人力资源规划概述实务指南

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第3章,人力资源规划概述,人力资源规划,引导,案例：桑科机械设备制造公司的难题,北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的经理例会上说，公司现在有一个好消息，可以和麦多德公司签订一大笔合同，公司所要做的事情就是用一年的时间而不是用两年的时间来完成这个合同，他已经向对方保证桑科公司可以按时完成这个合同。 经赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个好消息，但是，人力资源部的副经理王琳的一段话，让大家认为要完成这项计划并不容易，她认为：公司现有的工人并不具备按照麦多德公司标准生产出优质产品的所需的专业知识。如果按两年的计划来做的话，公司可以对现有工人逐步进行培训。但是现在将两年计划改称一年的计划，公司就必须到劳动力市场上去招聘哪些具有生产这些产品经验的工人来。因此她认为，公司有必要重新分析一下这个方案，看看公司有没有必要这样做？如果真的要在一年内完成这个计划，公司应该可以做到，但是人力资源的成本将会大幅度上升，这样就很难保证企业的效益。,第一节人力资源规划的含义及其作用一、人力资源规划的含义,（HRP）,人力资源计划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。,准确地理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：,（1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行,（2）人力资源规划应该应当包括两个部分的活动,对企业特定时期内人员供给和需求进行预测,根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡,（3）人力资源规划对企业人力资源管理供给和需求的许测要从数量和质量两方面来进行,人力资源规划,通过人力资源规划要解决以下问题：,（1）企业在某一特定时期内对人力资源的,需求,是什么？,（2）企业在相应的时期内能够得到多少人力资源的,供给,，这些供给必须与需求的层次和类别相对应,（3）在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源,供需的平衡,人力资源规划,二、人力资源规划的内容,人力资源,规划,总体规划,业务规划,人员补,充计划,晋升,计划,使用,计划,教育培,训计划,薪酬,计划,退休,计划,劳动关,系计划,员工职业,发展计划,人力资源规划的内容,总体规划,配备计划,退休解聘计划,补充计划,使用计划,培训开发计划,人力资源管理的的总体目标和配套政策,中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,职业计划,绩效与薪酬福利计划,劳动关系计划,骨干人员的使用和培养方案,个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,薪酬福利的变动额,诉讼费用及可能的赔偿,计划项目,主 要 内 容,预 算 内 容,(一)人力资源总体规划,总则、方针、目标、政策,实施步骤、时间进度,经费预算等。,(二)人力资源业务规划,人员补充计划 ；,人力资源职业计划；,人员调配计划；,人力资源报酬计划,人员开发计划,人力资源规划,三、人力资源规划的分类,1.按照规划的独立性划分：,可划分为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划,2.按照规划的范围大小划分：,可以划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划,3.按照规划的时间长短,可划分为短期的人力资源规划、中期的人力资源规划和长期的人力资源规划,人力资源规划,四、人力资源规划的意义和作用,人力资源规划有助于企业发展规划的制定,人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定,人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支,人力资源规划还对人力资源管理的其他职能具有指导意义,人力资源规划,确保组织在人力资源发展过程中对人力的需求,是组织管理的重要依据,控制人工（力）成本,人事决策方面的功能,五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系,与薪酬管理的关系,与绩效管理的关系,与员工招聘的关系,与员工配置的关系,与员工培训的关系,与员工解聘的关系,人力资源规划,六、人力资源规划的程序,准备阶段,预测阶段,实施阶段,评估阶段,人力资源规划,人力资源规划程序图,搜集资料,人力资源需求预测,人力资源供给预测,确定人力资源净需求,人力资源规划评估与审核,编制人力资源规划,人力资源规划,的修正,人力资源规划的制定,企业战略规划,现有人力资源核查,人力需求预测,人力供给预测,人员净需求量,目标及匹配政策,执行计划,影响需求因素,市场需求,技术与组织结构,预期活动变化,工作时间,教育和培训,劳动力稳定性,晋升,补充,培训开发,配备,职业发展,劳动力过剩,辞退,不再续签合同,劳务输出,提前退休,缩减工作时间,劳动力短缺,加班,补充,培训,晋升,工作再设计,借调,执行反馈,影响供给因素,现有人力资源,预期职位空缺,劳动市场,社会政策,七、人力资源规划的期限,期限：,短期（12年）,中期（35年）,长期（610年）,期限的选择：,通常经营环境不确定、不稳定、或人力资源素质要求低可以随时从劳动力市场上补充，可以以短期规划为主，相反，可以制定中长期人力资源规划。,八,、人力资源规划的编制,案例研究： “增加还是不增加”,(,一,),收集分析有关信息资料,(,二,),预测人力资源的需求,(,三,),预测人力资源供给,(,四,),确定人力资源的供需差异（确定人员的净需求）,(,五,),制定人力资源规划目标,(,六,),人力资源方案的制定,(,七,),人力资源规划的实施与审核评估,案例研究： “增加还是不增加？,”,在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王主任正在和人力资源部的张经理正在谈论着什么，就听见王主任说：“张经理，我需要增加一名排字工人，你却要我为此提供依据，这是什么意思？我们车间原来有10名工人，其中有一名刚刚辞职了，所以我现在就需要一个人来顶替他。我在这里已经工作了13年的时间，这个部门一直都是10个人，以前这个部门需要10个人，当然现在一定需要10个人”。,请同学们想一想，张经理该如何回答王主任呢？是增加还是不增加呢？,第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡,一、人力资源需求的预测,人力资源需求分析（按照对职位分析的思路来预测）,考虑以下几个因素,（影响因素）,企业的发展战略和经营规划,产品和服务的需求,职位的工作量,生产效率的变化,人力资源规划,(1)收集分析有关信息资料,组织的内部信息：,组织的经营战略目标、组织结构的检查与分析、职务说明书、现有的人力资源状况，包括现有人力资源的数量、素质、结构及分布状况、薪酬、成本。,组织的外部信息：,劳动力市场、政府的政策法规等,。,(2)预测人力资源的需求,在分析和搜集人力资源信息的基础上，采用定性与定量相结合，以定量为基础的各种统计方法和预测模型，对企业人力资源的需求结构和数量进行预测。,预测的目的是得出计划期内人力资源的余缺情况，即得到“净需求”。,发达国家各类机构员工和管理人员的比例,机构类别,员工：管理人员,研究部门,10：18：1,工程（设计）部门,12：110：1,制造部门,20：115：1,财务部门,12：110：1,质量控制部门,14：112：1,实务指南：人力资源需求预测的典型步骤,人力资源需求预测分为,现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测,三部分。具体步骤如下：,1.根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；,2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；,3.将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；,4.,该统计结论为现实人力资源需求,；,5.根据企业发展规划，确定各部门的工作量；,6.根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；,7.,该统计结论为未来人力资源需求,；,8.对预测期内退休的人员进行统计；,9.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；,10.将8、9两项的统计和预测结果进行汇总，得出,未来流失人力资源需求；,11.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得到,整体人力资源需求预测,。,2.人力资源需求预测的方法,（1）主观判断法,（2） 德尔菲法,（3）趋势预测法,（4）回归预测法,(5)比率预测法,人力资源规划,(1)德尔菲法(Delphi),德尔菲法是20世纪40年代末在美国兰德公司的“思想库”中发展而来的一种定性预测方法。德尔菲法采用问卷的方式，以书面的形式搜集各位专家对企业未来人力资源需求量及其相关因素的分析，并经多轮反复，最终达成一致，因此也称为专家评估法。,德尔菲法的具体做法是：,首先，确定专家组，并将所需预测的内容编写成若干简明扼要的问题，以问卷式列出；,其次，将问卷寄给所选定的专家，请专家在背对背、相互独立的方式下完成答卷；,再次，归纳、分析专家们的意见，并将结果反馈给每位专家，请他们修改自己的答卷，再将修改后的意见寄回；最后，经过34次的反复修改，在最后一轮统计资料的基础上，得出所要的结果。,德尔菲法中，应注意以下几点：,问题应该清楚明确，不要含糊其辞，能够量化的地方尽量量化。,问题应当简单精炼，与预测内容无关的问题不要问。,选择的专家应该是熟悉和精通这一领域的专业人员。,要给专家提供丰富而翔实的资料，帮助其做出正确的判断。,认真做好归纳分析工作，去粗存精，使结果尽量精确。,(2)趋势预测法,趋势预测法是根据企业或企业各部门过去的人事记录，找出过去若干年的员工数量的变动趋势，并绘制出趋势曲线，加以修正，从而对未来企业整体或各子部门的人员需求状况做出预测。,这种方法比较简单，易于操作。但这种方法有效的前提是企业人力资源变动的趋势在过去和未来保持一致。实际上，影响人力资源需求的因素如技术、劳动生产率、销售量等是不断变化的。如果仍然采用原有的趋势曲线进行预测，显然难以保证结果的正确性。,(3)回归分析法,运用回归分析法，首先要找出对企业中,劳动力的数量和构成影响最大的一种因素，如产量、销售额等,，然后再分析过去几年企业员工随着这种因素变化的趋势，再根据这种趋势对未来企业员工的需求进行预测。回归分析法有四个步骤：,第一步，选取与企业员工需求量相关的企业因素，所确定的因素应与企业的基本特性直接相关。,第二步，找出在过去的若干年中所确定的因素与企业员工数量之间的关系。,第三步，根据资料算出过去每年的劳动生产率，分析平均的生产率变化和企业因素的变化，确定劳动生产率的变动趋势。,第四步，根据搜集的数据分析影响变化率的因素，预测未来员工的需要量。,人力资源需求预测方法,方法名称,功用,关键要点,优点,局限,集体预测,（德尔菲法）,适合对人力资源,的长期趋势预测,如何提出简单明了的题,如何将专家的意见归纳,总结,充分利用专家,的学识和经,验，专业性较高,需要其它方法补充,回归分析法,根据数学中回归,原理对人力资源需,求进行分析,趋势分析,计量模型分析,找到有效的测量需求的,因素,分析影响需,求的重要因素,当因素之间无关联或,关联性较差时，方法,不实用,转换比率,分析法,将企业业务量转,换为人力资源需,求，是一种适合短,期需求预测的方法,根据组织过去的人力资,源需求数量同某一影响,因素的比率来对未来的,人事需求进行预测,精确、简单的,认识相关因素,和人员需求之,间的关系作用,进行估计时需要对计,划期的业务量、目前,人均业务量和生产率,的增长率进行精确的,估计,只考虑人工需求总,量，未说明其中不同,类别员工需求的差异,劳工定额法,在已知企业计划,任务及制定了科学,合理的劳动定额基,础上，运用此法能,较准确的预测企业,人力资源需求量,N=W/Q（1+R）,N为人力资源需求量,W为企业计划期任务总量,Q企业定额标准,R为计划期劳动生产率,变动系数,操作性高,使用简便,成本较低,衡量标准确定的科学,性问题,二、人力资源供给的预测,1.人力资源供给的分析,外部供给分析,内部供给分析,现有人力资源的分析,人员流动的分析,人员质量的分析,人力资源规划,预测人力资源供给,供给预测包括两方面：,一是内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量；,二是外部供给量预测，即是在规划期内各时间点上可以从组织外部获得各类人员的数量。,实务指南：人力资源供给预测的典型步骤,人力资源供给预测具体步骤如下,：,1.进行人力资源盘点，了解组织员工现状；,2.分析组织的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例。,3.向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况。,4.将2、3的情况汇总，得出企业,内部人力资源供给预测,。,5.分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括激励上的得失，从而及时采取相应的措施。,（1）组织所在地的人力资源整体现状；,（2）组织所在地的有效人力资源的供求现状；,（3）组织所在地对人才的吸引程度；,（4）组织薪酬对所在地人才的吸引程度；,（5）组织能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；,（6）组织本身对人才的吸引程度。,6.分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：,(1) 全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；,（2）国家在就业方面的法规和政策；,（3）该行业全国范围的人才供需状况；,（4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异。,7.根据5、6的分析，得出,企业外部人力资源供给预测,；,8.将组织内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出,人力资源供给预测。,确定人力资源的供需差异（确定人员的净需求）,在组织员工未来供给和需求预测的数据基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，就可以计算出各类人员的“净需求”。,净需求人力资源需求的预测数可供给的人力资源预测数,净需求分析：,“净需求”如果是正的，则表明企业这类人员欠缺，需要通过招聘、企业内部晋升、调配等方式进行补充；,“净需求”如果是负的，则表明企业在这方面人员出现过剩，需要采取裁员、缩短劳动时间等方式进行精简。,实务指南：人力资源净需求评估表,第一年,第二年,第三年,第四年,第五年,需,求,1年初人力资源需求量,2预测年内需求的增加,3年末总需求,4年初拥有人数,5招聘人数,6人员损耗,其中：退休,调出或升迁,辞职,辞退或其他,7年底拥有人数,净,需,求,8不足或有余,9. 新近人员损耗总计,10概念人力资源净需求,实务指南： 按类别的人力资源净需求,主要工作,类别,(按职务分,类),1.,现,有,人,员,2.,计,划,人,员,3.,余,额,预期人员损失,11.本,期人,力资,源净,需求,4.调,职,5.升,迁,6.辞,职,7.退,休,8.辞,退,9.其,它,10.,合,计,1.高层主管,2.部门经理,3.管理人员,4.技术人员,合计,制定人力资源规划目标,根据企业战略目标、人力资源战略目标以及本企业员工的净需求量，即可以制定出人力资源的规划。不同的供需预测结果，需要制定不同的人力资源总体规划以及相应的业务计划。,麦当劳的人力资源目标是：把工作范围规定的很窄，以便使雇员容易在短时间内掌握工作技能；改进工作设计，使工作过程尽可能不受到操作人员个人因素的影响。,人力资源方案的制定,如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员短缺，即需求大于供给，应该采取的政策和措施有：,培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；,进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；,延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时间超工作负荷的奖励；,重新设计工作以提高员工的工作效率；,雇用全日制临时工或非全日制临时工；,改进技术或进行超前生产；,制定招聘政策，从组织外进行招聘。,如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员过剩，即供过于求，则可选择的一般策略有：,永久性裁减或辞退职工；,暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门；,进行提前退休；,对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当储备一些人员；,减少工作时间(随之亦相应减少工资)；,由两个或两个以上人分担一个工作岗位，并相应地减少工资。,人力资源规划的实施与审核评估,该阶段作为人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节的关系。,进行定期与不定期的评估与审核的目的如下：,1.通过人力资源规划的评估和审核工作，可以对规划的执行者造成一定的压力，防止规划的实施流于形式。,2.在评估和审核过程中，可以广泛听取企业员工对人力资源管理工作的意见和建议，有利于人力资源规划内容的不断完善。,3.人力资源规划是一个长久持续的动态过程。依据企业内外因素的不断变化，对企业战略、人力资源战略以及人力资源规划的及时评估和修改，有利于适应变化了的环境。,人力互动,例：一个假设的人力资源系统中的审核与评估过程,目标：今后五年将学校教师的学历层次提高到研究生以上水平,政策：重视对高学历层次教师的引进，加强在职教师学历提高,方案：对现有教师队伍的学历结构进行规划，加强对35岁以下年轻教师学历提高工作，举办研究生学位进修班；对参加在职学习人员学校给予部分学费报销，积极引进高层次学历人员充实教师队伍，严格控制非研究生以上学历人员进入教师队伍，通过退休返聘途径有计划地使大部分低学历教师退出教师岗位，。,方案评价：（三年以后进行）,评价的主要问题：,1.我们最初的目标（五年研究生学历）定得太高吗?,2.学校是否真正重视教师学历层次的提高，是否真正愿意为提高学历进行投入经费?,3.多大比例的低学历教师参加了在职学历提高？参加学历提高的教师学历结构如何，学校高学历教师引进和在职进修上投入了多少经费，是否超出了原计划？,4.有多少35岁以下教师参加了在职培训?,5.新招聘了多少具有研究生以上学历人员?,6.有多少60岁以上的教师已经退出了教师岗位?返聘了多少人?,7.学校的教师思想、教学效果是否发生了变化?这种变化与学历提高有多大关系?,8.是否应推迟或改变原来的目标?,方案评价：（三,年以后进行）,评价的主要问题：,1.我们最初的目标（五年研究生学历）定得太高吗?,2.学校是否真正重视教师学历层次的提高，是否真正愿意为提高学历进行投入经费?,3.多大比例的低学历教师参加了在职学历提高？参加学历提高的教师学历结构如何，学校高学历教师引进和在职进修上投入了多少经费，是否超出了原计划？,4.有多少35岁以下教师参加了在职培训?,5.新招聘了多少具有研究生以上学历人员?,6.有多少60岁以上的教师已经退出了教师岗位?返聘了多少人?,7.学校的教师思想、教学效果是否发生了变化?这种变化与学历提高有多大关系?,8.是否应推迟或改变原来的目标?,实务指南： 评估人力资源部规划过程的关键问题,1.公司使用战略规划概念吗?,2.人力资源部参与组织的总体战略规划吗?,3.公司的目的和目标是可以测量的吗?已传达给组织中的每一个人了吗?,4.经理们按战略规划把职能授予各部门了吗?,5.所有等级层次上的经理们都有效地和持续地规划吗?,6.组织的结构可以使所有的部门都参与战略规划过程吗?,7.雇员的道德是可以接受的吗?,8.工作的职责、具体规定的描述清楚吗?,9.雇员的流动率和缺勤率低吗?,10.组织的奖励和控制机制有效吗?与总体战略目的和目标有联系吗?,11.所有的单位、部门、雇员、经理等都在朝相同的、一致的目标努力吗?,2.人力资源供给预测的方法,技能清单,人员替换,马尔科夫模型,人力资源规划,(,一,),企业内部人力资源供给预测方法,1.技能清单法,2.员工替换法,3.马尔可夫(Markov)转换矩阵法,1.技能清单法,技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系列的信息资料，是一张反映员工工作能力和竞争力的图表。,人力资源规划人员可以依据技能清单的内容来预测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位，从而保证每个岗位都有合适的员工。,某企业技能清单图,姓名：,性别：,出生年月：,填表日期：,科室：,工作岗位：,职称：,到职日期：,文化程度,类别,毕业日期,学校,专业,高中,专科,本科,本科以上,培训经历,培训日期,培训内容,培训证书,有何特长：,级别,员工意愿,你是否愿意接受培训以担任其他岗位的工作？,是,否,你认为你自己是否应进一步提高现有的工作技能？,是,否,你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？,是,否,如果可能，你愿意从事哪类工作？,员工签名： 部门主管签名： 人力资源部签名：,2.员工替换法,员工替换法是通过职位置换图来预测企业内部人力资源需求的一种简单而有效的方法。,通过职位置换图，可以清楚地看到企业内各岗位的空缺及员工候补的情况，为企业内部人力资源供给预测提供了依据。,人员替代法图,信息网络事业部,总经理 A 0,副总经理 B 2,综合管理部,经理 C 1,副经理 D t,社区网络部,经理 E 0,副经理 F 1,大客户部,经理 G 1,副经理 H 2,资格代码,0-立即可以晋升,1-1年内可晋升,2-2年内可晋升,t-需要培训,3.马尔可夫(Markov)转换矩阵法,该方法的假定前提是企业内部员工的流动模式与流动概率有一定规律，且该规律在规划期内不会发生变化。因此，可以找出过去员工流动的规律，并以此来推测企业员工未来的变动趋势。,下面以某企业的员工变动为例加以说明。,马尔可夫分析矩阵图（A）,工作级别,人员流动概率,A,B,C,D,E,F,离职,A,0.90,0.10,B,0.10,0.75,0.15,C,0.15,0.65,0.20,D,0.15,0.70,0.5,0.10,E,0.20,0.65,0.5,0.10,F,0.15,0.65,0.20,马尔可夫分析矩阵图（B）,工作级别,原有职工人数,A,B,C,D,E,F,离职,A,20,18,2,B,40,4,30,6,C,80,12,52,16,D,120,18,84,6,12,E,160,32,104,8,16,F,200,30,130,40,预测供给量,22,42,70,116,140,138,92,例题,某厂有经理（M）、车间主任（D）、班长（G）、技术工人（W）四类职位，其,初始人数,和,人员转移率矩阵,如下，预测未来人员分布情况。,初始人数,职位,M,D,G,W,离职,10,M,0.8,0.2,20,D,0.1,0.7,0.2,40,G,0.05,0.8,0.05,0.1,500,W,0.01,0.89,0.1,计算,(二)企业外部人力资源供给预测,对企业外部人力资源的预测，要结合,宏观形势、专业人员供给和地区人员供给,三个方面综合进行。,宏观形式主要是指全国劳动力的供给状况，包括各类学校应届毕业生、退伍转业军人、失业人员的比重及分布等；,专业人才供给主要是指本行业人员的供给状况，尤其是某些特殊技能人员的供给情况；,地区人员供给主要是指企业所在地的劳动力供给情况，包括当地劳动力的数量、质量以及其他结构特征。,人力资源供给预测方法,方法名称,功用,关键要点,优点,局限,技能清单法,帮助人力资源的计划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性大小,决定哪些员工可以补充企业当前的空缺,是反映员工工作能力特征的列表,特征包括培训背景、以前的经,历、持有的证书、已通过的考试、,主管的能力评价等,能够清晰的,反映相关人,员的能力素,质状况,缺少对于岗,位情况的认,知,管理人员,置换图,决定由哪些人员可以补充企业的重要职位空缺,记录的人员是能够胜任组织中关,键岗位的个人,记录各个管理人员的工作绩效、,晋升的可能性和所需要的训练内容,在重要岗位,人员的配置,时效果好,缺少对一般,岗位的认,识和分析,转换矩阵,用来进行组织的内部人力资源供给预测的方法,实质上是转换概率矩阵,描述的是组织中员工流入、流出,和内部流动的整体形式,能够准确全,面的了解组,织内部人员,流动状况,缺少对组织,外部人员流,动信息的认,知和分析,企业外部,劳动力供给,用来进行组织的外部人力资源供给预测的方法,考虑地域性因素,考虑人口政策与人口现状,考虑劳动力市场发育程度,考虑择业意识和其它因素,能够准确全,面的了解组,织外部人员,流动状况,缺少对组织,内部人员流,动信息的认,知和分析,三、人力资源供需的平衡,总量平衡，结构失衡,供给大于需求,供给小于需求,人力资源规划,人力资源供需的平衡,供给和需求总量平衡，结构不匹配,人力资源内部重新配置,有针对性的培训,人员置换,人力资源供需的平衡,供给需求,扩大经营规模，开拓新的增长点,永久性或临时性裁员,辞退员工,提前退休,冻结招聘,缩短工作时间，工作分享,富余人员培训,人力资源供需的平衡,供给需求,外部聘用,提高工作效率,延长工作时间,调宽工作范围,业务外包,人力资源需求、供给的预测和平衡,在估算人才时应该考虑以下因素：,因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才；,因现有人才的离职和退休而所需补充的人才；,因管理体系的变更、技术的革新及企业经营规划的扩大而所需的人才。,企业发展阶段,现象,人力资源状态,扩张时期,企业人力资源需求旺盛，人力资源供给不足,供不应求,稳定时期,企业人力资源在表面上可能达到稳定，但企业局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜岗位等,结构失衡,萧条时期,人力资源需求不足，供给变化不大,供过于求,企业不同发展阶段的,人力资源供求关系,案例：贝尔公司在经济衰退年代的管理动荡员工的新办法,贝尔公司已经采取了一套新的措施来提高自己在管理动荡不定的员工队伍时所需要的灵活度。使用这些措施可以在不解雇员工的或提前退休的条件下，帮助公司度过难关。,这种新的完全自愿式的方案除了保留目前员工可以选择减少工时和要求工作分摊的权利之外，还允许员工以个人的或受教育的原因请假离岗。员工们还可以从其它的选择中获得一些好处，如对哪些希望从事非全日工作而不愿意领取退休金的员工，可以给予他们改善退休待遇；对于哪些自愿辞职的员工，可以给予一些特殊的福利。,面对这场日益严重的衰退局势，贝尔公司已经采取了一套新的管理措施来管理冗员，这类人员在公司中大约有2500人左右，将这些规定与财务预算相联系，并提高公司在短期内的灵活性。,所采取的新措施有：,由于个人原因离岗一年者，一年之内保健费用和生活费用由公司支付；允许在别处任职；提供全套信用服务；为重新就业提供担保；继续特许使用电话服务。,为接受教育而离岗4年者，学费由公司支付；发给教育津贴；保险费、保健费及生活费由公司支付，提供全套服务费用；为夏季就业及重新就业提供担保；继续特许使用电话服务。,对那些希望从事非全日制工作，而又不愿意领取退休金的员工，可以为他们改善退休待遇。,给予自愿辞职者特殊待遇。,现存的规定：,减少加班时间；减少使用外部人力资源；冻结（停止）雇佣；停止自愿选择（退休或从事非全日工作）；临时压缩工时（如在某一特定时期内将工作重新划分为零星工作）；工作分摊。,