信用管理培训-京东方组织提升与流程再造项目

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,*, 2001,PricewaterhouseCoopers,机 密,信用管理培训会,2001,年10月22日,北京,讨论稿,大纲,1、,信用管理的基本概念(P3-P16)9:009:45,信用，信用销售，信用客户，信用风险，信用信息、信用政策和信用管理成本,2、,信用,管理的组织方式(P17-P28)9:4510:10,组织方式，职能定位，机构位置,3、 信用管理的业务方法(P29-P42)10:1011:00,信用管理的预算方法、客户信息收集方法、客户评审方法、欠款分析方法,4、 回顾：信用管理的业务流程(P43-P63)11:0011:30,制定信用总则、客户授信、赊销跟踪、客户信用重审,5、 提问时间11:3012:00,1、信用管理的基本概念,回顾：信用管理的关键成功因素,信用管理的关键成功因素,系统,流程,方法,组织,权威的协调者/终审者,独立、专业的执行者,部门协作和监督：效率和效果的平衡,支持动态更新的数据库信息传递,支持多角度的分类、检索和分析,强调销售者的收款责任,信用管理的内部服务价值和内部监督价值统一,以危机处理和内部复议为对内/外的,“防火墙”,以信用规范为行动准则,标准化的信用评估方法和信用风险分析模型,符合公司特征的信用调查方法和信用调查要素,商业信用,信用：天平倾向买方的短期融资 支付为落点的价值运动 交易双方能力的较量,信用是卖方授信人基于对买方受信人的,还款承诺,和,能力,的判断，对是否,价值转移,作出决策，其中包含了十分明显的,时间因素, 对于买卖双方而言，信用是,交换,：卖方以风险为代价，交换经营收入和利润增大的机会；买方则以信誉和能力换取无偿或者低成本地占用资金；比较来看，卖方获得了或有收益，而买方获得了即得收益；在国内的失信惩罚体系尚不完善的情况下，交换的天平也许更偏向买方,支付,：卖方提供信用的基本条件是增量利润大于支付期间的增量成本，同时卖方还需要保证买方在综合考虑各项交易因素后，可以接受这样的信用条件并且能够支付；支付是买卖双方的聚焦,能力,：卖方在市场/产品/规模/资金方面的综合实力，与其能够提供的信用上限成正比，与其需要提供的信用下限成反比；而买方的信誉/能力/发展前景与其有望获得的信用是一致的,信用销售,失信惩罚机制不完善、企业信息不透明、专业信用服务不成熟，是我们要面对的信用环境,在国内，普遍的赊销出现于90年代中期，发展至今，只能说还处于,雏形,没有形成真正的商业信用环境：卖方主动组织赊销过程，保证稳定和持续增长的市场份额；在赊销的合理回报率下，保证必要的资本资源，通过自身和银行融资来支持还款等待期；包括商业手段和法律手段在内的社会失信惩罚体系,企业信息的公开化程度相当低：除上市公司外，其他公司的信用资料被包裹在所谓商业秘密的帐幔中，包括金融机构、政府机构、专业征信机构都很难提供全面、即时的信息服务,在组织和管理赊销的过程中，企业可以利用的,专业信用服务,包括,调查类,其他服务类,调查类,企业资信调查,资产调查,市场调查,非调查类,资信评级,金融类,信用保险,保理,非金融类,商账追收,信用管理咨询,信用客户,信用客户和销售客户是交集的关系：广义的信用客户包括所有对公司构成潜在风险的对象,客户描述,各类交易中，既成/潜在损失制造者,职能导向,收款和防范不必要的支出,销售客户,信用客户,销售交易成立者,产品销售,包括代理商在内的各类赊销客户,各类现金销售客户,材料/设备供应商(可能),发包加工的下游企业(可能),各类服务的提供者(可能),投资对象(可能),关联企业(可能),公关对象(可能),从客户角度，看信用管理对销售管理的配合：,赊销客户筛选,以信用政策提升销售的数量和质量,欠款跟踪,以及帮助销售开拓,配合的同时，它体现出独立性，比如：信用管理者尽管有选择地参加客户洽谈，但并不直接从事客户公关,信用客户(续),信用客户的管理，一是控制核心客户，二是针对大多数客户的还款习惯,核心信用客户的,风险损失后果,要比其他信用客户显著，其客户档案和,信息,丰富程度也都有更高的要求 它包括两类,二八原则型,：按照各客户近三年(或者五年)的销售额从大到小排名，以占总额的70%作为分界线，线上的属于核心客户,持续往来型,：虽然在70%线下，但有多年往来并因此享受较为宽松的信用政策，对其经营和财务状况的变化容易疏于防范，也需要作为核心客户,对交易一段时期的任何信用客户，都可以总结出其,习惯性的还款方式,，因而需要采用有区别的信用管理(尤其是催收)策略，包括五类,到货即付(提前),接近到期付款,提醒付款(逾期),强制付款(逾期),赖账(坏账),大多数,信用管理的主旨是避免大多数客户对企业资金周转的负面影响,信用风险,很少附带担保和抵押的短期融资 客户是企业的长远收益和最大风险 容易忽视的拖欠风险,卖方风险和所导致的损失后果有两方面：一是坏账，属于,显性风险,；二是拖欠，属于,隐性风险, 就普遍程度之广和危害程度之大而言，后者更值得关注,坏账风险：不能完全还款,拖欠风险：延迟还款,政治社会风险是唯一的不可控风险,管理风险主要是信用管理程序失效,商业风险是需要关注的渠道和市场变化,信息风险二内部信息处理不善,信息风险一外部信息渠道不畅,流程的问题,两种风险都将带来损益表(坏账损失和资金成本)、以及现金流量表的影响,方法的问题,信用信息,国内的信用环境，使得我们只有更多依赖内部信息渠道 财务和销售都需要好的信息载体,信用信息的内部渠道，一是来自销售人员的,走访报告,，二是对,销售和还款趋势,的详尽描述和分析,从可靠性/完整性/及时性的综合角度看：长期接触客户(也就是内部信息渠道)，以及征信公司调查报告(也就是专业信用服务)是比较好的途径,从不增加额外成本的观点看，长期接触客户无疑更加符合成本效益的原则,销售人员走访报告：依靠销售人员的技能，提供的信用信息往往是主观的、零散的、不完整的；关键是设计出好的报告/表格格式作为信息载体，以提高信息解读的质量和效率,销售和还款趋势分析：在惯例上，从财务获取交易数据比从销售获取客户信息要容易和准确，但根据财务核算的要求，往往只停留在欠款账龄分析上；关键是设计出多角度的报告内容,信用政策一,信用政策的主要构成有：信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度和收账政策,信用期限的变化意味着,销售变现天数,(平均收账期)的变化，它由不同赊销方案计算得到,计算方法：边际收益净值,平均销售毛利,延长信用期限的增量销售收入,边际收益,延长信用期限的增量销售收入,边际成本：延长信用期限的增量信用管理成本(预计),延长后的信用期,乘,银行透支利率,边际机会成本,相乘除365,边际坏账成本：延长信用期限的增量坏账损失额(预计),边际收益减各项边际成本,要求为正,现金折扣包括折扣率和折扣期二个概念，它的根本原理和计算方法,与上述信用期限并无二致,，交易双方同时预估资金成本，并从中选择适当的资金策略；但相比较长期的信用期限，现金折扣随各次交易(各时点的财务状况)而不同，是对信用期限,更灵活的调剂,信用政策一 (续),信用标准代表了对客户信用情况的最低要求，以,销售变现天数,(平均收账期)和,坏账损失率,为依据,对于在公司中代表客户立场的销售部门而言，信用标准是规范的底限，达到控制客户整体质量水平和风险水平的目的；如果说信用期限和现金折扣是信用的微观调控，它就是信用的宏观调控,通常先定“客户群授信总额”，再定每一客户的信用额度，最后,互为调整,；前者以自身的,资金实力和销售政策,为出发点，后者主要根据客户的,交易额和风险系数,制定,单一客户授信额度的方法是,授信额度参考值：各客户的年度交易额乘以利润率,根据信用风险模型，确定各客户的风险系数,各客户的年度销售额，或者营运资产(流动资产减流动负债)，或者净资产清算价值,总授信额系数,一定百分比,乘,以年度销售额为相乘基数是较普遍的方法,以净资产清算价值为基数多用于风险度较高的客户,授信额度参考值：行业内信用水平,信用政策二,信用政策有财务型、销售型和均衡型 不是选择，而是自然的发展结果,信用政策的所谓类型，只是一个,战略上(灵活)有利、大致上趋于稳定,的“松紧”态度，行业/竞争/对手/产品/规模是决定这一类型时要参考的因素,财务类型,更注重降低坏账和拖欠带来的风险，但企业发展可能受到制约，比如失去现有/潜在的关键客户；适于在竞争市场中占主导地位的成熟性企业,销售类型,以优惠的付款条件和宽松的拖欠处理方式来促进销售；相应地，企业发展速度快，但也带来高风险、资金周转慢、甚至可能面对突发性的危机；适于资金实力强、信用管理制度非常健全的市场进入性/成长性企业,均衡类型,采用销售类型信用政策的前提是，强化信用管理体系、尤其是收账体系,信用政策三,以下并不是调整信用政策的必然条件，但属于信用政策调整时必须关注的信号,需要放松的信号,存货积压超出正常,有大量冗余资金，但销售成长性不强,产品需求/市场份额下滑,争取新的产品市场/客户渠道,利润率高于行业正常水平,已经投入了大量前期费用和市场费用,为补偿固定成本，需要高产量的维持,替代产品出现,需要收紧的信号,净利润水平不足以补偿/承受额外的利息和坏账损失,库存低而需求大,产品针对客户设计，没有普遍性,生产周期长,经营对个体客户的依存性过大,客户资金实力强，行业风险低，不至于受信用政策调整的困扰,信用制度的制定和实施不健全,协调,给予信用经理一定的政策空间，以协调销售和财务对信用管理的争议,稳定,政策空间又必须适度，策略上是可以讨论的，但流程和方法上必须是稳定/固定的,并非一劳永逸的信用政策 执行者拥有的适度调节(松紧)空间/权限,信用成本,欠款持有成本包括短缺成本、管理成本、机会成本、坏账成本 寻求“峰顶”和“谷底”,信用成本与欠款总额的关系曲线属于,阶跃式,，在一定区域内，固定信用成本的,授信额度,存在“峰顶值”的概念，可以作为效益,最优化,的管理要点,欠款持有额度,低,高,短缺成本,高,低,管理成本,低,高,坏账损失,低,高,机会成本,低,高,短缺：没有赢得最大销售的损失,管理：信用管理的系统成本，包括部门管理、信息收集和跟踪、收账的通讯差旅、法律中介服务等,机会：占用资金的投资回报或者是融资成本,短缺,横轴：欠款额,纵轴：成本,管理,机会,坏账,总成本,1亿的欠款管理和1千万的欠款管理间存在阶跃；而在1千万至1亿的范畴内又有这样的底点可寻，只是不同企业的上述曲线“角度”有差异；单纯的欠款最小化不是信用管理的目标,错,正确想法Vs错误想法,常常发现，科学的方法和流程在实现时倍感别扭，完善的激励机制引起非议 这都是一个错误的观念可能带来的贻害,很多成功的公司以传递正确观念的口号，对规范信用管理、销售和财务部门的工作起到了不可小窥的作用，需要警惕，有些习惯的想法并不一定是正确的,信用管理的工作会干扰销售工作,收款效果取决于客户，销售只能尽力而为,客户永远正确,客户总是会付款的，时间长短罢了,只要资金允许，对所有的客户都能赊销,对客户催款会影响与客户的良好关系,放宽拖欠能弥补产品竞争力的不足,放宽拖欠促成销售增加，能补回资金占压成本甚至是坏账损失,因为熟悉，常年往来客户的信用风险要小,多上门，多发催款函就能保持对客户的压力,对,信用管理旨在提高客户质量乃至销售质量,在收到现金前，销售只是增加了成本,拖欠比坏账更能侵蚀利润,只有暂时重要的客户，没有永远正确的客户,客户尊重管理专业和严谨的卖方,越早提醒，越早回款,在信用管理者的帮助下，销售人员对利润负责，其中当然包括资金成本,没有企业是一成不变的,严格和标准的催款流程、良好的销售员素质和有区别的催款手段，比反复上门和发函要有用的多,2、信用管理的组织方式,信用管理的目标和职能,信用管理的目标是降低欠款持有水平和风险，增加成功的赊销，或者说求得“最低赊销成本与风险”和“最大销售增长”之间的平衡,信用管理以财务为理论基础，在实践上跨财务、营销和法律的,三叉点, 无论是否建立独立的信用部门，都需要,独立的管理模式,，不能只是衍生和加强其中的一方面 信用管理的五项职能包括,动态更新客户信息,及时提供公司内的客户信息服务,建立和维护易检索的客户档案,以分析模型量化赊销风险,根据模型评分制定信用政策,审核合同和核准赊销,客户档案管理,客户授信,逾期账款追收,分析欠款账龄和欠款成因,动态跟踪各客户欠款水平,调控现金流量,掌握欠款总额的规模,应收账款管理,诊断逾期应收账款,制定追收策略和流程,寻求法律解决途径,辅助市场开拓,利用客户档案，发掘扩大销售的机会,信用管理的组织方式,客户数量和欠款金额是信用管理组织形式中必须考虑的因素，但不是最主要的，效率、平衡和管理传统才是考虑的关键,作为少数,职责大于职权,的工作，作为财务和销售,制衡,的焦点，信用管理需要有专人全盘接受和全权负责；它和,销售/财务/外勤/信息中心等部门之间存在着,服务、协作和监督,的多重关系；它代表公司,最高管理层,的观点，协调财务和销售对信用的不同理解,财务的极端观点,：财务是资金流入量最大化的追求者；财务记录和分析交易和回款，但它不完全具备实施信用管理的综合技能，不可能也不应当影响销售增长和客户关系,销售的极端观点,：销售是销售最大化的追求者；销售实施交易和负责收款，但它不完全具备实施信用管理的综合技能，也缺乏这样做的独立性，它对总体的现金持有水平很难有调控能力,事实上，信用管理的流程和政策反而是相对简易的；信用管理有两大难点，一是获取信用信息的外部渠道，二是,信用政策的执行,，后者与信用管理的组织方式密切相关,有问题的组织形式常常引发最高管理层对信用政策的调整和执行频繁干涉，这其实是由于信用管理人员在技能、独立性和协调发言权上定位不当造成的：信用管理人员必须提供中立和专业的观点(财务和销售人员能否是这样的通才？)，必须明确在交易中的职责(财务和销售人员是否会分不清自身的多重身份？)，必须有权协调部门间的观点矛盾和利益冲突(财务和销售人员涉足其中，又如何发言？),信用管理的组织方式(续1),销售,信用,协作,：通过实地走访等手段，获得客户的更新信息、直观印象以及其他信用管理人员要求的资料，按规定的格式和时间向专职信用管理人员提供走访报告,协作,：执行收款，负责除无责任人员或者列入诉讼的欠款外的一切欠款追讨,协作,：保证客户对更新信用政策的理解，为客户填写信用申请等提供指导,监督,：制定销售收款的策略，组织收款的程序，监督收款效果,监督,：实地抽查销售人员对客户的走访情况，防范销售人员对客户立场的失真夸大,监督,：督促销售人员按规定提供信用信息，否则即降低对应客户的信用政策,协作,：通过信息共享，帮助销售人员深入了解客户、行业动态以及市场拓展机会,协作,：通过培训，帮助销售人员理解信用政策和客户风险管理的知识,协作,：销售合同风险审核,协作,：提供账龄分析、销售/还款统计以及其他信息，其频繁程度要快于销售信息的更新,协作,：信息输入，对资信信息的分析解读提供财务意见和帮助,协作,：协助制定和优化财务资金预算和计划,财务,信用,信用管理的组织方式(续2),以上种种均指向了同一个观点：无论是否建立独立的信用管理部门，都必须要有,独立的、专业的能执行权责,的信用管理专员；很多公司的做法是设一名,信用经理,，辅以财务部门内的几名信用管理,兼职助理,，直接向,财务/销售副总,报告工作和要求协助,信用管理只需要精简的机构,销售/财务人员通过培训，信用管理的很多工作需要/可以依靠他们的人力资源和信息资源完成,左图中可以由其他部门代行的工作有,由销售辅助的工作：1,由财务辅助的工作：2,由信息中心辅助的工作：3,其余是必须由信用管理人员亲自完成的工作,1,1,2,2,2,3,回顾：京东方信用部门的职能定位,在服务和监督的天平上，信用管理的五项职能孰轻孰重,除了通常认识上的监督客户外，信用管理的五项职能还体现为公司内部的,服务和监督,客户授信,客户档案管理,服务,监督,应收账款管理,逾期账款追收,市场开拓,服务和监督不等于代行权责；信用管理的参与不会阻碍正当的销售业务，更不会改变这样的事实：永远是销售对收款负有直接责任,信用管理的专业服务帮助销售更有效地完成销售和回款任务,(收集哪些信息对客户风险管理最有价值，如何从各类信息中分析出客户风险走势，采用什么清欠手段和程序最恰当，等),虽然由销售承担收款责任、并有奖惩考核，但销售毕竟不具备完全的独立性，其利益与客户利益和公司利益均有一定的关联，因而也需要信用管理的监督和提示,根据信用环境、公司经营阶段、信用管理基础等方面的差异，上述五项职能的开展深度是,有区别有轻重,的,回顾：京东方信用部门的职能定位(续1),客户档案管理,服务,监督,逾期账款追收,市场开拓,好的信用管理者能通过客户信息的深度分析，提供销售有价值的客户发展建议，并通常有一套自己的外部资讯渠道,京东方面临的是国内的信用环境，这一职能是易想难行：信息量不充分，外部资讯渠道透明化程度很低,京东方：开展深度1,在赊销的历史问题多、欠款额大账龄长的公司，信用管理者要在逾期账款追收上投入很多精力：根据不同客户的特征和欠款的风险阶段，为销售制定有效的清欠策略，督促清欠，并联络公司内外的法务机构,京东方不存在赊销的历史问题和陈年欠款，这一职能并不需要特别的突出,京东方：开展深度1,在需要重建/新建客户档案的公司，客户档案管理是信用管理者的工作重点：除了在数据库中动态更新信用政策外，也包括设计一整套的信用调查表，指导和督促销售在数据库中反映即时、全面、真实的客户信息,京东方的客户管理进行不到一年，要建立电子化的客户数据库还有一个过程，这一职能的工作量不在少数,京东方：开展深度3,注：开展深度1为最低，5为最高,回顾：京东方信用部门的职能定位(续2),客户授信,服务,监督,应收账款管理,任何有赊销的公司，从合同订立开始，信用管理者的应收账款管理也开始了：虽然电话/实地催款是销售的行为，账龄分析是财务报告，但过程却是由信用管理者来掌控、跟踪和指导的,京东方要从赊销开始时就防患于未然，这一职能虽然多是日常工作，但做到容易做好难，必须不断加强,京东方：开展深度4,任何有赊销的公司，客户授信既是信用管理者工作的开始，也是他们运用最多专业能力、投入最大的领域：根据客户总体类型和公司的资金水平，建议公司的信用总则；编制信用分析报告，并以此建议各客户的信用政策,京东方还没有但将要出现一批新授信的客户，这一职能立大于行，压力和风险都特别大,京东方：开展深度5,总的来说，京东方的信用管理职能在监督上远多于服务，特别在后三项职能上,客户授信：“准”,应收账款管理：“勤”,客户档案管理：“到”,回顾：京东方信用部门的机构位置,机构位置的设计要兼顾信用管理的实施效率和效果,同样规模的公司，信用管理的机构设置至少不下三种做法，这其中的选择关乎公司文化和传统,做法一：直接由财务负责信用管理，在财务部内设信用经理(与财务经理平级，由财务总监领导)，由最高管理层协调与销售的冲突,如果这样做没有传统，其效率和效果都可能存在问题：销售通常会将财务的信用管理视为干涉，导致最高管理层频繁协调它们之间的冲突，,“严管”,反而成了,“管不到”,另外，由财务执行的信用政策，对于市场进入期的公司也许过于保守,做法二：基本由销售负责信用管理，在销售机构内设独立的信用经理，由销售总监领导，同时最高管理层需要较多的参与和把关,这样做是受制于传统的无奈，在很多国企中很难接受信用管理的概念，不能接受将风险制衡放在销售之外的设计，但它的效果可能存在问题,做法三：设独立的信用经理，在销售部门办工但不归属于销售，同时设信用监控委员会(由最高管理层领导，销售总监和财务总监组成)，信用经理直接由委员会负责人(最高管理层)领导和考核,这样做是以最高管理层的事前审核部分代替了事后协调，在销售部门办公是出于效率的考虑(销售和信用管理的工作联络，远大于财务和信用管理的工作联络)，但它对信用管理者能力的要求是最高的,回顾：京东方信用部门的机构位置(续),文化和传统是京东方自己的理解和选择，如果是第三种 ,信用监控委员会 + 信用经理 + 信用管理员(其各自的职责分工见附录),信用监控委员会,：,决策型、非常设的信用管理最高机构，由品通总部总裁/副总裁领导，经营财务部总监、营销中心总监、数字视讯产品中心总监组成,信用经理,：,在营运管理部办公，但在考核和管理上没有行政隶属关系,信用管理员,：,在信用经理下设若干名信用管理员，按工作内容分工，不需要按事业分部分工,经营财务部和公司的专利法务部提供协助,品牌与通路,事业总部,营销中心,LED,事业部,笔记本电脑事业部,大 区 代 表 处,客户服务部,市场部,大客户部,渠道建设与管理部,营运管理部,办公室,企划部,经营财务部,品质管理科,平板电脑事业部,数码相机事业部,经营委员会,智能卡系统事业部,数字视讯产品中心,金融业务部,市政交通业务部,政府业务部,系统集成部,市场企划部,项,目,组,专业电脑事业部,教育业务部,金融业务部,企业业务部,工程技术部,市场企划部,项,目,组,实例分析：我们为某大型医药企业设计的信用小组分工,信用委员会,核准信用政策文件，领导信用政策文件的年度修订,审核信用经理的定期工作报告，听取客户资信情况和信用政策的汇报,核准权限内的超信用额度/期限交易,指导和协调特殊客户的授信政策，指导和协调特殊交易/还款的处理方式,信用经理,负责信用政策文件的制定和年度更新,审核信用管理员的定期工作报告，审核客户档案和客户资信调查报告，并实地考察部分重点风险客户和核心客户，验证客户档案的真实性,制定所有客户的授信政策，制定风险客户和核心客户的交易/还款处理方式,核准权限内的超信用额度/期限交易,负责所有普通交易的发货审批和信用审批,负责所有客户合同/订单的信用风险审核,负责向相关中高层以上级沟通信用管理工作进程和传达重要客户信息,负责信用管理员具体工作的业务指导,负责信用管理队伍的建设和日常管理,组织对销售和财务人员的信用知识培训,领导构建外部信用服务机构的工作联合和外部信息渠道,协调部门中高层以上级的利益关系和矛盾,实例分析：我们为某大型医药企业设计的信用小组分工(续),信用管理员一,督促和跟进销售、财务等相关人员的信息提供工作,向相关部门传递信用信息和客户信息，受理公司内其他信息服务的要求,输入信用信息,和,IT,支持,人员共同维护客户档案的安全,信用主管,如果工作量过大，可以酌情设一至两名信用主管，由信用经理下分技术性和行政性的部分工作，但审核权限不建议下放,管理员二,负责信用部门独立渠道的信息收集(客户/行业/市场),编制市场发展报告，向信用管理经理报告市场拓展方向,管理员三,外联法律/征信/追账等中介机构，参予法律调解、诉讼、欠款清理的过程,客户接待，受理客户投诉和咨询，回复客户电话函件，协调和督促相关部门回馈,管理员四,鉴别和分析内外渠道的所有信息，编制资信调查和评审报告,编制其他信用报告，负责信用经理审核前的初审(如果不设信用主管),实地考察客户,可以合并分拆,3、信用管理的业务方法,信用管理方法概述,客户评审方法,欠款分析方法,预算方法,客户调查方法,A,B,C,D,A信用管理的预算方法,应收账款的预算：从销售预算出发的各种假设,分月和分客户(类别、地区、责任销售人员)的销售预算,A信用管理的预算方法(续1),分月假设：销售变现天数、账款过期情况、市场情况等,A信用管理的预算方法(续2),从每个客户、每个销售人员的分月细化预算逐步汇总：过期、争议、期内、坏账等,B1客户调查方法,参照：国内知名征信公司的信用调查工作底稿,B1客户调查方法(续),B2实例分析：我们为某大型医药企业设计的信息调查表,见附件,C1客户评审方法,最常用的工具是客户能力模型，通过它将量化和非量化的客户信息联系到信用政策,和大多数模型一样，客户能力模型也是通过将不同风险因素的,评分,乘以,权重,，得到风险系数(总评分)，再根据系数划分出一定的档次，配合相应的信用政策,道德,C,haracter,能力,C,apacity,资本,C,apital,抵押,C,ollateral,环境,C,ondition,示范信用风险模型,C2实例分析：我们为某大型纸品公司设计的客户能力模型,见附件,D欠款分析方法,从销售明细账提炼出多角度的欠款分析和客户分析,D欠款分析方法(续1),主要分析表一：余额和比率分析表,D欠款分析方法(续2),主要分析表二：账龄分析表,D欠款分析方法(续3),主要分析表三：客户行为分析图,通过,X/Y,轴图，反映各月的：预算销售额Vs实际销售额、预算回款额Vs实际回款额、承诺现金Vs实际现金，这六条曲线的波动情况，并作出文字解释/分析,除了月图外，每月也能以上述图式，反映每天的承诺现金Vs实际现金情况,4、信用管理的业务流程,回顾：信用管理链,信用管理链可以描述为：6项环节、4大体系、2个中心和3点控制,接触,1,洽谈,2,签约,3,发货,4,收款,5,清欠,6,客户筛选,1,信用政策,2,合同保障,3,账物跟踪,4,普通催收,5,危机处理,6,频繁沟通,实地考察,信用调查,信用形式,信用期限,信用额度,担保,抵押,保险,电话确认,信函提示,实地走访,分析征兆,保持压力,适度催收,诊断,追讨,奖惩,客户信息系统,客户信用分析系统,欠款监控系统,欠款追收系统,事 前 控 制 点,事 中 控 制 点,事 后 控 制 点,回顾：信用管理框架概述,新客户授信,赊销跟踪,客户信用重审,档案维护,危机处理,建立信用规范,制定信用总则,A,B,C,D,E,A信用规范制定流程,突出信用委员会的权威性、销售和财务部门的参与性、信用管理小组的专业性,信用委员会,信用管理小组,经营财务部,营销中心各部门,大区,法务部,规定,使命/目标,规定,考核监督,规定,组织编制,意见反馈,建议,工作流程,讨论核准,意见反馈,建议,授信政策,建议,收款政策,建议,担保抵押,讨论核准,意见反馈,建议,标准表格,讨论核准,意见反馈,接受培训,接受培训,注：红色上起的箭头表示从内/外渠道获得的资料；,红色下起的箭头表示编制的单据；红框是开始框；蓝底框表示衔接框(下同),接受培训,B制定信用总则,信用总则的制定要利用信用委员会的协调力和权威性,信用总则包括：客户的信用标准、所有赊销的信用总额度、现金折扣的基本政策、信用额度和交易额的关系、信用期限和交易额的关系等,信用管理者论证：在专业观点，我们可以承受多大的信用风险,决策者判断：在战略观点，我们需要承受、又愿意承受多大的信用风险,信用总则的制定，应当反映出双向的推导和平衡,信用总则的制定，应当是决策层在前、信用管理者在后的论证、说服和协调过程,信用管理者与销售、财务的关系是服务也是监督，有依靠也有协调；他的决策总有主观因素，因而也不可避免争议；他职务不高，却经常需要介入创收部门和资金部门的业务活动,他之所以能在大多数情况下处理好上述矛盾，而不是推向决策层，靠的是信用总则这把尚方剑,B制定信用总则(续),信用委员会,信用管理小组,经营财务部,营销中心各部门,提供同业信用制度作为参考,根据公司资金总预算的情况提供松紧尺度,分析客户类型,计算和建议信用总则,由信用委员会组织四方讨论，确定信用总则,各销售大区、或者营销中心在执行中，可以根据销售情况，建议调整信用总则,财务总监可以根据资金风险，建议调整信用总则,信用委员会负责人可以组织临时行业，要求调整信用总则,信用经理可以根据新的行业信用动态和客户动态，建议调整信用总则,C新客户授信：总述,新客户授信是信用风险管理的根源,重点说明/分解流程,C1,接受初始交易,流程,C2,全面调查跟踪,流程,C3信用分析评定和授信传达,流程,C4信用调查的内容,接受初始交易,全面调查跟踪,信用分析评定,授信传达,C1新客户授信：接受初始交易,初始交易前，至少对客户的诚信和基本实力有六、七成的了解/把握,大区代表,销售小组/经理,寻找目标客户,获得客户基本资料和填写客户印象报告,2,符合一般销售标准,是,符合一般信用标准,否,是,客户推荐,有无特殊理由接受,结束,否,是,1,1,：客户实地走访报告,2,：客户基本资料(初审资料),3,：客户印象报告,4,：推荐表和附件(申请表和基本资料)；对低于销售/信用标准的申请客户，推荐表要有大区代表关于推荐理由的详细说明,5,：客户初始交易的审察意见,实地走访,否,渠道管理部,3,4,认为不符合销售标准,是,结束,要求信用核实,否,C1新客户授信：接受初始交易(续),信用委员会,信用管理小组,经营财务部,渠道管理部,大区代表/销售经理,没有异议,否,是,要求复议,审查客户推荐和附件资料,备案,5,终决初审结论,下一步,注：灰色框的是复议程序，后文中还有很多复议程序，都按照这一流程，并简化表示为(复议程序),反馈，同意,客户诚信问题严重,是,拒绝,了解程度不够,否,是,暂缓核准交易,否,补充资料,接受/拒绝,5,备案,备案,初始交易合同,C2新客户授信：全面调查跟踪,初始交易开始后至授信前，要求百分百地把握客户信息和风险，这是最易懈殆的阶段,信用委员会,信用管理小组,经营财务部,渠道管理部,销售小组/经理,按信用管理的要求持续补充/更新客户资料,信用抽查走访,从其他渠道补充客户资料,记录交易/回款的频率和趋势,1,4,3,2,启动紧急收款和终止交易,恶劣事件终止初始交易,否,客户深入印象报告,异常情况报告,异常情况报告,汇总鉴别,是,复议程序,5,5,6,初始交易结束的汇总分析,7,下一步,8,备案,备案,C2新客户授信：全面调查跟踪(续),1,：补充和更新获得的所有客户资料,2,：从外部渠道了解的客户信息,3,：信用管理者客户走访记录,4,：初始交易期间，交易和收款金额和时间的全记录，了解客户交易的能力和规律，发现异常趋势,5,：异常情况报告,6,：停止交易决定,7,：客户印象终评,8,：初始交易的回顾和评价,C3新客户授信：信用分析评定和授信传达,权重和评分都是个案，但模型是通用的说服力,信用委员会,信用管理小组,经营财务部/渠道管理部,销售小组/经理,与销售和财务核对客户资料,1,客户资料的汇总分析,2,信用分析各项因素评分,讨论和修订信用因素评分,讨论、确定各项因素的权重分,由评分等级推导信用政策,复议程序,向客户传达和解释信用政策,3,下一步,1,：与销售核对所有的客户资料、走访记录和印象评审表的内容；与财务核对初始交易期间的所有交易和回款记录；也包括整理信用管理自己的收集资料和走访记录,2,：客户信用分析报告,3,：信用风险分析模型,备案,D赊销跟踪：总述,不同于新客户授信(属于阶段性决策)，赊销跟踪属于日常性决策，是难点,重点说明/分解流程,D1,订单/合同阶段的跟踪,流程,D2,发货阶段的跟踪,流程,D3正常账期的欠款跟踪,流程,D4非正常账期的欠款跟踪,流程,订单/合同阶段的跟踪,发货阶段的跟踪,正常账期的欠款跟踪,非正常账期的欠款跟踪,D1赊销跟踪：订单/合同阶段的跟踪,订单/合同中的信用条款有常规、也有特殊,信用委员会,信用管理小组,渠道管理部,营运管理部(订单组),接收客户订购申请,1,属于赊销名单的客户,是,否,转入新客户审批/初始交易流程,根据一般销售条款和信用条款开出内部销售订单,其他销售审核,2,检查订单中的信用条款,确认订单条款,已列入内部黑名单的客户,是,拒绝交易或执行最严格的信用条款,否,完成订单回复,核准,4,改动了常规的信用政策,原因呈报,3,是,否,备案,下一步,注：14注释见,D3 (,续),复议程序,经营财务部,检查和回复预付款到情况,备案,D2赊销跟踪：发货阶段的跟踪,发货时的信用审核者既有财务、也有信用管理,信用委员会,信用管理小组,营运管理部(发货组),经营财务部,监控预付款的金额和准时,按规定预付,否,督促销售催款重核发货时间,提示销售催促,通知、备案,监控发货时间,开发货单,1,2,3,信用检查,已列入黑名单的客户,是,其他发货核对,是,暂停发货,复议程序,否,下发出库单,备案,下一步,5,4,注：15注释见,D3 (,续),备案,D3赊销跟踪：正常账期的欠款跟踪,有区别的提示和压力控制,信用委员会,经营财务部,信用管理小组,营运管理部,发货前与客户口头核对发货内容(时间/价/量),估计到货时，电话确认客户对收货质/量无异议,信用期过半时发付款确认书,信用期届临时发付款通知书,刚逾期时以电话保持付款压力,动态跟踪和督促销售收款,客户提出延付申请,1,2,3,讨论确定是否准许延付,延付信用审核,备案,复议程序,欠款记录和分析,4,5,6,欠款跟踪和客户风险分析,是,下一步,否,暂停交易,销售小组/经理,逾期超过一定时间实地走访,渠道管理部,D3赊销跟踪：正常账期的欠款跟踪(续),1,：要求客户回复付款确认书，是对发货质量和付款金额/时间的双重书面确认,2,：第一次付款通知书,3,：催款实地走访记录,1,：客户订购申请的电话记录或者是传真件，列明客户名、产品名、销售量和价格、运送方式等,2,：内部订单，同时根据客户数据库的常规信用条款，在订单上抄录信用条款,3,：信用小组可以修改常规的信用额度、信用期限和现金折扣，但需要说明具体理由,4,：销售订单(替代：销售合同),订单/合同阶段的跟踪,1,：客户付款证明(银行进账单等),2,：预付提示通知,3,：发货单列明所有发货明细(客户名、产品名、数量、发货时间等)，同时核至销售订单,4,：暂停发货批复：如果暂停发货的原因并不是信用规范中列明的，还要书面呈报信用委员会，请求核准；如果暂停发货的原因是信用规范列明的，可以直接下发营运管理部,5,：正式的出库单,发货阶段的跟踪,正常账期的欠款跟踪,4,：延付申请单，对延付理由作出说明，并附客户延付申请原件,5,：欠款的各项分析(账龄分析表、利息占用分析、付款行为分析等),6,：延付批复,D4赊销跟踪：非正常账期的欠款跟踪,分阶段、有区别的追收手段,信用委员会,经营财务部,信用管理小组,渠道管理部,销售小组/经理,提示账龄超过信用期两个月,通知进入特别追账阶段,由信用管理小组组织，三方对欠款追收策略的讨论,制定收款方案,需要法律机构协助,是,法务部,建议/法律外联,执行收款方案,复议程序,否,1,备案,1,：清欠款收款方案：列明欠款原因分析、收款手段建议、收款责任人和时间等行动计划,列入黑名单,收款,中止/终止交易,E客户信用重审,客户信用重审包括年度中的不定期调整、和年度末的定期评审,信用委员会,信用管理小组,经营财务部,营销中心各部门,按照授信时的方法分析,月度交易和欠款分析报告,销售小组/经理,月度销售回访,由信用管理小组，组织三方在月度会议上讨论调整信用政策,编制客户月度信用分析简报,1,2,3,更新信用政策,复议程序,核准,1,：销售的月度回访记录,2,：各种欠款分析,3,：参照客户授信时的报告模式，信用分析简报供信用委员会审核,年度定期评审的流程参照上述,对信用管理小组的控制和衡量指标,对信用管理小组的控制主要通过内部审计和信用委员会组织的内部评审,参照：以下是我们为国内某知名合资企业设计的,衡量指标,超出信用期限的客户数量、占赊销客户总量的百分比,超出信用期限的总欠款额，占期间内赊销总额的百分比,期间内，进入非常收款阶段的总欠款额，占总欠款额的百分比,期间内，进入非常收款阶段的交易笔数(或者是客户数量)，占交易总数(或者赊销客户总量)的百分比,期间内，新增风险客户的数量，占赊销客户总量的百分比,期间内，出现争议的交易笔数/金额，占交易总数/金额的百分比,期间内，收回销售月度回访记录的赊销客户，占赊销客户总量的百分比,期间内，保持往来的客户，占客户总量的百分比,期间内，信用管理小组保持接触和分析的客户，占赊销客户总量的百分比,销售变现天数：赊销欠款平均总额/期间内的赊销额*期间的天数,应收账款周转天数，和账龄统计情况,5、提问,普华永道预祝京东方科技集团有限公司组织提升与流程再造项目完满成功！,