A管理模式下的行政管理培训课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,行政管理,A,管理模式下的,现代化的管理，可以诠释为制度化的管理，其思想核心之一，要求各项工作的程序化和制度化，不因领导人的改变而改变，不因领导人喜好的改变而改变。,2024/8/25,2,前 言,2024/8/25,3,领导人只要做好两件事*,一是做决策，二是用下属。,决策指明方向，思路决定出路。下属决定效率，保证计划执行。,管理者与管理,垂直指挥系统,横向指挥系统,检查反馈系统,2024/8/25,4,主要内容,管理者与管理,任何的管理活动必须是在组织中进行的；,组织(,Organization)：,指对完成特定使命的人们的系统性安排。,组织,特征：1、每一个组织都有一个明确的目的，并通常用一个或一组目标表示；2、每一个组织都有人组成；3、每一个组织都发育出一种系统的结构，用以规范和限制成员的行为。,每一个组织都有两类人构成：管理者与操作者。,操作者就是直接从事某项工作的人。,2024/8/25,6,组织,管理者,(,M,anagers,)：,是,指挥别人活动的,人,。,管理者可能担任一定的作业职责，但是一定有它的下属。,典型的管理组织层次:,2024/8/25,7,管理者,高层,管理者,中层管理者,操 作 者,基层管理者,管理,(,Management)：,是,指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的,过程,。,管理的任务就是指导和协调组织中的人。,这里的过程含义表示为管理者发挥的职能或从事的主要活动，这些职能概括地讲就是指计划、组织、领导、控制四大职能。,更简单的说“管理就是通过别人完成工作”。,这同有两个内容：一个通过别人、一个是完成任务。,自己完成的是不是管理、完不成任务的是谈不上管理。,2024/8/25,8,管理,效率(,Efficiency)：,是管理中输入与输出的关系，很显然是比值。我们或以描述为“最少资源的最大产出”，管理投入的是稀缺资源（资金等），管理就是要使资源成本最小化。,稀缺性是经济学理论存在的基本前提。,效果(,Effectiveness):,就是目的达到的程度。我们可以把组织目标认定为所追求的效果。,效率与效果是相互联系的，一个人牺牲效率是很难达到效果的，效果一定是有效率的，否则就是效果不经济，这将有违组织目标。,正常情况下，效率与效果正比同步。,2024/8/25,9,效率与效果,2024/8/25,10,管理四大职能,计划,：确定目标，制定战略，,以及开发分计划以协调活动。,组织,：决定需要做什么，,怎么做，由谁去做。,领导,：指导和激励所有,参与者以及解决冲突。,控制,：对活动进行监控以,确保其按计划完成。,实现组织,目标,导致,计划职能(,Planning)：,包括定义目标、制定战略，以及开发协调活动的计划并展开执行。,计划职能的目的是协调和将各种活动一体化。,组织职能(,Organizing)：,确定从事哪些任务？谁为做？怎么对任务进行组合？谁向谁报告？以及决策应在哪一级制定的过程？,领导职能(,Leading)：,包括激励下属，指导他们活动，选择最有效的沟通渠道，以及解决冲突。,领导职能就是上级对下属进行领导。,控制职能(,Controlling)：,监视活动以确保其按计划进行和纠正任何重大偏差的管理职能,。,控制职能的含义就是监控、比较和纠正活动,。,2024/8/25,11,管理者三大类十种角色论：,1、人际关系方面：挂名首脑、领导者、联络者；,2、信息传递方面：监听者、传播者、发言人；,3、决策制定方面：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。,2024/8/25,12,管理者角色,管理者四种活动论：,1、传统管理：决策、计划和控制；,2、沟 通：交流例行信息和处理文书工作；,3、人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训；,4、网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。,垂直指挥系统,服从、一个上级、逐级三项原则是规律,2024/8/25,14,命令、会议、公文三项技能是通路,复命、督办、不间断指挥三项措施是保障,1、没有服从就没有指挥,原则上，下级对上级必须服从，没有服从就没有指挥，没有指挥就没有管理。,2、下级无权对上级的指挥作出判断,作为一个下属，没有权力对上级的命令作正确与否的评定，能够判断上级的指挥正确与否的只有是上级的上级或是执行上级命令后的结果。,1、不能引导下级养成怀疑上级每一个命令的习惯。2、上级对命令负最终责任。,2024/8/25,15,服从的原则,3、 “绝对服从”特例,之三种情况不能服从,A、,上级违法乱纪，下级不能服从。,比如走私、贩毒等,B、,上级做出的决定，会给企业造成重大危害，并且后果是显而易见的，下级可以不服从。,比如上级让司机在工作时间喝酒等。,C、,上级的命令，对下级个人有迫害行为，侵犯了个人权益，下级不服从。,比如性骚扰、殴打、搜身检查等侵权行为。,2024/8/25,16,4、,上级的命令确实有误,这种情况，多在外行领导内行的情况下产生，不至产生重大危害时，不能眼睁睁看着上级“跳井”，这样对谁都没有好处，下级应该提出建议。,A、,下级私下里向上级陈述自己的意见，不要在公开场合争辩，这样只会适得其反。,维护上级的威信，永远是下级的义务。,B、,如果上级采纳了你的意见或建议，记住，你有责任永久保守秘密。,记住如果上级听到了“要不是我的建议，他早就倒霉了,”。,最先倒霉肯定是你了。,退一步说，这是你取得上级信任的机会。,C、,如果上级仍坚持原有决策。服从！。因为上级可能有他自己的方法，责任将会有他来负,2024/8/25,17,企业中的每位员工只有一个直接上级,1、行政上级,行政隶属关系上只有一个上级、只服从一个上级指挥、只向直接上级报告。,2、直接上级与直接下级,直接上级和直接下级组成企业管理运作基本单元，,组织中个人首先要处理这两个关系。,3、一个系统一个上级,指一个组织系统内只有一个直接上级,2024/8/25,18,一个上级的原则,一个组织系统内只有一个直接上级。不同的组织机构不能在一起比较。,同一时间内只有一个上级、同一事务内只有一个上级、同一系统内只有一个上级。,同一时间，同一事件，不同系统的不同上级碰到一起谁说了算？*,首先一点是肯定的，这是灾难！,处理原则是“非相关，非组织的一方退出”,而这只能靠制度，不要指望下级得以解决。,硬让下级解决，下级出于本能，谁能“批”就找谁，“一仆戏二主”，达到自己的目的两个主人打架，最终受害的是上级、是企业。,2024/8/25,19,2024/8/25,20,逐级原则,逐级原则上级与下级,可以并,提倡,越级检查、不能且,杜绝,越级指挥。,总经理,生产厂长,车工班长,指挥,指挥,指挥,检查,上级对下级，可以越级检查，不能越级指挥；,下级对上级，可以越级申诉，不能越级报告。,越级检查，也就是所提倡的“现场管理”或“走动管理”，能够很好的发现汇报程序不能发现的问题。但是问题的“即时处理”技巧不当，就可能发生越级指挥的行为。,除非是紧急情况、否则不要轻易表态，记下来，交付有司。比如火灾。,一盆花枯了,公司有几千盆花,整个绿化工作如何,管理制度有什么漏洞,相关管理责任人解决,这就是总裁的思维。,2024/8/25,21,逐级原则,2024/8/25,22,不能越级报告,逐级原则下级与上级,可以越级申诉、不能越级报告。,车工班长,生产厂长,总经理,报告,报告,报告,申诉,报告内容包括“汇报工作”及“请示报告”,原则向直接上级汇报，但以下几种可例外,1、直接上级批准后向上级进行的报告。,汇报内容事先知会直接领导，特别是关键内容,。,2、向正在检查工作的“直系”上级汇报工作、情况（只汇报、不请示）。,下级只汇报不请示、上级只了解不指示。,下级无权向直系上级保密。,3、按规定程序报告,如：写给总经理信箱的信件。,4、法律规定的特许情况,这主要是在财务方面的较多。,2024/8/25,23,申诉“告状”,以下三种方式是合法的申诉，衡量标准是法律。,1、上级有贪污、盗窃、违法乱纪的行为；,2、上级有重大危害企业行为；,3、上级滥用职权，对申诉者有迫害行为。,一旦申诉失败，申诉人准备立即辞职或离岗。很简单，告不倒上司，你不会有好日子过。,在国外，有一个惯例，左手拿辞职书、右手拿申诉书。,如果申诉不成立、应该保护被申诉者，否则会影响对他人管理，对本人也是伤害，同时这要有利于申诉人继续申诉。,2024/8/25,24,特权人物：具有特殊身份的人，特殊岗位的人，非正常有特权人物。,特权的存在是合理的，前提是企业规章制度明文规定之下，否则就是灾难。,依靠“长舌”人员实现的下属监督，将破坏企业的制度，下属人员将缺乏激情，而管理人员将越来越忙，将自食其果。,而这种特殊人员，很可能在不经意中诞生。,非常特权人物是公司规章制度执行的最大阻力，也是形成企业文化的主流。,2024/8/25,25,特权危机,非特权人物生产流程图,2024/8/25,26,原因：上司压我、,盯着我、批评我、,还给我处分,甚至他口臭、,他太小气、他有狼一,样的眼睛,我,要,解,脱,如何摆脱？,不服从不行。,会丢了工作，,最好办法，找,一个比直接领,导更大的上级,当靠山。,用什么办法找？,“越级汇报”,到“大领导”,那打“小报告”,去“汇报思想”,如果得到大领,导的默认或支,持，那么，其,目的已经达到：,“给他的上级及,同事造成假象,在这里，我头,顶蓝天，,你少,跟我牛,。,”,对这些特权人,物，大家不知,道底细，谁也,不会轻易的在,他(她)身上坚,持原则。,-,谁都不傻,!,另一方面,纵容所谓,特权人物,有令不行,有禁不止,进入恶性,循环,公司制度,彻底崩溃,如同虚设,下命令、主持会议、批阅公文三种,2024/8/25,27,垂直指挥的常见形式,命令的形式：口头命令、书面命令。,口头命令：优点是快捷、方便。,书面命令：优点是严肃正式，避免空口无凭。,其它形式的信号表示的命令，以事先约定的为标准。,命令导致的结果将由下令者承担,。,命令,1、,受令人,：只能有一个；,2、,时 限,：时限是时点而不是长度；,3、,命令的内容,：可以是5,W1H,为指导。即：时间(,when)、,地点(,where)、,人物(,who)、,事由(,why)、,对象(,whose,)、,如何做(,how),等等。,4、,完成的标准,：如果是常规标准，通常在企业有章可循的，不用特别说明，强调即可。如果是特定或规章之外的标准，下令必须告知尺度。,5、,完成的标志,：必须作出规定，比如验收、人员检查等。,2024/8/25,28,有效的命令函盖,会议指挥时常用的上下级沟通方式；,高效的会议是解决问题的有效途径，而低能的会议是浪费时间及资源，,会议的得力与否，取决于主持人的水平。,开会是领导在下级面前展示能力、树立威信的好方法。,会议要力求简短，能够解决实际问题。,常见的会议有例会、研讨会、专题会等。,2024/8/25,29,会议,提前布置会场，确保各种辅助设备没有问题；,主持人应提前来到会议室；,观察可能反对意见人员的坐位，注意其谈话内容；,会议准时召开，有迟到也不要等待；,少说没有必要的话，围绕议题展开讨论；,对付冷场的办法是，顺时针依次发言；,不要争论不休，意见过于激烈时休会；,题外的敏感话题，会后处理；,规定每人发言时间，开会的时间不要太长；,借发言人的嘴得出结论会比较自然。,2024/8/25,30,会议控制技术,保障措施：复命、督办、不间断指挥,2024/8/25,31,指挥保障措施,复 命,：从任务完成开始四小时内复命。,复命前,，受令人应该尽所能的完成任务；,如果实是不能完成的,，也应该在最终放弃四个小时内复命，到得上级谅解；,无论任务是否完成，如果说受令人不复命，应该承担应有责任；,如果任务取消,，上级应立即告知受命人。,计划督办、会议督办、命令督办、自我督办。,计划督办,：计划部门监督计划完成，结果上报决策核心，做及时调整。,会议督办,：以会议纪要为依据，委派人员督办，结果在下次会议提出。,命令督办,：对命令按公司的标准进行评级，按级别的督办标准跟踪。,自我督办,：即命令下达者与受令者，根据自我计划，进行督办。,2024/8/25,32,督办,利用现代化通讯工具，建立联络网络；,要求所有的管理人员出差的过程中，及时与本部门联系，通知联系方式；,相关特别是出外人员应保证通讯方式的暢通,；,在常务授权范围外但须紧急处理的事项，代理人可传真请示；及时处理，上级回到企业后，必须正式完成签署手续。,传真件是没有法律效力的,。,上级要对出差期间未授权的事务负责。,2024/8/25,33,不间断指挥,2024/8/25,34,横向联络系统,垂直指挥系统,部门内部程序,指挥、报告,行政隶属,下级对上级服从,上级对下级的利益产生直接的影响,比较容易维护,2024/8/25,35,垂直指挥系统与横向联络系统的区别,横向联络系统,跨部门动作,没有指挥关系,没有行政隶属,没有级别意义,只对自己的工作负责,工作程序的维护靠制度有及人事关系完成,2024/8/25,36,垂直指挥系统是企业的决策，自上而下，通过岗位图明确规定的行政机构，以命令进行驱动的系统。 它解决不了横向部门之间，不同系统部门之间，企业与外部的协调。,横向联络系统是按工作流阶段限定各自的工作和责任，各管一段，各尽其责 ，其权力也是按事物阶段限定的。 各部门、各岗位的工作行为的所尽责任，所有的权力，是用程序和流程固定下来的。,各部门工作职能互相提供，这种服务的工作标准，,以业务部门对客户的服务标准相同,。,这同是考核各部门工作质量的重要依据，,只有各部门按本身职能提供服务，企业才能正常动作和协调发展,，否则各部门间彼此相互扯皮，只能影响工作效率，使企业陷入瘫痪。,横向联系畅通的前提必须建设科学、系统、完善的企业程序系统。各项工作有章可循、有据可依，权利到岗、责任到人。,该系统并不是简单的书面文字，日常工作中行成的默契-惯例也行(有时更有效)，关键是有效,。,*,2024/8/25,37,横向联系相互服务，推动工作,没有制约的权力带来的是腐败,没有制约，有人应懒惰而渎职、有人因私欲而贪污。本质上，这种所谓的制约，对于良好职业素养的人来讲，只是自己工作原则的书面版，不会有压力。,仅仅的公德心的约束，是有限度的。*,部门间的制约，是通过科学而又合理的工作程序来实现。,横向系统中，没有级别意义，只有职能区分。,否则，低级别无法监督高级别，从而产生不合理的特权。,2024/8/25,38,横向联系相互制约，有效控制,一个企业中，各个部门的职能不同，要完成的工作性质不尽相同，管理者思想不尽相同，对人员要求的素质不尽相同，要求的管理方法与运作方式肯定不同，,这就形成了不同的部门内亚文化交流的障碍之一。,企业的要求的步调是一致的，所以，各个部门必须求大同存小异，,按公司标准的工作程序把本职工作做好。,横向联系系统，就是让工作程序很好的推进。,2024/8/25,39,横向联系,协调运作，共同完成工作,程序化管理水平标志企业自动化程度的高低,，,自动化程序决定因素,1、程序设计的科学性；,2、程序被所有相关岗位熟练掌握和运用；,3、指挥者能够迅速判断和启动程序。,好程序的标准,越有效越好越简单越好,越少事越好越省钱越好,2024/8/25,40,横向联系自动化运作,非程序化行为转化；,非程序多次出现以后，即转变为程序行为,可预见行为的程序化；,特别是重大的突发事件，比如“火灾”,新工作的开展；,比如一个新工作，一个新部门的运作；,原有程序支持新的工作。,生产工艺的改进，必须对原有的流程应调整,只要是反复发生的现象，有责任规范程序化。,2024/8/25,41,横向联系两种行为的处理非程序化行为向程序化行为转化,程序是被固化的工作步骤,，表示事情进行的先后次序，是把工作“流水线”化的制度。,程序分式工艺程序及工作程序两种,：,业务程序有如公司的发货程序等；,行政程序有如公司的调动程序等。,流程是企业运作的软件，由程序包组成。,2024/8/25,42,程序与流程,程序,工作程序,工艺程序,行政工作程序,业务工作程序,2024/8/25,43,检查反馈系统,不是让好人监督坏人,不是让可靠的人监督不可靠的人,不是让忠诚的人监督不忠诚的人,不是让自己人监督外人,第一、你不能确认对方是什么人,第二、监督不是个人行为,靠的是制度制约及平衡的制度,2024/8/25,44,（一）监督和检查,1、,监督是责任：,在本职工作范围内所发生的所有缺点、错误、问题、事故不知道就是,失职,，就要承担相应的责任。,不去检查,要负责、,没查出问题,要负责、,查出问题不上报,要负责、,查出问题错判,要负责。比如“员工不戴工号牌”本人违反制度要处罚，同时，直接上级负管理责任，检查人员负失查责任，保安员对负私自放行责任。*,监督的具体工作是检查和反馈，,有点可查，有时间限制，有表可填，有具体的行为发生。,2024/8/25,45,制约与平衡的制度,受监督的个人负责制,所有人员必须受监督，而且都要置身于多重网络之中；,决策后个人负责执行，后果必须由个人负责；,集体负责等于无人负责,用检查确认结果,用检查，复查的方法确定结果，叫确认。,如果工作中你的下级管理人员给你汇报“我已经传达了。”你的直属人员对你说“正在做，进行良好。”,这是无为之道，这些话玄妙的很。务必让对方清楚的告诉你，在做什么，做到哪一个层次了，接下来想怎么做。,2024/8/25,46,1、有监督才有信誉；,2、监督才能保护自己、表现自己；,3、监督才会有安全；,4、监督和检查才有干劲。,2024/8/25,47,监督和检查是最好的保护,检查原则：检查可以越级；检查必须重叠、对检查进行检查。,检查越级：,每一级领导必须到基层检查，可以得到真实的信息。,检查成网：,这样才能把每个部门、每个岗位从不同的方向、不同高度、不同专业对一点进行检查，找出问题的根本原因。,检查重叠：,只有重叠，才能互相对照、互相检查、互相推动，实现更好检查。,非特别授权，行政检查不能超过自己的部门。即不能干预平级系统外的工作，否则是越权。,2024/8/25,48,科学监督检查必须成网,1、检查、运作分离,我们承认自查的作用，但是执行人员以外的检查，更好的实现检查的制约作用。,2、检查、处理分离,一般情况，检查者只关心事实，职能部门分析责任，直接上级进行处理和处分。,3、立法、执法分离,立法者执法，会增加制度的灵活性。合理的灵活性导致违规的灵活性无法制止。,4、审查、批准分离,否则,，,就会有更多的冤假错案,*,2024/8/25,49,科学监督,检查独立,原因：,检查者也是最容易犯错误的人；,离错误最近，难免受影响；受到威胁，难免退缩；最得罪人，难免感情用事；最可能受诱惑，难免立场不稳；最累，难免偷懒；犯错误最不容易发现，因为他是检查者。,方法：,可以由另一组人查阅检查记录；可能对检查存在于互相检查之中；可以网络检查；可以不定期、无规律的抽调检查人员；所有检查必须有记录并存档。,2024/8/25,50,科学监督,对检查进行检查,专职检查人员的特质,1、性格相对内向，不好交际；,2、性格死板，照章办事；,3、对错误敏感，爱挑剔；,4、不同工作种类，检查人员素质不同；,5、对本行业有一定的熟悉，但不要太高；,6、涉及专业的技术，检查人员必须有专业的培训。,2024/8/25,51,科学监督,甄选检查人员,1、检查制度化；,随意检查，被查人不服气，同时人心慌慌,2、个人行为靠不住，特别是非特权人物；,最低管理者不能仅仅靠这种不健全的企业文化、不健康的信息渠道成为主要信息的来源。,3、制约和平衡；,企业的各个部门、各个岗位之间，存在着相互制约的关系，达到了一种平衡，这是企业安全、平稳的动力。,当一种平衡被打破，企业进入一个新的平衡点，这不是企业改革、进步的原动力。,2024/8/25,52,企业行为制度监督,反馈是指工作本身自然反馈出来的结果或按程序汇报的内容。,通过既定的渠道和程序定进传递到企业的有关部门，由有关部门分析处理，提供企业领导进行决策。,制度化的高效信息传递系统，是实现扁平管理的必要保证。,营销领域，企业自身的销售数据，主要竞争对手的策略营销策略，行业领跑者动态，行业的最新动态等 ，这都是非常重要的环节。是企业战略从制定到实现的必要保证。,2024/8/25,53,（二）反馈系统,内部渠道,1、各职能部门的部门职能信息，如财务部的营业报表，资产负债表，人事部的人员变动等。,2、员工投诉渠道的反馈信息。企业管理层有必要多途径的听到基层的声音。,外部渠道,1、行业系统传递的行业信息；,2、市场需求与竞争的信息；,3、秘密渠道信息；比如通过专业调查机构得到的消费者喜好信息等。,2024/8/25,54,反馈渠道,分析,：由职能部门分析，汇总，上报。,基本分析方法,：标准法（按制度规定）、统计法（数理统计）、对比法（横向及纵向）、曲线法（变化趁势图）、反思法等。,处理,：,A、,处理不是越严格越好，注重弹性。,处理问题应该及时，否则检查会流于形式工。,B、,为修改程序服务，使得程序更完善。,C、,为企业决策提供参考。,2024/8/25,55,对结果的分析和处理,管理的开始阶段,因为投入，,会增加成本。,因为适应新的模式，,会暂时降低效率。,因为制度约束增强，,会增加心理压力。,因为犯错误机会增加，,增加程序错误。,管理熟练后,经济效益成倍增长；,成本降低，销售增加。,工作效率大大提高；,程序化，自动化实现。,在公平环境中竞争，,奋斗有了希望；,犯错机会少，,企业的程序更加流畅。,2024/8/25,56,结束语,任何制度都是一把双刃剑,在职必有责,有责必有诺,有诺必有行,有行必有果,责任重在落实，执行重在到位。,增强责任意识，营造执行环境。,在职必有责,有责必有诺,有诺必有行,有行必有果,凡事有交代，件件有着落，事事有回音,在职必有责,有责必有诺,有诺必有行,有行必有果,停下来休息的时候，,别忘记比你优秀的人还在奔跑。,到一线去,作风在一线改进,情况在一线掌握,工作在一线推动,问题在一线解决,矛盾在一线化解,稳定在一线加固,执,行,力,的三项准则,不抱怨,不拖延,不推诿,执行力,一旦做出决定就不要拖延，,任何事情想到就去做，立即行动。,执,行,力,计划不执行,结果等于零,一旦做出决定就不要拖延，,任何事情想到就去做，立即行动。,执,行,力,计划不执行,结果等于零,执,行,力,没有执行力,一切都是空谈,重制度 抓落实 求实效,三流的点子加一流的执行力，永远,比一流的点子加三流的执行力更好。,执,行,力,赢在执行,不少人面对工作总是把“差不多”挂在嘴边，以这种心态去做事，工作自然会出问题。只要我们工作的时候不断追求精益求精，每个细节都一清二楚，再加上自己的高度责任心，“差不多”一定会远离我们，工作就会真正执行到位。,执行,到位,杜绝,“,差不多,”,执,行,力,今天应做的事没有做,明天再早也是耽误了,责,任,心,在职有责,责,任,心,是第一执行力,做与不做的差距就在于责任；,责任胜于能力，没有做不好的工作，只有不负责任的人。,心态决定姿态，态度决定高度；,成功者找方法，失败者找借口。,责,任,心,在职有责,不愿承担责任的人,没有资格拥有权力,责,任,心,在职有责,