221,、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努,香港著名推销商）,222,、绊脚石乃是进身之阶。,223,、销售世界上第一号的产品,不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。,224,、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。,225,、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。,226,、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。,227,、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。,228,、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。,229,、以诚感人者，人亦诚而应。,230,、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。,231,、出门走好路，出口说好话，出手做好事。,232,、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。,233,、怠惰是贫穷的制造厂。,234,、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法）,235,、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。,236,、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。,237,、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。,238,、回避现实的人，未来将更不理想。,239,、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。,240,、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬,241,、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。,242,、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。,243,、人之所以能，是相信能。,244,、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。,245,、一个有信念者所开发出的力量，大于,99,个只有兴趣者。,246,、环境不会改变，解决之道在于改变自己。,247,、两粒种子，一片森林。,248,、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。,249,、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。,250,、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。,激励学生学习的名言格言,72,