主管人员配备培训课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主管人员配备,学习目标,理解人力资源管理的含义,了解主管人员配备的一般程序和原理；,掌握主管人员的选聘、考核与培训的方法。,管理的艺术就是用人的艺术,美国克莱斯勒汽车总经理艾柯卡：管理的艺术就是用人的艺术，成功的经验不在于怎么赚钱，而在于怎么用人。,他说优秀的人才就是那些做起事情来眼睛发光的人！只要看一看他们勤奋而精明的样子，就可以判断他们是一批优秀人才。,韦尔奇人才框架,一、主管人员需要量的确定,1,、需求量的确定（人力资源计划）,确定主管人员的需求量要考虑的因素包括,组织现有的规模、机构和岗位；,人员的流动率； 组织发展的需要,。,企业的人力资源计划是企业对未来人员的需求和供给之间可能产生差异的分析，或是企业对人力需求与供给做出的估计。,第一节 主管人员的选聘,2,、人力资源计划的过程,(1),评估现有的人力资源状况,(2),评估未来人力资源状况,(3),制定一套相适应的人力资源计划,3,、人力资源计划编制的原则,既要保证企业短期的需要，也要能促进企业长期的发展；,既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。,二、主管人员的来源,（一）外部,招聘,：,优点：被聘人员具有“外来优势”；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜空气；（人力招聘）,局限：被聘人员需要一段时期的熟悉和适应，才能进行有效的工作（时滞）；组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；最大局限性是对内部员工的打击。,招聘：,企业向社会公开招聘员工是企业人力资源开发的主要渠道，运用现代科学的测评手段，择优录取。一般而言，所谓招聘就是企业根据自身的实际状况采取登报和其他各种渠道，从企业之外选取急需的经营管理人员、技术人员或熟练工人的人事活动,。,（二）内部提升：,优点：利于鼓舞士气，调动成员的积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于使被选聘者迅速展开工作。,局限：引起同事的不满；可能造成“近亲繁殖”的现象。（人力资源招聘）,三、主管人员选聘的标准,管理的欲望,正直诚信的品质,冒险的精神,决策的能力,沟通的技能,四、主管人员的选聘程序与方法,公开招聘；,初（粗）选；,对初选合格者进行知识和能力的考核；,民意测验；,选定主管人员；,评价和反馈选聘效果。,第二节主管人员的考评,一、考评（绩效评估）,指对企业内部主管人员的工作业绩进行评估，需要依据一定的评估标准，遵循一定的考评程序，运用一定的评估方法对员工的德、能、勤、绩等方面进行综合的评价。,当然,为了让绩效评估激励和促进高水平业绩，管理者必须向其下属提供业绩反馈。,二、主管人员考评的目的和作用,为恰当决策提供了重要的参考依据；,为组织发展提供了重要的支持；,为主管人员提供了一面有益的,“,镜子,”,；,为确定主管人员的工作报酬提供依据；,为主管人员潜能的评价以及相关人事调整提供了依据；,为主管人员的培训提供依据；,有利于促进组织内部的沟通。,三、主管人员考评内容,（一）关于贡献考评,要尽量区别主管人员的个人努力和部门的成就；,贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。,（二）关于能力考评,能力考评是指通过考察主管人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重些的工作。包括决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神及工作作风等。,四、主管人员的考评程序与方法,1.,主管人员的考评程序：,确定考评内容；,选择考评者；,分析考评结果；,反馈或公布考评结果；,根据考评结论建立企业的人才档案。,2.,主管人员的考评方法,传统方法：,个人自我评价法；,小组评议法；,工作标准法；,业绩表评估法；,排列评估法。,现代方法,目标管理法、,360,度评价,第三节主管人员的培训,一、培训与管理队伍的稳定,二、,培训的目标：,传递或交流信息；,改变态度或转变观念；,更新或补充知识；,发展能力。,三、管理人员的培训方法,工作轮换；,设置助理职务；,设置临时职务代理。,防止,“,彼得现象,”,一、人力资源管理的含义,1.,人力资源,是指一定社会组织范围内人口总量中所蕴含的劳动能力的总和。,2.,人力资源管理,是指以从事社会劳动的人为对象，通过组织、协调、控制、监督等手段，谋求人与事，以及共事人之间的相互适应，实现充分发挥人的潜能，把事情做得更好这一目标所进行的管理活动。,补充：人力资源管理简介,二、现代人力资源管理的主要内容,从企业管理的角度考虑，可分为：,1.,组织设计与职务分析,2.,确定人力资源计划,3.,招聘与甄选,4.,员工培训与发展,5.,绩效评估与反馈,6.,薪酬与福利、劳资关系,1.,组织设计与职务分析,2.,确定人力资源计划,3.,员工的招聘与甄选,招聘的原则、程序,原则：公开、公平、全面考评、择优录,取。,程序：编制招聘计划,拟订招聘简章和发布招聘信息报名登记和初次面谈,甄选,经过招聘过程得到一定数量的员工侯选人，在从这些候选人中识别出与岗位要求匹配的人员来。,甄选方法,心理测量、面试技术、背景调查与推荐核查等。,心理测量,是通过观察人的少数有代表性的行,为，对贯穿于人的全部行为中的心理特点,做出推论或数量化分析的一种科学手段。,心理测量技术可以在智力创造力及认,知能力、性格与气质、人际及社会适应力、,意志品质、领导能力等心理品质的测评中,发挥重要的作用。,面试技术：,是指由一个或多个面试官主,持的、以搜集求职者信息和评价求职者是,否具备雇佣资格为目的的面对面的对话过程。,包括非定向面试（想到哪问到哪）、定,向面试（结构化面试表）、情境面试（提问,与工作相关的问题）、系列式面试（多个面,试官从不同角度，独立面试）、小组面试,（多个面试官共同面试，一个主题从不同,角度提问多次）、压力面试（考察应对压,力的能力）等。,造成面试偏差的常见因素,第一印象；,负面信息扩大化；,对岗位信息不明；,顺序效应；,身体语言的影响；,其他因素。,面试中要考察的具体要素,智力要素；,动机要素；,个性要素；,知识和经验要素。,4,、员工培训与发展,导入培训；,在职培训；,离职培训。,导入培训,(,定向,),：,一旦选定了某职务的候选人，他或她就需要被介绍到工作岗位和组织中，使之适应环境。,定向的主要目的是，减少新员工刚开始工作时常会感到的最初的焦虑，让新员工熟悉工作岗位、工作单位和整个组织，并促进外来者向内部人的转换。,员工培训的原则,理论联系实际，学以致用原则；,专业知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则；,全员培训和重点提高的原则；,严格考评和择优奖励原则。,员工培训的内容,包括知识、技能和态度的培训。,员工职业生涯发展,发展阶段：,职业探索阶段（大约,25,岁之前）；,职业建立阶段（约,25,35,岁）；,职业中期阶段（约,35,49,岁）；,职业后期阶段（约,50,58,岁）；,职业衰退阶段（约,59,岁，女性,54,岁以后）,员工职业生涯设计,确定志向；,自我评估；,职业生涯机会评估；,职业的选择；,设定职业生涯目标；,选择职业生涯路线；,制定行动计划与措施；,评估与调整。,职业生涯成功阶梯,(,美国：斯蒂芬,P,罗宾斯,),慎重选择第一项职务；,找个导师；,做好工作；,展现正确的形象；,了解权力结构；,获得对组织资源的控制；,保持可见度；,支持你的上司；,保持流动性。,5.,绩效评估与反馈,6.,薪酬与福利、劳资关系,员工的解聘,当组织中有冗员、员工违反了纪律或不合格等状况时要解聘员工。,一般而言，良好的人力资源管理，有助于为企业达到以下的目标：,一、协助组织达成发展目标与愿景。,二、有效地运用人员的能力与技术专才。,三、促使组织成员的工作士气高昂且激发潜能。,四、满足组织成员的自我实现感与增加成员的,工作成就感。,五、发起且落实组织变革。,六、提高组织成员的工作生活品质。,七、协助企业负责人做出正确决策。,微软的员工招聘,微软公司,1975,年成立。是,20,世纪后期企业经营成功的一个典范。,微软是一个知识密集的企业，它的持续成长，依赖于一个稳定的充满智慧和激情的员工队伍。,比尔,盖茨被问到他过去几年为公司做的最重要的事情时，他回答说：“我聘用了一批精明强干的人。”,微软招聘任务非常艰巨。如某一年为招聘,2000,名新员工，招聘员审阅了,12,万多份简历，举行了,7400,次面谈。,负责招聘者每年要访问,130,多所大学。申请者在汇集到西雅图郊外的公司总部前，可能已经在校园内接受了多次考察。到总部后，他们要花,1,天时间与公司中至少,4,位考官进行面谈。面谈的问题侧重于应聘者的创造力与解决问题的能力，而不是具体的程序编程知识。,而且，微软公司的薪金倾向于较低，通常每周要工作,60,80,个小时。因此，公司寻找的是那些重视价值实现而不是报酬多少的人。当然，了解情况的应聘者知道，公司为表现卓越的员工提供了股票期权，已经使这些人中的,2000,多人成为百万富翁。,公司已经赢得了良好的声誉，招聘到许多美国杰出青年工程、营销和管理人才。,中国宝洁,用人唯新，终身培训,对应届大学毕业生情有独钟,1837,年创立的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一，被评为业内最受尊敬的公司。,宝洁在全球,80,多个国家设有工厂及分公司，经营的产品畅销,160,多个国家和地区。,1988,年，宝洁在广州成立了在中国的第一家合资企业,广州宝洁有限公司。目前已在广州、北京、上海、成都、天津、苏州等地设有合资、独资企业。,一贯奉行“生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活”的企业宗旨。,支持宝洁掌握较高市场占有率的是它的一整套的管理人才系统。,宝洁的某任董事长说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会跨掉；如果你拿走 我们的资金、厂房及品牌，而把我们的人留下，,10,年内我们将重建一切。”,在中国，宝洁,90%,的管理级员工是从各大学应届毕业生中招聘来的。,看重的是应届大学毕业生的可塑性。,宝洁喜欢招收应届毕业生与其内部提升制密切相关。,每年,11,月至次年,1,月底，宝洁在全国各地大学招聘新人，一般以大学为单位，成立专门的招聘小组。,招聘小组成立后，在各学校召开介绍会，包括专业发展机会、工资福利、部门职能、求职者所需的技能素质等，并派发招聘申请表。,宝洁特别重视应聘者的：优秀合作精神、良好的表达交流、能力、出色的分析能力、创造性和领导才能。,阅读申请表后，对报名的毕业生进行第一轮筛选，合格者还要进行下面步骤：,初试：面试官是公司各部门的高级经理。,笔试：包括解难能力测试和,TOEIC,（,Test of English for Intenational Communication,），前者主要是考核求职者解决疑难问题的能力；后者用于测试母语不是英语的人的英文能力。,复试：面试官至少有,3,人。,宝洁不追求专业对口，也不盲目追求较高学历，在每年的招聘中，被录用的本科生往往占到了总数的,70,80%,。,宝洁每年的招聘活动虽然主要在一些重点大学进行，但宝洁并不是只招收这些学校的学生，其他学校的学生，可到任何一所有宝洁招聘组的学校报名。宝洁唯一的要求是：学生不能有受过处分的纪录。,内部提升制的确立，使宝洁十分注重员工的培训工作。宝洁是一家学无止境的公司，员工能源源不断地得到公司各种完善的培训，并建立了专门培训的“,P&G,学院”。主要包括：入职培训、管理技能和商业知识培训、海外培训及委任、语言培训、专业技术的在职培训等部分。,在录用大学生后，宝洁不会要求他们签订一个“必须为宝洁服务几年”的保证书。宝洁人力资源管理部认为：“如果他要走，就不会给你好好的干，我们要通过我们自身的魅力吸引每一位人才,给你合适的待遇，并帮助你达到你的能力极限”。,