企业培训与海尔模式概论

,道可道,企业管理培训研究中心,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,企业内训联系电话：,138 6982 6989,*,道可道,顾问,学习型经理人的资源中心,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二层,第三层,第四层,第五层,2000/01/08,*,Guang ying,1,Guang ying,企业培训与海尔模式,2,目录,海尔模式内容纲要,海尔集团全体职工年龄、学历层次图,海尔人力资源开发的基本理论,海尔用人观念,人本企业的主要特征,学习的压力来自于市场,海尔管理模式成功的要点分析,海尔集团培训同步流程,围绕企业战略，确定培训需求,海尔集团人员素质解决方案,1,海尔集团人员素质解决方案,2,海尔集团人员素质解决方案,3,海尔集团人员素质解决方案,4,海尔培训原则与要求,海尔培训原则与要求,员工的最根本需求,与激励相结合，建立培训监督激励考核机制,建立有效的激励驱动机制,建立有效的激励驱动机制,不断创新的培训形式,以创新的培训模式推进培训的效果,培训流程图,3,目录,2,海尔培训体系的建立及改善,出人才的机制 赛马不相马,海尔培训体系的建立及改善,生涯设计是核心,以创新的培训模式，推进培训效果,使命,与,“,第五项修炼,”,系统思考,:,将引导一条新路,21,世纪领导的成功关键,第一至第四项修炼,学而时习之，不亦乐乎,领导新使命,建立学习型组织,传统观念上的领导,新型领导的目标,领导是设计师,领导是教师,1,领导是教师,2,4,目录,3,企业培训方法选择分析,讲授法,演示法,研讨法,视听法,角色扮演法,案例研究法,模拟与游戏法,不同培训方法的效果比较,5,目录,4,企业培训发展新趋势,管理训练受重视的主题,管理训练受重视之教学,认识培训,关于培训的正确观念,培训过程详解,1,培训过程详解,2,培训过程详解,3,培训过程详解,4,培训过程详解,5,6,目录,5,Hrm,人力资源主管培训课程之一,一、培训系统设计与运作,二、 培训体系的概念,三、 培训需求的调查,四、 培训计划的编写,五、 培训的组织与实施,六、 内部讲师团的建立与培养以及课程,七、 培训效果评估,7,目录,6,企业内训课程体系,第一部分 高阶主管发展系列课程,第二部分 人力资源管理系列课程,第三部分 市场营销管理系列课程,第四部分 财务管理系列课程第五部分 财务管理系列课程,第六部分 个人发展系列课程,第七部分 生产与供应管理系列课程,企业内训服务流程,道可道顾问海尔培训课题,道可道培训资料获取方法,8,海尔模式内容纲要,海尔集团人力资源现状,以提高市场效果为目标实施的创新能力培训,以创新的培训模式推进培训效果,与人力资源开发紧密结合，拓展培训深度及广度,与激励相结合，建立培训考核机制,回报社会是海尔培训工作的延伸,9,集团现在管理人员平均年龄,26,岁，中级以上人员平均年龄,31,岁；获得省市级技术拨尖人才,23,人、获政府特殊津贴人员,9,人,1997,年以来集团共收到合理化建议,13.6,万条，被采纳,7.8,万条，创效益达,4.1,亿元。,96,年以来用员工名字命名的小改小革共,746,个,海尔集团全体职工年龄、学历层次图,10,企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少,哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法主意也必须员工,接受才能推进。,海尔人力资源开发的基本理论,创造的动能,=,员工群众, 速度,致力于提高业绩的成果的员工人数,能够实现成果和形成新倡议的速度,以人为本、能本管理,11,人人是人才，赛马不相马,先造人才，再造名牌,部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任。,服务是人力资源开发部门的产品，提供不出好的产品则要被索赔。,帕列托,80,20,法则：关键的少数制约着次要的多数。你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台,搭舞台，发挥每个人的潜能,去研究机制而不是研究具体的人,人是开发和使用出来的，而不是管出来的,激励是提高员工素质最有效的手段,培训可以培养其具有技能、分配激励可以让其想干，激励与培训是提高员工素质最有效的手段，培训与激励相结合才能发挥作用,海尔用人观念,12,人本企业的主要特征,第一个主要特征是在信任员工的基础上激发全体员工的个人创造性和能动性 。,第二个主要特征是推动企业进行有效的学习，使之具备持续性自我更新的能力 。,第三个主要特征是把公司目标与一些值得长期追求的人类理想联系在一起，鼓励人们为实现共同的目标和价值而共同努力，而不是局限在狭隘的自身利益中。,人本企业的管理有别于此前其他管理模式，存在三个主要特征,13,海尔管理模式成功的要点分析,最基础的做法,管理是严肃的爱！培训能体现,第一 目标,“,明,”,第二 规则,“,细,”,第三 责任,“,清,”,第四,培训,“,透,”,第五 文化,“,劲,”,第六 控制,“,严,”,第七 领导,“,先,”,第八 创新,“,强,”,第九 精神,“,恒,”,14,海尔集团培训同步流程,回报社会,（与供应链共同提高）,回报社会,对消费者的忠诚及共同提高,1.,培训需求,围绕企业发展目标,5.,培训监督体系,（培训与激励相结合）,4.,培训绩效评价,与人力资源相结合，,提高培训效果,2.,不断创新及拓展,培训内容及形式,3.,创新培训的支持,（基础及软硬环境）,15,企业战略是方向三个阶段,人力资源开发要随时适应,企业战略创新需要,计点到位、计效联酬,三工并存、动态转换,在位要受控、升迁靠竞争,届满要轮流、末尾要淘汰,多种形式的考核激励分配机制,全员,SBU,负债经营,SST,市场链,围绕企业战略，确定培训需求,16,海尔集团人员素质解决方案,改善的需求,对组织的需求进行分析,其他需求,能力需求,其他需求,培训需求,培训,ISO10015,培训,需求确定流程,根据战略决定预算，有效推进。,ISO10015,的预算有效性。,过去往往是领导决定或员工自己随意报。,平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训,BOM,。,岗位市场目标预算,企业战略目标,母本分析,岗位阶段市场目标预算,能力培训课题预算,BOM,现有业绩考核,A/B/C,确定培训课题,找出差距,会干不干或不想干,不会干,分配,/,激励,培训,解决想干,解决创新干,解决会干,17,海尔集团人员素质解决方案,18,海尔集团人员素质解决方案,市场人员培训预算,BOM,年度计划（市场）,产品造势,小三角,培,训,模,块,A/B/C,/D/E,市场,质量,交货期,A:,获取,订单量,B:,执行,订单量,C:135,及,139,产品推介,BOM,产品分析,BOM,出料规划指导,BOM,市场经理激励机制,订单内盗或能提 应到,/,实到 应提,/,实提,订单内到货不提。 不提的解决措施及预防,幸好经理到公茂,/,到店,/,到型号预算,当地化买点及方案 幸好投入产出比预算,139,路线,七种武器运用,市场经理及直销员培训,D:,造势产品网络推进（大三角）,E:,造势产品投放（大三角）,19,海尔培训原则与要求,原则,（依据,ISO10015,即企业战略确定）,选准母本，找准差距,干什么学什么，需什么补什么,急用先学,要求,（依据员工业绩及素质事先确定预算）,管理人员培训每年培训不少于,100,小时,操作人员每年不少于,40,小时,培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行,培训的目标 必须与企业的发展目标相结合。,培训必须与市场效果相挂钩,。,基本原则,20,以提高市场效果为目标实施创新能力的培训,培训模式,（与市场效果结合确定）,问题培训,（改变观念）,创新能力培训,（提高技能）,发展能力培训,（提高国际竞争力）,价值观培训,海尔人,宣传,上限灌输，上级的表率作用,文化互动案例培训,员工的话与画,游戏,价值观,什么是对的，什么是错的,什么该干，什么不该干,创新及发展能力培训,培养高素质人才,借力的思路,全球的思路,创新的思路,按为资格认定基多技能培训，培训参与国际竞争的基本素质及能力,上岗,“,三应,”,培训及岗位资格认定,BOM,技能高星级达标,BOM,多技能星级段位升迁培训推进,BOM,动态计分激励考核培训,BOM,再提高培训,学历培训,工商管理知识培训,新知识培训,21,能都满足每个员工最深层次、也最根本的需求，,不是金钱、物质，而是自身价值的发现和实现,自我实现,社会认同,生存条件,阿尔德弗*修正,员工的最根本需求,22,建立有效的激励驱动机制,目标的驱动,与目标的差距变为动力,路线的驱动,缩减差距的路线日清的驱动,激励的驱动,目标考核,自我价值实现的驱动,14,种工资激励模式，结合目标体系进行考核,报酬与市场终极目标挂钩的分配导向激励,即时激励机制,过程导向的激励,物质激励,是基础,价值实现是根本,精神激励创思想,升迁激励,定方向,知识激励,创价值,23,以提高市场效果为目标实施创新能力的培训,既是以实际工作中出现的问题或成功的模式为案例进行互动式讨论，培训其具有正确的市场观念，参与国际竞争的创新和发展能力，提高岗位履行能力。,发展能力培训,履行岗位能力培训,创新能力培训,价值观培训,知识 （自学）,案例的本质及知识,24,不断创新的培训形式,25,培训流程图,26,生涯设计是核心,三种类型,三种职业生涯设计：,变管人为开发人,27,出人才的机制 赛马不相马,集团内每月,8,号会的考评，使干部不是上来后一劳永逸，而是不断参加竞赛，就象运动会中本届的冠军仍要参加下届的竞赛。,99,年共有,3,人竞聘到副总裁、常务副总裁的岗位，有,4,人竞聘,到本部长的岗位，淘汰下岗本部长,1,人、事业课长,1,人。,2000,年有,1,名本部长被淘汰，有,6,名竞争,到本部长岗位，有,1,人从,99,年被淘汰今年又重新竞争本部长岗位,来自个人的主观阻力,来自个人努力的自动力,来自企业内部竞争环境和机制的粗动力和推动力,争做先进的激励力、行动力,来自外部环境的阻力,28,以创新的培训模式，推进培训效果,培训的目的不在于学，而在于果,29,终生学习已成为必要,要始终坚持第五项修炼,-,（关于思路决定出路的基础）,系 统 思 考,使命,与,“,第五项修炼,”,30,系统思考,:,将引导一条新路,使人由片面看到整体,;,从对现状作出反应,，转为创造未来,;,从迷失的细节中，到掌握动态的均衡搭配,;,让我们看到 ：小而效果集中的高杠杆点,;,产生以小搏大的力量,.,31,系统思考的提示,今日的问题来自昨天的解,愈用力推,系统反弹力愈大,显而易见的解往往无效,对策可能比问题更糟,欲速则不达,因与果在时空上并不紧密相连,鱼与熊掌可以兼得,不可分割的整体性,没有绝对的内外,32,第一至第四项修炼,第一项修炼,:,自我超越,第二项修炼,:,改善心智模式,第三项修炼,:,建立共同愿望,第四项修炼,:,团队学习,33,学而时习之，不亦乐乎,这一儒家极力宣扬的概念，正在现代管理学和领导学中被赋予新的含义：,工业文明的后遗症之一，就是大家都想要特效药。而且，工业革命加深了专业化程度，加深了社会分化，更加深了人类思想的割裂。,与现代管理系统有关的每一件事，都根源于这种分割的思想上。,研究结论认为：分工、片段、分裂的思考方式，使人无法探究隐藏在事物背后的系统结构运动的巨大力量，结果一个片面的解决之道，造成更多的新问题。从全球的危机，各国政府的困境，到企业的成长问题，都可以归结这个问题。,34,21,世纪领导的成功关键,与,19,、,20,世纪有很大不同：,做领导,就是当设计师、做教授,企业,必须是学习型组织,35,领导新使命,组织变革、流程重建、结构调整、做法重整等等，企业都快被层出不穷的新运动整死，仍跟不上环境的发展，员工更跟不上企业领导的思路。,人们最后发现 ：,只有每个人重新学习，组织才能彻底改变,建立学习型组织！,36,建立学习型组织,传统权威式的官僚层级组织，对商业环境的变化反应太慢，以至不能再生存。在新的环境下，最成功的企业将是学习型组织,，一种充满活力和适应能力的企业。,企业,学会学习，学会适应环境的变迁。,37,传统观念上的领导,指明方向、作出关键决策、武装队伍的特殊人。,深深根植于一个个人化和非系统化世界的视角。,领导是英雄,在危机时代崛起的伟人。,在中国,关系是第一领导力,（传统上一点都不错）。,但是，,只要这种迷思还在流行，他们仍然专注于短期事件和充满个人魅力的英雄行为，而不重视系统化的力量与集体智慧,38,新型领导的目标,发号司令式的领导、传统上的权威形象已被看作太简单化了,;,新的理论认为：领导应该忙于文化的格式化,建造组织文化并推动其演进。,在学习组织中，与传统领导职能完全不同，领导的关键目标是,设计师、教师，要彻底改变的管家形象,。,39,领导是设计师,领导劳而无功、团队效率低下,往往是设计的差劲。,组织的设计不要搬弄框架与线条。组织设计的第一步任务是集中所追求的运作创意、远景及人们生存的核心竞争力。,几乎没有什麽领导艺术比核心竞争力的建设对组织更有冲击力。,40,领导是教师,1,教师这一领导职能，,起始于使人们对重大问题的启蒙开智。,在大多组织、大多数人中，“现实”是意味着必然出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限制。,作为教师的领导,是,帮助人们重建对现实的观察,；让他们看到情况或事情运动的本质,然后，再让他们发现冲刺未来的可能。,壳牌的左右铭,“,计划就是学习”,目的,建立共同愿望、推广共有的思维模式、共创统一的文化、步调一致的快速前进或提高核心竞争力,41,领导是教师,2,领导将从三个方面影响人们的看法,系统结构（动态性的）,行为模式（责任性的）,事 件（反应性的）,42,企业培训方法选择与分析,讲授法,、,演示法,、,研讨法,、,视听法,、,角色扮演法,、,案例研究法,和,模拟与游戏法,。,各种教育培训的方法具有各自的优缺点，为了提高培训质量，往往需要将各种方法配合运用。,43,讲授法,【,要求,】,-,讲授内容要有科学性，这是保证讲授质量的首要条件,-,讲授要有系统性，条理清晰，重点突出,-,讲授时语言要清晰，生动准确,-,必要时运用板书,-,培训师与受训者要相互配合，这是取得良好的讲授效果的重要保证,【,优点,】,-,有利于受训者系统地接受新知识,-,容易掌握和控制学习的进度,-,有利于加深理解难度大的内容,-,可以同时对许多人进行培训,【,缺点,】,-,讲授内容具有强制性,-,学习效果易受培训师讲授的水平影响,-,只是培训师讲授，没有反馈,-,受训者之间不能讨论，不利于促进理解,-,学过的知识不易被巩固,就是培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。,44,演示法,【,要求,】,-,示范前准备好所有的用具，搁置整齐,-,让每个受训者都能看清示范物,-,示范完毕，让每个受训者试一试,-,对每个受训者的试做给予立即的反馈,【,优点,】,-,有助于激发受训者的学习兴趣,-,可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合,-,有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象,【,缺点,】,-,适用范围有限，不是所有的学习内容都能演示,-,演示装置移动不方便，不利于培训场所的变更,-,演示前需要一定的费用和精力做准备,这是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种工作是如何完成的。,45,研讨法,【,要求,】,-,每次讨论要建立明确的目标，并让每一位参与者了解这些目标,-,要使受训人员对讨论的问题发生内在的兴趣，并启发他们积极思考,-,在大家都能看到的地方公布议程表（包括时间限制），并于每一阶段结束时检查进度,【,优点,】,-,受训人员能够主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣,-,鼓励受训人员积极思考，有利于能力的开发,-,在讨论中取长补短，互相学习，有利于知识和经验的交流,【,缺点,】,-,讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果,-,受训人员自身的水平也会影响培训的效果,-,不利于受训人员系统地掌握知识和技能,【,研讨形式,】 -,演讲,-,小组讨论,-,沙龙,-,集体讨论,-,委员会式,-,系列研讨式,通过培训师与受训者之间或受训者之间的讨论解决疑难问题,46,视听法,【,要求,】,-,播放前要清楚地说明培训的目的,-,依讲课的主题选择合适的视听教材,-,以播映内容来发表各人的感想或以,“,如何应用在工作上,”,来讨论，最好能边看边讨论，以增加理解,-,讨论后培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉受训人员,【,优点,】,-,由于视听培训是利用人体的五种感觉（视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉）去体会的一种培训，所以比讲授或讨论给人更深的印象。并且教材内容与现实情况比较接近，不单单是靠理解，而是借助感觉去理解,-,生动形象且给听讲者以新近感，所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣,-,视听教材可反复使用，从而能更好地适应受训人员的个别差异和不同水平的要求,【,缺点,】,-,视听设备和教材的购置需要花费较多的费用和时间,-,选择合适的视听教材不太容易,-,受训人员受视听设备和视听场所的限制,就是利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听教材进行培训，多用于新进员工培训中。,47,角色扮演法,【,要求,】,-,宣布练习的时间限制,-,强调参与者实际作业,-,使每一事项都成为一种不同技巧的练习,-,确保每一事项均能代表培训计划中所教导的行为,【,优点,】,-,有助于训练基本动作和技能,-,提高人的观察能力和解决问题的能力,-,活动集中，有利于培训专门技能,-,可训练态度仪容和言谈举止,【,缺点,】,-,人为性,-,强调个人,-,容易影响态度、不易影响行为,-,角色扮演的设计,-,角色扮演的实施,设定一个最接近现在状况的培训环境，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，从而提高主动地面对现实和解决问题的能力。,48,案例分析法,【,优点,】,-,它提供了一个系统的思考模式,-,在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理方面的 知识与原则,-,活动集中，有利于培训专门技能,-,有利于使接受培训者参与企业实际问题的解决,-,正规案例分析使学生得到经验和锻炼机会,-,容易养成积极参与和向他人学习的习惯,-,直观,【,缺点,】,-,案例过于概念化并带有明显的倾向性,-,案例的来源往往不能满足培训的需要,-,需时较长，对受训者和培训师要求较高,这是利用书或影片，将实际或想象的情况，用相当详细的方式描述出来。它的重点是对过去所发生的事情作诊断或解决特别的问题，它比较适合静态地解决问题。,49,模拟与游戏法,【,要求,】,-,游戏涉及竞争,-,必须有一定的游戏规则,-,有一定的结局,【,优点,】,-,激发参训者的积极性,-,改善人际关系,-,理解深刻,-,可使参训者联想到现实的后果,【,缺点,】,-,简单化,-,使人缺少责任心,-,比较费时,-,模拟游戏的有效性并没有得到证实,-,后勤问题,50,不同培训方法的效果比较,序,号,培训内容,培训效果,培训方法,知 识,态 度,分析能力,人际关系,学员接受,知识保留,名次,平均值,名次,平均值,名次,平均值,名次,平均值,名次,平均值,名次,平均值,1,案 例,2,3.56,4,3.43,1,3.69,4,3.02,2,3.80,2,3.48,2,研 讨,3,3.33,3,3.54,4,3.26,3,2.21,1,4.16,5,3.42,3,模 拟,6,3.00,5,2.73,2,3.58,5,2.50,3,3.78,6,3.26,4,视 听 法,4,3.16,6,2.50,7,2.24,6,2.19,5,3.44,7,2.67,5,自 学,1,4.03,7,2.22,6,2.56,7,2.11,7,3.28,1,3.74,6,角色扮演,7,2.93,2,3.56,3,3.27,2,3.68,4,3.56,4,3.37,7,模 拟,8,2.77,1,3.96,5,2.98,1,3.95,6,3.33,3,3.44,8,讲 授,5,3.10,8,1.99,8,2.01,8,1.81,8,2.74,8,2.47,51,企业培训发展新趋势, 21,世纪的,HRD,要建立新的专长及工作模式, 学习科技将广泛用来提升工作绩效, 培训,EQ,能力对个人与组织生涯发展有直接助意, 组织中教育训练已由,PULL,策略走向,PULL,策略, 训练绩效评估四层次逐渐受企业重视, 企业开始重视专长导向的训练以适应竞争, 企业内教育训练工作者角色将转型为绩效顾问, 随着全球化发展,跨越国界的训练渐受要求,远距离网络教学方式页正实施, 训练课程逐渐重视提升创造力及脑力开发, 企业大学扮演愈重要角色,企业内部讲师体系建立益趋重要,.,52,管理训练受重视的主题,策略规划,愿景领导,学习性组织,团队领导,团队合作,EQ,NLP,组织改造,流程管理成效评估的方式,顾客关系管理,53,管理训练受重视之教学,动态式教学,(,个案,游戏,.,模拟,录映带,野外拓展训练等,),自助式学习,(,学习手册,+,录映带,+,录音带,+CD-ROM),评估式发展,(,评估中心评鉴,+,训练发展,),远距离教学,网络教学,INTERNET,INTRANET,网络教学,有线网络宽带教学,内部讲师,户外教学,54,认识培训,一、关于培训的正确观念,二、培训过程详解,55,一、关于培训的正确观念,1,员工训练不是,“,流行,”,，不应为训练而训练；,2,员工训练不是,“,万灵丹,”,，有些管理上的难题应以其他方式解决；,3,员工训练本质上是,“,成人学习,”,，过程及方法切忌刻板僵化；,4,员工训练应重视,“,自我发展,”,，才有实质化效果；,5,员工训练是各级主管的分内工作，非仅是人力资源部训练单位的职责,6,员工训练应配合企业文化加以调适，而非全盘套用其他企业方式。,56,二、培训过程详解,1,员工在培训过程中的角色,（,1,）对个人的成长与发展负担完全责任,（,2,）自我评估个人的优点、技能、兴趣及工作价值观,（,3,）寻找多种方案，并评估其可能性,（,4,）发展具体与实际的行动计划,（,5,）执行计划中的步骤，以达成个人的成长与发展目标,57,二、培训过程详解,2,2,主管在培训过程中的角色,（,1,）创造一个员工能发挥个人潜能的工作环境,（,2,）扮演好,“,催化剂,”,的角色，鼓励部属追求个人成长与发展,（,3,）指导支持员工的发展,（,4,）与员工共同制订一套实际、有用的,“,发展计划,”,（,5,）定期回馈员工绩效表现及发展计划实施情况,58,二、培训过程详解,3,（,1,）创造一个员工能发挥个人潜能的工作环境,（,2,）扮演好,“,催化剂,”,的角色，鼓励部属追求个人成长与发展,（,3,）指导支持员工的发展,（,4,）与员工共同制订一套实际、有用的,“,发展计划,”,（,5,）定期回馈员工绩效表现及发展计划实施情况,59,二、培训过程详解,4,3,组织在培训过程中的角色,（,1,）提供一个鼓励员工成长与发展机会的工作环境,（,2,）提供促进员工发展的方法,A,内部晋升制度,B,公布企业内工作机会,C,内部培训计划,D,进修教育的资助,E,企业内部生涯发展,60,二、培训过程详解,5,4,培训者在培训过程中的角色与职责,（,1,）角色：管理者、顾问、策划者、培训师。,（,2,）职责：,A,以协调、管理、建议等方式支持公司内部所实施的培训,B,激发主管的管理才能,C,协助企业文化的形成,D,了解成人学习动机、模式调查研究有关培训理论、方法,61,Hrm,人力资源主管培训课程之一 培训系统设计与运作,课程目标：, 学习培训系统管理的程序 培训系统设计的操作方法，了解培训需求调查、培训计划制定、课程设计、课堂实务、培训效果评估、经费预算等，探讨建立有效培训体系 建立课程设计小组以及课程体系的运作方法 探讨建立内部讲师制度以及企业内部讲师的挖掘与培养的实际操作 了解培训与招聘、培训与评估、培训与个人及组织发展联系 探讨学习型组织的建立,WHO SHOULD ATTEND,（参加人员）：, 公司总经理、人力资源经理、培训经理、人力资源专业人员及任何涉及培训工作的管理人员,62,二、 培训体系的概念,1, 培训部门的组织,A.,培训部门在一间公司的地位,B.,培训部门人员分工,C.,讲师的素求与讲师体系,D.,“,企业是学堂，人人是讲师,”,，建造一个学习型组织,2, 培训计划与预算,A.,培训经费的来源,B.,培训费用的分配,C.,培训年度计划的制订,3, 培训课程体系,4, 培训实施,5, 培训评价与反馈,63,三、 培训需求的调查,1, 培训需求与工作分析（职位说明书）,2, 培训需求与考核评估,3, 培训需求调查表格的设计,4, 培训需求调查的其他方法,64,四、 培训计划的编写,1.,考虑员工需求及组织发展需求,2.,培训计划的制订过程,65,五、 培训的组织与实施,1,设定培训目标，选择培训方案与培训形式,2, 培训内容与课程的设计,3,教师的选择,4, 教学场地安排,5, 教学流程与监控,66,六、 内部讲师团的建立与培养以及课程,设计小组的运作,1.,内部讲师的评选,2.,内部讲师的培训,3.,内部讲师的奖励与评鉴,4.,课程设计小组与课程设计实务,67,七、 培训效果评估,1.,培训评价的原则,2.,确定评价内容与标准,3.,培训效果评价方法,4.,培训效果分析处理,68,企业内训课程体系,*,管理趋势与经营个案分析*战略规划与企业经营分析*企业价值评估*市场营销战略管理*组织行为学与人力资源管理*财务管理与财务分析*管理系统与管理技巧*问题分析与决策*团队精英教练*创造力开发,第一部分 高阶主管发展系列课程,69,第二部分 人力资源管理系列课程,*,网络时代的人力资源管理*招聘、面试与挑选雇员技巧*评估与考核*企业教育训练规划与执行*人事诊断技术*职业生涯规划技术*薪酬与福利系统设计与运作,70,第三部分 市场营销管理系列课程,*,非营销背景的行销课程*市场营销战略管理*品牌管理*消费心理分析*市场调研*广告促销与媒介分析*销售经理实务,销售渠道管理,销售人员管理,销售业务管理,财务分析,广告与促销,顾客满意课程,71,第四部分 个人发展系列课程,。表达技巧,。建立有效团队,。沟通技巧,。时间管理与压力管理,。,EQ,、,AQ,与,CQ,。文秘与助理课程,。计算机运用课程,。语言提高课程,72,第五部分 财务管理系列课程,*,非财务背景的财务课程*财务管理与财务分析*存货的管理*管理会计与预算会计*成本管理*财务主管实务手册*资金管理*库存管理,*销售管理*财务分析*报表管理,73,第六部分 个人发展系列课程,。表达技巧,。建立有效团队,。沟通技巧,。时间管理与压力管理,。,EQ,、,AQ,与,CQ,。文秘与助理课程,。计算机运用课程,。语言提高课程,74,第七部分 生产与供应管理系列课程,p,现代物流与供应链优化,P,物料供应与物料控制,p,生产管理技术,p,品质管理与,ISO9000,的推进,p,适时管理与人（,JIT,）,pOJT,与生产管理,p,有效的供应商管理,75,企业内训服务流程,企业提出培训需求,-,（或我们协助提出）,-,了解培训需求,-,（与相关人员访谈，课前问卷调查）,-,目标界定,-,（课程主题确定，企业训练目标确定，受训对象及人数确定，学员学习 期望确定，单元主题确定）,-,课程设计规划（提企划案）,-,（依企业要求设计教学内容，依学员特质设计教学方案）,-,课程报价，签订培训合约,-,训练前学员访谈,-,（学员课前需求调查表，学员名单，学员访谈）,-,讲义编制,-,（根据企业需求以及学员特性及学员期望修编教材）,-,训练场地确定,-,（必要时实地考察，派员协助场地布置及准备）,-,训练课程执行,-,（训练过程当中注重学员反馈，沟通，以期达到更好效果）,-,训练成效评估,-,（课后训练满意度调查表,-,学员填写；课后评估调查表,-,承办人员或高阶 主管填写；讲师课后评分表,-,讲师填写，整理各种表格分析成效）,-,后续执行计划,-,（训练成果检讨，追踪，了解学员的学习成果，了解学员的学习成果，了解学员的行为改变，了解学员的工作实绩，后续跟进，视企业需要 制订下一步计划）,76,培训管理输出中心,优秀企业管理研究中心,管理教材资源中心,道可道学习型经理人的资源中心,甄别您的个性化需要,助您选择符合您企业的咨询、培训资源,汇集行业优势资源，以专家群为基础,为学习型经理人提供专业服务,