中高层职业经理人系列培训之三经理人才能培训

上传人:痛*** 文档编号:242500444 上传时间:2024-08-25 格式:PPTX 页数:76 大小:688.33KB
返回 下载 相关 举报
中高层职业经理人系列培训之三经理人才能培训_第1页
第1页 / 共76页
中高层职业经理人系列培训之三经理人才能培训_第2页
第2页 / 共76页
中高层职业经理人系列培训之三经理人才能培训_第3页
第3页 / 共76页
点击查看更多>>
资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,中高层职业经理人才能培训,(5-8,部,),内部资料、 请勿外传!,学习的心态,课程目录,第一部 职业经理人的时间管理,第二部 职业经理人的会议管理,第三部 职业经理人的演讲技能,第四部 职业经理人的写作技巧,第五部 职业经理人的管理风格,第六部 职业经理人的工作技巧,第七部 职业经理人的生涯规划,第八部 职业经理人的成功准则,就是将意愿强加于他人身上的支配力量,什么是权力?,权力的三个特点,强制性,潜在性,与职位相联系,权力的强制性,命令、指示,奖励、惩戒,职权的两种类型,直线职权,职能职权,权力戒律,戒律一:权力不能用来激励,戒律二:权力不能使人自觉,戒律三:权力不能产生认同,戒律四:权力对下属影响有限,戒律五:权力不能滥用,戒律六:慎用权力,权力滥用的现象,仅仅因为拥有一定的权力,就凭主观意识,凭个人好恶习采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为,为了个人用途私自动用组织资源,以授权的名义将个人职责推给下属,在工作决策时,不让他人参与,不征求下属建议就武断采取措施,主要依据权力(惩罚或奖赏),而不是运用影响力去改变下属的行为,给与自己关系好的下属额外的好处,给与自己关系不好的下属额外惩罚,运用权力“统一”下属的思想和行为,总经理与部门经理监督机制比较,总经理,董事会(对重大投资、股权变更、经营战略作出决策,并监督总经理执行),董事长(对公司的年度目标、经营计划、财务状况、高层人事变动进行监督),监事会(对公司运营计划进行监督),财务经理(一般由董事会或董事长委派、对财务监督管理),公司各部门(部门分设客观上起到监督的作用,例如公司设有人力资源部,客观上造成总经理必须通过人力资源部才能实施人事决策,不能随意决策),部门经理,直属上司(可能是总经理、副总经理,一般是关注其业务开展情况及部门内重大决策)监督,无,无,无,公司各部门(由于部门之间是平级,并且相对独立办公,部门之间很少相互了解内部情况。另外,部门经理实际上是部门内部的财务、人事、业务,“,一肩挑,”,,无监督者),慎 用 权 力,必须依据前后一致、公平、公开的规则做出奖惩决定,万不得已时再运用权力,让下属明白,为什么要这使行权力,影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力,什么是影响力?,影响力的特点,是一种追随,是一种自觉,是一种认同,非制度化,权力与影响力的差异,项目 职务权力 影响力,来源 法定职位,由组织带来和规定 完全依靠个人的素质、品德 业绩和魅力而来,范围 受时空限制,受权限的限制 不受时空限制,可以超越权限 甚至超越组织的局限,大小 确定1-0,不因人而异 不确定,因人而异,同一职位 上的经理,有的人有影响力, 有的人没有,方式 以行政命令的方式实现是一种 自觉接受,是一种内在的影响,外在的作用,效果 服从、敬畏,也可以调职、离 追随、信赖、爱戴,职的方式逃避,性质 强制性地影响 自然地影响,权力与影响力,认知权力,建立影响力,在特定情况下使用权力,慎用权力,建立影响力的八个规则,规则一:要有一颗“公心”,规则二:成为业务的“领头羊”,规则三:言必行、行必果,规则四:预见性,规则五:煽动性,规则六:坚持,规则七:亲和力,规则八:关心下属,领 导 风 格,作为领导者,需要形成什么样的领导风格,领导风格,下属的发展层次,工作能力,工作意愿,领导风格,下属的发展层次,时间,工作能力,领导风格,下属的发展层次,时间,工作意愿,下属发展的四个阶段,阶段一:低能力,高意愿,阶段二:部分工作能力,低工作意,阶段三:高能力,变动的意愿,阶段四:高能力,高意愿,领导风格,两种典型领导行为,指挥性行为,支持性行为,指挥性行为,指挥是一种单向沟通,领导者将内容、时间、地点和方法明确告诉下必,并且严格监督下属的工作过程。下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的,下属只是执行领导的决策。我们可以用组织、控制和监督来形容指挥性行为。,支持性的行为,这种行为意味着领导对于下属的努力进行支持,领导倾听下属的意见,帮助下属之间增进关系和交流意见。支持性行为的关键词有:鼓励、听、问、解释。有人用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。,四种领导风格,支持型,低指挥,高支持,教练型,高指挥,高支持,授权型,抵指挥,低支持,指挥型,高指挥,低支持,指挥性行为,支持性行为,指挥型,高指挥、低支持,指挥型领导明确提出目标和具体指示,并严格监督执行,他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制,领导自己为下属的工人制订详细的计划,并告诉下属在什么时间 、什么地点、使用什么方法干什么,操纵下属的行动,严格地进行监控,但是对下属的工作不提供支持性的帮助,不倾听下属的建议、意见和困难,只是一味让下属按照自己的意志工作而已。,指挥型领导两种典型行为,命令,规定,教练型,高指挥、高支持,行为包括,为下属制订明确的工作目标,建议,辅导,咨询,倾听,示范但不替代,:支持型,低指挥、高支持,对下属的努力予鼓励、支持,引导下属拓展思路,找到解决的方法,让下属参与到作决策的过程中。,支持型领导的典型行为(一),在下属工作完成时给予赞赏和表扬,对于下属的要求不超过下属的能力所及,帮助下属解决个人问题,不在他人面前批评下属,虽然发现下属的做法有点冒险或者与从不同,仍然级与支持,不坚持一定要下属按照自己的方式去做事情,下属的工人作中只要有好的方面就予以表扬,支持型领导的典型行为(二),及时奖励,不拒绝下属有关变更知识或计划的建议,愿判向下属解释自己的行为和计划,公平对待所有的下属,不因为下属的笨拙,站在离下属最近的地方,愿意寻求变革,:授权型,低指挥、低支持,授权型领导将做决策和解决问题的权责都授予下属,采用完全不干预下属工作 的方式,让下属自己发现问题、解决问题,制定目标,并且独立实现目标。,选择领导风格,不同人采用不同的领导风格,对于阶段一的员工采用?,指挥型,不同的人采用,不同的领导风格,员工发展层次 对应的领导类型,阶段一:低能力、高意愿 指挥型:组织、监督和控制,阶段二:些许能力、低意愿 教练型:指挥、支持,阶段三:高能务、变动的意愿 支持型:赞扬、倾听、辅助,阶段四:高能力、高意愿 授权型:授权、保留,选择领导风格,对于相同的人实施不同的领导风格,例:一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管,管理名维修技术人员,本月你交给他两项任务:第一,给名维修技术人员做工作考核;第二,为新员工作专业维修示范。对于这两个任务,是否能够采取同样的领导方式?,选择领导风格,对于相同的人实施不同的领导风格,“,老人,”,实施什么样的领导风格,课程目录,第一部 职业经理人的时间管理,第二部 职业经理人的会议管理,第三部 职业经理人的演讲技能,第四部 职业经理人的写作技巧,第五部 职业经理人的管理风格,第六部 职业经理人的工作技能,第七部 职业经理人的生涯规划,第八部 职业经理人的成功准则,为什么做?,KP-1:WHY,明确价值和远景,,使价值与远景一致,做什么?,KP-2:WHAT,战略思考,订立目标、规划,怎么做?,KP-3:HOW,制定计划,集中关键资源,同时保持灵活性,什么时候做,/,先做那一件?,KP-4:WHEN / WHICH,优先管理,做多少?,KP-5:HOW MUCH/WILL,平衡数量和质量,Q,= QUALITY + QUANTITY,做事的人?,KP-6:WHO,主人意识、责任感和对结果负责,还有谁来参与?,KP-7:WHO ELSE,还需要谁来参与,(影响他人并维持良好人际关系),如何做得更好?,KP-8:HOW BETTER,怎样做得更好,持续改进人员、产品及流程,技巧总结,先前列举的团队技能,各属于哪个流程?,哪个流程是最重要的?,技巧总结,做好工作的三要素,VISION,目标远景 +,PASSION,激情 +,ACTION,行动,课程目录,第一部 职业经理人的时间管理,第二部 职业经理人的会议管理,第三部 职业经理人的演讲技能,第四部 职业经理人的写作技巧,第五部 职业经理人的管理风格,第六部 职业经理人的工作技巧,第七部 职业经理人的生涯规划,第八部 职业经理人的成功准则,职业锚的界定,职业锚的定义,技术或功能型职业锚,管理型职业锚,创造型职业锚,自主与独立型职业锚,安全型职业锚,职业锚的自我评价,职业锚,职业锚: 不会放弃的职业中的至关重要的东西和价值观;,你的职业锚是什么?,天资?能力? 动机?需要? 态度?价值观?,职业性向,常规性向(,A),企业性向(,E),社会性向(,S),艺术性向(,A),实际性向(,R),研究性向(,I),现实型,顺应的、具体的、老实的,研究型,分析型的、指挥的、探究的,艺术型,想象的、独白的、情感性的和无秩序的,社会型,社交性的、爱帮助他人和善解人意的,企业型,冒险的、精力充沛的、社交性的和自信的,常规型,守规则的、慎重的、自制的、顺从的,人格类型论释义,5,种典型的职业锚,职业锚,典型特征,成功标准,主要职业领域,技术型,注重技术或职能内容。即使提升,也不愿做全面管理,只愿在技术职能区提升。,在本技术区达到最高管理位置,保持自己的技术优势。,工程技术、财务分析、营销、计划、系统分析等,管理型,管理越来越多的下级,权责越来越大,独立性越来越强。,长于分析解决问题,善于影响、控制。,政府、企业及其各部门的主要负责人,稳定型,依赖组织,怕被解雇,倾向于按组织要求行事,无远大抱负。,一种稳定、安全、整合良好的家庭、工作环境。,教师、医生、幕僚、研究人员、勤杂人员,创造型,有创见和个人才能、冒险求新。喜好转换职业。,建立或创造某种东西,完全属于自己的杰作。,风险性投资者、研发人员、企业家,自主型,随心作欲、重视个人时间、生活方式和习惯,抵触组织生活,在工作中得到自由与欢娱。,学者、职业研究人员、手工业者、工商业主,职业生涯影响因素的关系,知己,性格,兴趣,特长,智能,情商,气质,价值观,知彼,组织环境:,企业文化,管理制度,领导者素质和价值观,政治环境,社会环境,经济环境,抉择,职业抉择,路线抉择,目标抉择,行动措施,胜任力,67%,33%,情,绪,胜,任,力,动机,兴趣,个性,情绪智能(,Emotional Intelligence),有效管理自我与人际关系的能力,五大情绪胜任力,自我意识,自我意识,自我评价,自信心,自我调节,自我控制,可信赖,良心,创新,适应性,激励,成就趋力,承诺,主动性,乐观主义,同理心,理解他人,发展他人,服务,多样性,社交,影响力,沟通,冲突管理,合作,团队,领导,职业生涯的阶段管理,职业生涯规划“四定”原则:,一是定向、二是定点、三是定位、四是定心,;,职业生涯早期阶段的管理;,职业生涯中期阶段的管理;,职业生涯后期阶段的管理;,职业生涯早期管理,个人特征:年轻、有朝气,进取心强;主要任务是进入社会,学会工作,学会独立,寻找职业锚,完成向成年人的过渡,组建家庭;,个人组织化:明确自己的工作任务;适应组织环境,学会与人相处;正确面对困难,学会如何进步;,个人组织化过程中的主要问题;,职业生涯中期管理,职业生涯特征:时间跨度长,变化大;两种可能:获得成功(甚至达到顶峰)或出现职业生涯危机;,个人特征:三个生命周期的完全重叠时期( 生命周期、职业生涯周期、家庭生命周期),人生任务最繁重;,个人心理特质:心理变化大;,个人能力特征:能力稳步提升,阅历丰富,价值观成熟,业绩突出;,职业生涯中期危机,缺乏明确的组织认同和个人职业认同;,现实与职业理想不一致;,职业工作发生急剧转折或下滑;,职业危机化解,保持积极进取的精神和乐观心态;,面临新的职业与职业角色选择决策;,成为一名良师,担负起言传身教的责任;,维护职业工作,家庭生活和自我发展三者间的均衡;,职业生涯后期管理,个人特征,家庭出现“空巢”,怀旧念友,安于现状;,个人职业特征,进取心、竞争力和职业能力下降,权力、责任和中心地位下降,角色发生明显变化,优势尚存,可发余热;,个人任务,接受现状,转换心理、心态,寻找业余生活爱好,定位生活,角色,准备退休;,管理生涯成功要领,审慎选择第一项职务;,做好工作;,展现正确的形象;,了解权力结构;,获得对组织资源的控制;,管理生涯成功要领,保持可见度;,不要在最初的职位上停留太久;,找个导师;,支持你的上司;,保持流动性;,考虑横行发展 ;,如何设计职业生涯,职业生涯设计原则;,职业生涯管理过程;,自我评估,实际检验,目标设置,行动规划,设计步骤,个人与组织生涯发展中的作用;,设计职业生涯管理系统考虑的因素;,职业生涯设计的原则,准则一:择己所爱,准则二:择己所长,准则三:择世所需,准则四:择己所利,SWOT,分析;,S:,分析自己喜欢的工作和事情是什么?自己的优势,或才干是什么?,W:,分析自己讨厌的工作和事情是什么?自己的弱点,是什么?,O:,分析目前自己所处的行业、企业和职位有哪些威胁?,T:,有哪些机会?,生涯规划步骤,制定目标,你必须考虑你为什么而活?,在你的理想的框架内制定你的事业生涯目标;,将它分解成阶段目标;,生涯规划步骤,生涯规划步骤,设计生涯规划,制订一个整体生涯规划,作为一个纲领性长期规划;,制订一个,3,5,年的生涯规划,作为一种发展的中期规划;,制订一个,1,年的生涯规划,作为一个可操作性强,变化较小的短期规划;,职业生涯规划实例分享,职业规划十大忠告,建立融洽的人际关系;,优化个人交际技能;,发现并适应变化;,灵活转换职业角色;,善于学用新技术;,投资于学习;,摒弃各种错误观念;,研究要从事的企业;,不断开发新技能,.,课程目录,第一部 职业经理人的时间管理,第二部 职业经理人的会议管理,第三部 职业经理人的演讲技能,第四部 职业经理人的写作技巧,第五部 职业经理人的管理风格,第六部 职业经理人的工作技巧,第七部 职业经理人的生涯规划,第八部 职业经理人的成功准则,职业经理人成功准则,操之在我,确立目标,掌握重点,利人利己,设身处地,集思广益,均衡发展,依 赖,个人的成功,操之在我,确立目标,掌握重点,独 立,人际关系的成功,利人利己,设身处地,集思广益,互 赖,均衡发展,成功准则的内在联系,5-8,册完,谢谢观看,!,
展开阅读全文
相关资源
正为您匹配相似的精品文档
相关搜索

最新文档


当前位置:首页 > 管理文书 > 施工组织


copyright@ 2023-2025  zhuangpeitu.com 装配图网版权所有   联系电话:18123376007

备案号:ICP2024067431-1 川公网安备51140202000466号


本站为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,本站只是中间服务平台,本站所有文档下载所得的收益归上传人(含作者)所有。装配图网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容本身不做任何修改或编辑。若文档所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知装配图网,我们立即给予删除!