企业人事体系构建及其核心技术设计研究分析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,北京大学培训课件 企业 人事体系构建 及其核心技术设计研究 余顺坤 06/05/12,向各位学员致敬,希望今天,最 灿 烂！,余 顺 坤 教 授,华北电力大学现代人事技术研究所 教 授,清华大学经济管理学院 教 授,清华大学职业经理训练中心 教 授,清华大学继续教育学院 教 授,中国人事科学研究院 研 究 员,国务院发展中心企业评价协会 特 聘 专家,北京市大型企业人事经理协会 特 聘 专家,北京市高校人力资源管理专业委员会 主 席,13801384008,010-80798463/8654（0）,21,与各位同行朋友共勉,我们共魅,管理者，,绝不满足于勤奋！,告诉自己、告诉员工,有贡献、才会有成就！,第一讲,人事与,人事管理,的价值思考,关于人事制度,都说,变得很重要,绩效管理很重要,公平很重要,人事的价值思考,“我们公司人事”的价值呢？,贡献？,解决的问题？,人事的价值思考,要了解“人事的价值”？,先看看我们身,边的问题？,我是领导,我很用心,可是,为什么总是,“政令不畅”？,我们身边的人事问题,总有一些人,“高工资、低责任、没激情”,我们身边的人事问题,我们有考核制度，,可是考核总象走过场,有人“忙死” “有人闲死”？！,干好干坏、干多干少一个样？,看起来是考核问题,开个圆桌会议.,采用一种简单的方法德、能、勤、绩,360度考核,要是大家,不讲原则怎么办?,实施正态分布，各部分人员所占比例原则,上做如下要求（由部门负责人进行控制）考核,绩效等级,分值区间,人员比例,A等,120%以上,不超过5%,B等, 110% 120% ）,20%左右,C等, 90% 110% ）,50%左右,D等, 70% 90% ）,20%左右,E等,70%以下,5%左右,末位淘汰、正态分布？,优秀员工,10%,中等员工,80%,不良员工,10%,有点象“摊派抓人”？,采用一种简单的方法,德、能、勤、绩,360度考核？,360度考核准确吗？,会不会今天心情不好？,会不会有自己的私心？,会不会不了解其他部门的情况？,量化考核=科学吗？,可是,所有人的工作都能实现“数量化”管理吗？,办公室的80分=生运部的80分吗？,（余教授的）95 =95（刘科长的）?,.,我们身边的人事问题,为什么该进的进不了？,人才引进困难,为什么该留的留不住？,人才管理困难,关心我们身边的人事问题！,身份和,劳动贡献,哪个决定分配？,看看我们身边的人事问题,我们,如何看待,“同工不同酬”现象？,由此带来的管理问题,*安全漏洞,谁来堵？,*管理缺位,怎么补？,*流程不畅,谁来理？,*结果不实,谁负责？,我们不要那么多,我们希望提升的价值,我们需要一种机制，,让这个企业中的每个人,动起来、有目标,有激情、守本份,保先进、讲责任,争优秀、比贡献,讲绩效、提品质,“人事”的本质、价值,（管理）的价值,创造“公平的人群环境”;,为企业的可持续发展，,建设可持续发展的,人才队伍！,“人事”的本质、价值,(人)的价值在“专业”,用专业的手段、,专业方法，,专业地解决,公司对人事问题的关切,第二讲,企业制度,设计与研究,技术定位,我们,应该为企业,做一个什么样的,制度？,我们思考，,一个好项目应该,能够操作！,研究成果符合实际！,能够切实解决工作中问题！,能够有效推动企业工作！,符合企业文化和公司特色！,一、制度建设的基本要求,好用！,用好！,“制度设计”的切入点,那么怎样“切入”呢？,一个关于考核问题的话题,二、制度研究设计的技术构架,在企业，人事问题非常具体.,结论：但是，人事问题的解决不是孤立的，必须用系统的思想和系统的方法去系统地解决.,制度,研究设计的,基本技术架构,人事构建的设计思路,有什么事 设什么岗,设什么岗 上什么人,干什么活 到什么岗,拿什么钱 干什么活,人事构建的设计思路,有什么事 设什么岗,设什么岗 上什么人,P D,C A,干什么活 到什么岗,拿什么钱 干什么活,“P（计划）、D（执行）、C（检查）、A（ (处理)）”,制度设计的总体结构,管,理,问,题,诊,断,及,组,织,发,动,组,织,设,计,分,析,与,定,编,定,员,工 作 分 析,绩,效,制,度,设,计,薪,酬,制,度,设,计,岗 位 评 价,竞 聘 设 计与组织,研究的平台岗位岗位岗位岗位,基础工作人事诊断与组织发动,岗位要怎么设?岗位清理,岗位要多少人？定员定编,岗位工作规范？工作分析,岗位劳动价值？岗位测评,岗位人力配置？竞聘设计,岗位工作表现？绩效考核,岗位报酬给付 ？薪酬设计,一套基于岗位平台的制度！,战略工作流程,薪酬制度岗位报酬给付 ？,绩效考核岗位工作表现？,竞聘设计岗位人力配置？,岗位测评岗位劳动价值？,工作分析岗位工作规范？,定员定编岗位要多少人？,组织清理岗位要怎么设?,三、关于“人事机制”的思考,在许多企业，构建了系统的制度,疑问：为什么没有达到,预期的制度效果？,“人事机制”的深度思考,每个独立的“制度模块”，,还需要建立一个,执行、契合这个“制度的制度”，并且，,让它们形成一个“制度链”，,它可以聚合、运用各种资源，,形成“一个机制”，,机制具有“生命力”，,能够“自我修复、自体实现”预定的,“管理价值目标”,四、“人事构建”的管理思考,有明确的价值取向,体现企业核心价值,有明确的研究目标,有清晰的问题定位,要有亮点、创新点,“人事构建”的思考,人事改革必须坚持,“渐进、稳进”原则,不要期望“一步到位”,坚持“先求稳、后求进”,做到稳中求进,“人事构建”的思考,要全面、全方位考虑问题,坚持“系统建设、整体推进”；,*可以在某个问题上首先开始，,但是，谨记要有大局观。,“人事构建”的思考,理解“中国人事”的基本国情, “共产党领导100年.”,稳定压到一切,“人多地少”是长期国情,多种体制并存、体制与“企制”脱节,职工的“主人与无产阶级身份”错位,“人事构建”的思考,处理好若干问题,管理与生产,行政与党群,发展与稳定,当前困难与长期利益,第三讲,制度建设中的,过程管理,与组织发动,重视研究过程与组织发动,做好企业人力资源制度建设,需要优先做好,几件事,一、进行目标明确、有深度的 “诊断”,1、熟悉、分析管理制度,2、发现问题、并且分析问题的原因,3、提出解决对策、形成研究工作思路,二、重视过程管理,1、全过程的系统发动,让全体人员理解、参与,*工作分析,2、中层干部参与程度可以决定项目成败,充分发动,真心依靠,制度要求,*制度不能贯彻，有制度本身问题，也要研究“执行人不称职”的问题，,如：怎么做个“称职的评价人”.,*“给某局领导的,三、进行“信度”研究和控制,系统方法,组织“联合工作小组”共同参与,四、重视培训、发动,要充分重视,“管理理念”的导入,部门负责人是决定绩效水平、提升执行力的第一责任人,“绩效管理”的基本理念,绩效管理的目标是提升责任意识、提高工作效率,部门负责人必须确保本部门的工作与公司保持一致,管理岗位的绩效考核是不可能完全量化的,绩效管理不仅要评价员工绩效、更要改进员工绩效,部门负责人必须能够制定和分解本部门的工作计划,部门负责人必须对员工工作价值进行负责任的评估,付出不均等基础上的分配均等，是极不公平的！,五、变革中的“正确定位”,我是谁？,打工的、“讨饭”的？,是主人？,那么作为“乙方的我”,我们和单位是什么样的关系？,*看一封信,劳动（人事）关系的本质,劳动者,我有力,没钱,找活干！,劳动（人事）关系的本质,公司、甲方,哈哈！,我有活,有钱,要找人干！,劳动关系的自然产生：,劳动者出让劳动力,换 取,企业提供的物质利益,劳动关系的本质,劳动者出卖劳动力,换 取,企业提供的物质利益,市场经济给我们的启示,“劳动力是商品”，由此,1、“人”是要标价的,2、有人“贵”、有人“便宜”,3、但是，“人人都想卖个好价钱”,都想做个“稀罕物”,“我想过得比别人好”,理解，但是凭什么？,市场经济给我们的启示“人与人是不一样的”,我们要自觉建立,“与时俱进”的分配价值观,1、市场经济强调“人与人之间存在巨大的差距”,2、计划经济强调“人与人都差不多”，所以“谁也不能比我多”,第四讲,关于执行力,与绩效问题,的思考,关于执行力的思考,每个管理者,都受到工作效率,低下的困扰,每个管理者,都希望提升执行力,关于执行力的思考,怎么做,才能提升,“执行力”呢？,为提升执行力我们,做了许多努力,为提升执行力我们做了许多努力,我们着手建立,完整的工作制度,80年代，,我们尝试“所有权与经营权适度分离”、实行“党委领导下的,我们推行“全员计划管理”、“” ,领域，我们强调“责、权、利”结合的经济责任制,我们提出“承包经营”、,为提升执行力我们做了许多努力,我们着手建立,完整的工作制度,进入90年代，我们涉及更深层次的企业改革,我们开始进行“三改、三定”,我们重视员工价值，推行“岗位技能工资制”,考虑国有企业如何健康发展，提出“减员增效”,我们开始建立“职工保障制度”,我们提出“三项责任制”、尝试“产权制度改革”,为提升执行力我们做了许多努力,我们重视标准化管理,进入2000年代，我们规范和提升企业管理品质,我们推行建立“标准化管理”,我们推行“创一流”,我们做“三标同贯”,我们“对标”问路,为提升执行力我们做了许多努力,我们思考,制度很完备,但是，为什么,效果？ ,为提升执行力我们做了许多努力,我们思考,我们想到了,需要改进“业务流程”？,为提升执行力我们做了许多努力,研究“核心业务”,我们进行“业务流程研究”,我们研究战略、进行战略分解,为提升执行力我们做了许多努力,提出了要推行,“战略导向下 的 ”管理理论,为提升执行力我们做了许多努力, 我们推行了“整合制度与流程”的,为提升执行力我们做了许多努力,在人力资源管理领域，,也开始推行“整合制度与流程”管理的,为提升执行力我们做了许多努力,在人力资源管理领域，,人们的努力好象,还是,没有达到预期目标！,于是,为提升执行力我们做了许多努力,在人力资源管理领域，,当人们的努力没有达到预期目标时，,我们考虑,是不是“人有问题”？,为提升执行力我们做了许多努力,我们重视“管理者素质”,提出“人力资源开发”,开展“职业经理培训”,研究“员工素质模型”,有人提出了,“以能力为核心的管理理论”,为提升执行力我们做了许多努力,应该说，这些管理举措为,“完善企业管理”,“提升执行力”起到了,积极的作用,关于进一步执行力的思考下一步，我们该怎么走？,关于进一步执行力的思考,面对发展的企业，我们与时俱进,我们探索,能否,建立一个机制？,整合管理资源,关于进一步执行力的思考,能不能,找一根线,综合应用,前面的管理成果？,能不能,建立一个平台,让那些管理资源,平稳落地,关于执行力的思考,一根线、串管理,公司目标 部门计划 员工计划,上下反馈,线,关于执行力的思考,一个平台、提升品绩,平台 绩效管理,关于执行力的思考,“一线一台”式管理要征,体现企业管理思想的价值观,有明确的管理（绩效）目标,有高效率的过程（流程）控制,有高品质的工作（绩效）成果反馈,关于执行力的思考,建立新的思想方法,1、以绩效管理为载体,2、以中层管理者为核心,3、以岗位为基本管理平台,4、实现“个人表现+部门绩效+公司发展”的结合,第五讲,企业,制度建设,的一般步骤,战略工作流程,薪酬制度岗位报酬给付 ？,绩效考核岗位工作表现？,竞聘设计岗位人力配置？,岗位测评岗位劳动价值？,工作分析岗位工作规范？,定员定编岗位要多少人？,组织清理岗位要怎么设?,基本研究内容、步骤、理念,介绍项目建议书,介绍“基本研究内容、步骤、理念”,第一阶段、人事诊断与组织发动,工作目标,1、发现人事管理深层次问题,熟悉企业现存的规章制度,熟悉高管、尤其是公司负责人的管理意图,2、解析问题原因,形成解决思路,第二步、分析公司战略思想,理解企业主要领导的战略思想,掌握公司暨定发展目标,了解公司的成长、发展背景,进行战略思想分析与诊断,建立公司战略概念和定位,在战略定位的基础上形成“业务流程”初步概念,第二步、分析确定公司业务流程,在战略概念定位下研究公司发展计划,*年度、35年、长期计划,分析、定位公司核心业务,分析、编写公司核心业务流程,在业务流程基础上形成“职能部门”设置的初步概念,流程分析,非深层次分析,1、发现障碍点,2、发现漏洞、缺失点,第三步、部门职能与部门业务流程,部门访问与调查,了解、分析部门职能现状,在公司战略概念指导下进行部门职能分析，确定“部门职责”,根据部门职责、确定“部门核心业务流程”,*成功的关键是充分、双向反映“部门意见”,第四步、组织诊断与设计改良,建立公司战略概念下 的“组织设计思路”,结合部门职能定位，进行已有组织构架诊断、分析,进行组织机构的理论研究、论证,进行组织结构的比较研究,设计公司近期、远期“组织机构”,*对成型企业，重在“诊断和改良”,*第二、三、四步是交叉进行的,第五步、岗位梳理,根据现有人员及其分工，在适当清理、 了解岗位职责的基础上，初步确定岗位清单。,清理内容：部门-岗位名称；岗位序号、岗位员工；岗位职责、岗位定员。,岗位清理要进行必要的调查研究，进行岗位存在价值的论证。,岗位存在价值因事设岗！,阶段成果,成果：1、公司发展战略（概念、定位）,2、公司核心业务流程,3、部门核心业务（职责）定位及其流程,4、岗位脉络图,* 岗位编码表,*岗位清单,5、组织机构图,*包括：近期 改不足,远期 要理想,第六步、定编、定员,（一）传统的劳动定额定员方法,（二）机关管理岗位的定员方法,1、按岗定员法,2、按比例定员法,3、现场实测法 工作日写实方法,4、领导、其他同级部门、员工参加的,360度调查,成果：岗位定员手册,第七步、工作分析,5W 思考？,（一）为什么要进行岗位分析？,1、规范地规定员工的岗位工作任务(及工作标准),让员工知道做什么？(做到什么标准？),2、为日后工作情况考核提供依据,编写有用、能用的岗位说明书是建立考核体系的基础,考核必须立足于“岗位规范”！,工作分析,3、是岗位价值测评、构建等级序列的依据,4、是进行岗位员工配置的基本依据,工作原则及工作程序,（二）工作原则及工作程序,原则：落实部门职能、符合业务流程,1、应该让熟悉岗位工作的人编写！,必须发动群众，让员工本人参加！,*怎么参加业务部门提供“自我岗位描述”,（二）工作原则及工作程序续,2、管理员工的直接上级部门领导要起“关键作用”，即：在部门职责和业务流程下：,A、对员工“自我描述”修边划界，做到：,（1）工作没漏洞、职责无空隙；,（2）管好自己事、职责不重复。,B、对员工“自我描述”量高定标。,做到：高低（岗位）有差别。,（二）职位描述的工作原则及 工作程序续,3、人事部门发挥专业作用，负责整体筹划和质量控制,（1）编写工作计划书；,组织落实程序设计,（2）设计表格；,（3）进行培训,（4）质量控制：简单、实用！,成果：岗位说明书,*成功的关键：员工+部门领导+专业组织,*岗位说明书需要动态维护,第八步、岗位评价,基本步骤：,1、建立岗位评价委员会,2、制订、讨论、通过岗位评价标准体系,3、制定岗位评价表,4、评价委员会集体讨论岗位清单，并且充分交流岗位信息,5、集体讨论：按照评价要素及其分级定义，逐一要素对每个岗位的评价得分、打点,*要求每个要素讨论一轮,第八步、岗位评价,6、分散进行：每个评价委员，根据岗位说明书及其对岗位了解和观察，按照岗位评价标准体系，逐一要素对岗位进行评价、打点，并且计算出每个岗位的总得分。,7、制定岗位评价汇总表，汇总每个评委的结果。,8、根据汇总计算的岗位点数，按照升值顺序制定岗位分值序列表,第八步、岗位评价,9、根据评价点数、岗位数目、企业规模、,企业工资等级线长度要求等，确定岗位等级数目。,10、确定岗位等级划分（点数）幅度表,11、按照岗位分值序列表 和岗位等级划分（点数）幅度表，划岗归级。,*评价委员的组成：熟悉业务+责任+公平,*评价委员会需要进行适当培训,第九步、岗位竞聘制度建设,公开+公平+竞争,条件宽松、标准到位（严格按“岗位说明书”）,“让最恰当的人上最适合的岗位”,可以建立规范的“多样性”的劳动关系，但是要考虑管理成本,*消除人为的不公平带来的员工情绪问题,*培养员工的归宿感、公平感、成就感,*避免不必要的劳动纠纷、防止公司无谓失利,1、岗位竞聘条件,2、岗位竞聘办法,第十步、工资标准测算,基本原则：,1、存量不动、增量调整原则,*尽可能避免“挖低补高”,2、与历史沿革相衔接原则,3、先进与合理相平衡原则,4、充分考虑群众的接受能力,第十步、工资标准测算,关于工资配套改革中各单位工资总量确定的建议,1、考虑企业规模,2、考虑公司生产经营带来的管理难度,3、考虑企业人员数量（尤其是定员标准）,4、考虑企业的贡献,第十步、工资标准测算,关于工资配套改革中各单位工资总量确定的操作建议：,1、按照测定的总点数确定企业间工资总量的基本关系；,2、按照每个企业的总点和考虑企业的具体情况规定差别点值，计算核定工资总量。,第十一步、个人职能评价、套级,1、建立个人职能评价领导委员会,2、确定岗位职能评价标准,*或者按照岗位评价标准对岗位员工本人（不是岗位）进行评价打分。,3、根据个人得分，参照岗位分值序列表 和岗位等级划分（点数）幅度表，对照归级。,第十二步、设计工资制度,1、岗位工资制度的模块设计,2、确定单位的薪点工资含量，即点值,*非常重要的步骤：,1、组织方案的试点工作,2、组织方案的模拟运行,3、发现问题、分析调整工资制度,4、设计方案,第十三步、建立配套的考核制度,1、制定考核办法,2、明确考核和激励、升降级的联系,3、考核以激励为目标,4、考核以岗位工作说明书为标准,5、考核以部门经理为核心开展，要结合进行绩效辅导,第十四步、审查、通过有关人 事劳动改革的各种制度,1、起草、通过 企业定员手册、公司劳动关系管理办法、工资改革方案、工资改革方案实施办法、岗位竞聘实施管理办法、绩效考核与管理办法,2、其他各种相关管理制度,经“职工代表大会”或者“股东代表大会”通过上述制度，使其合法化。,第六讲,绩效管理,的若干思考,一、关于考核问题,的若干理念思考,“理念”比方法更重要！,一个问题,方法越来越多、越来越好,可为什么,考核工作越做越难？,考核前面的话,考核难是因为,没有正确的考核理念！,末位淘汰.,量化考核,我们思考为什么要考核？,两个主流的考核观,A、之所以要考核，是希望,通过这种方式,“人分三六九，,优者胜、劣者淘汰”,我们思考为什么要考核？,两个主流的考核观,B、之所以要考核，,是希望通过这种方式,“不断改进员工的行为偏差，,使之更称职、,团队更优秀”,我们思考为什么要考核？,A、 “人分三六九，,优者胜、劣者淘汰”,死后验尸！,我们思考为什么要考核？,B、“不断改进员工的,行为偏差，,使之更称职、团队更优秀”,追求卓越！,（一）考核的目标,1、考核的整体目标应该是“病前预防、追求健康”,以“纠偏差、改错误、,提绩效”为本!,*通过考核提高整体,工作绩效是考核的,根本出发点！,（一）考核的目标,2、在追求正面效果为主的前提下，,可以建立适度的“压力机制”,压力机制是“付产品”！,*在一定条件下，短期内,可以“压力强化”！,*但是，“种稻得草”,是不能长久的,（一）考核的目标（续）,3、追求公平和阳光,考核是对员工价值的肯定,要有阳光的目标,要有阳光的方法,考核的目标,责任表现,争优,提升管理品质,实现目标超越,（二）关于“末位淘汰”的 理性思考,1、末位淘汰的目标给员工“负激励”,2、末位淘汰绝不能够成为“减员增效”的手段！,3、末位不是“评比”出来的,“评比”出“末位”是最“残酷”的,*一个“末位”是员工“终身的痛”！,（二）末位淘汰的理性思考（继）,4、末位的判断标准？,是“判”出来的！,判的标准？,*举例：谋高等学校案例分析,*关于“正态分布”的思考？,（1）不符合“正态分布”规律！,*“坏人不是均匀的分布在每个角落的”,（2）是没有现实逻辑的,*哲学“悖论”！,（二）末位淘汰的理性思考（续）,5、末位的产生？,是“判”出来的,*犯人是根据“法律”判的！,末位是因为掉进了“职业行为禁区”！,*理论的“黑行为锚定法”,6、应该将“职业行为禁区”广泛宣传！,*普法是为了希望这个社会没有犯人,（二）末位淘汰的理性思考（续）,7、考核的重点在“末位”和“优秀”,优秀的产生：,1）典型事迹法,2）评比法,*“强制排序法”、“单因素比较法”产生“优秀群”和“落后群” 评议产生“优秀”或者“末位”,8、“末位”是不一定要淘汰的！,9、淘汰“末位”应该结合“平滑处理”、或者“经验 打分”等方法进行,（三）关于“量化考核”问题,1、管理者的工作不可能完全“数量化”。,首先做不到；,其次，完全数量化的指标不一定有可比性；,2、过分追求数量化指标，可能使考核工作走入误区。,3、目标管理、平衡积分卡不一定适合每个管理人,技术经济指标并不和每个岗位相联系。,（四）关于“德、能、勤、绩、 廉” 的思考？,1、员工有成绩是每个管理人的追求,绩是考核的核心！,2、勤员工的行为表现，是过程，直接影响“成绩”的好坏,必须重视，过程!但是绝不可以成为形式！,*当前的考核，有的成为“考勤”了！,（四）关于“德、能、勤、 绩”的思考？（续）,3、“德、能”更有应用价值的在于“干部测评”工作中,可以设计为任职的必要条件,*做为上岗条件，对不够者说“不”,不可以成为评比指标,*对违反者说“不”,作为干部的淘汰因素,（四）关于“德、能、勤、 绩”的思考？（续）,4、“德、能、勤、绩”更多的可以用在干部的“绩、效、能”分析和员工管理上,*举例：,（五）岗位表现应该成为 考核的中心,1、“岗考”应逐步替代“普考”,岗位规范是考核的重要根据！,岗位直接上级是考核的“主考官”,2、经常性的“小考”应逐步替代“大考”,可以及时发现问题、纠正问题！,3、岗位考核应该集中在“勤、绩”方面。,（六）绩效考核方法,考核方法介绍:资料2 第六部分P41,1、行为锚定法,*举例:资料2,现实应用：在“末位淘汰”,2、单因素方法,*举例:老师评价,（六）员工绩效考核方法（续）,3、“取两头、舍中间”,4、关于“末位淘汰”的处理,1）用设置“职业行为禁区”方法,2）打分应该进行“平滑处理”,（七）建立阳光机制,1、建立公平度评估机制,领导评估/群众评估=1 正常,领导评估/群众评估1 ？,.,领导评估/自我评估=1,（七）考核结果的评估（续）,2、建立“绿色通道”,自荐（群众）机制、申诉机制、公示制度,确保公平、强制排序的公平性,二、有关绩效管理 制度设计的基本体系,（一） 绩效管理目的,计划：做什么,怎么做,监控：日常控制,评估：结果处理,改善：持续改进,计划,目标,绩效管理,保证企业愿景目标的实现,绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。,通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,促进组织和个人绩效改善的途径,利益分配的评判标准,正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整,、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。,绩效管理目的,（二）绩效管理体系设计原则,易操作，确保考核体系的实效和可操作性,不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系,以管理取代考评、强调对员工的绩效改进和提升,（三） 绩效管理执行原则,阳光原则：,公开考核程序、方法及考核结果，使考核工作透明、阳光。,客观原则：,以制度化的岗位规范、工作计划为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。,制度化原则：,将考核纳入常规管理工作，成为常规性管理工作。,（四） 绩效分类与考核对象,绩效分类：,部门绩效,个人绩效,考核所适用的对象：,公司各部门（各部、处、工区及其他同级单位）,公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）,下列人员除外：,公司总经理,考核期休假、停职愈半数时间以上者,严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员,考核者,被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价,被考核者,被考核部门、被考核个人,人力资源部,绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果,考核委员会,由公司高层及人力资源部组成、公司考核工作的最高审核机构,考核民主管理委员会,以公司工会为员工代表，负责考核申诉事件的复核和处理,（五） 考核主体与权限,（六）考核关系,被考核者,（部门/个人）,考核委员会,审核,满意度评价,满意度评价,计划,沟通,考核,申诉,民主管理委员会,人力资源部,考核,组织,考核者,（直接管理者）,相关部门,相关部门,信息提供,信息提供,（七） 考核评价,对考核指标，评价标准原则上分为5级：,针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准,针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式设置任务项,等级,等级评价说明示例,A,出色,工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到高度评价。,B,优良,工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得满意的评价。,C,常态,工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有不满意的行为。,D,需改进,工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有不满意的投诉。,E,不良,工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。,各指标评价等级所对应的分值如下：,指标评价等级,等级对应分值,A（出色）,125%,B（优良）,112%,C（常态）,100%,D（需改进）,75%,E（不良）,50%,考核评价结果,各项指标评价分值最终汇总既为被考核者的总体绩效分值,（八）考核结果使用,薪资调整,培训发展,职务升迁,绩效工资,工作指导,人岗匹配,人员评价,管理沟通,三、建立“部门负责人员工”间的辅导式绩效管理制度,1、部门负责人对员工的绩效（问题或提升）有直接的、不可推卸的责任,2、基于“部门主任员工”间的绩效管理的目标岗位、称职、辅导与提升,3、在可能的条件下，尽可能缩短考核周期,*季-月,4、一般方式：,辅导的一般的管理方式,A、期初：由员工结合岗位工作标准和现阶段工作自行编写工作计划,*项目方式,*事件方式,*有工作检查（或者结束）的标准（方式）,辅导的一般的管理方式,B、员工和部门负责人对计划的确认,*事项及内容的确认,*事项工作完成标准的确认,*每个事项权重确认“得星数标准”,*一般所有事件的星标为100个,绩效辅导的一般的管理方式,C、进行执行期中的方法指导,*建设性,*改进式,*有记录,绩效辅导的一般的管理方式,D、员工进行期末计划的自评,*逐项目,*有评星,*加减星有理由,*工作好坏谈心得,绩效辅导的一般的管理方式,E、主任细思量,*建设性,*多看员工的美,*公平心+平常心,绩效辅导的一般的管理方式,F、沟通,*及时三日内,*亲和力面对面,*平时记录,绩效辅导的一般的管理方式,G、辅导,*对优秀行为予以“加星”,*对“减星”项目有根据的同时，必须提出“绩效改进建议书”，根据事实进行“怎样才能不丢星”的具体辅导，指出：,（1）你有错,（2）哪里错？,（3）怎么错的？,（4）怎样才能改错？,绩效辅导的一般的管理方式,H、绩效确认,*双方认可,*汇总存档,*阶段兑现 *星点薪,四、绩效管理工作流程介绍,（*详见研究案例）,第七讲,也谈管理者的,管人用人理念,关于理念,人人都有自己的理念，没有对错！,理念指导工作，决定效率和结果；,理念的形成，需要时间，它是失败、成功、欢笑、痛苦的结合体；,学习、培训，朋友间的交流、探讨可以快速的形成自己的理念。,1、做阳光人学会 “阳光思维”,生活、工作中，,我们有讲不完的烦恼！,但是，我们也可以,有数不完的开心事！,做阳光人学会 “阳光思维”,开心？烦恼？,你选择什么？,不同的态度和理念，,会有不同的结果！,2、用人的最高法则 “适合才是最好的”,“指有长短，人有高低” ，茫茫人海谁最好？,好与不好，判断的标准在,如何使用？,（2续）用人的最高法则 “适合才是最好的”,“尺有所短，寸有所长”, 人之长短，全在我们恰当使用！,学习“成就人才”、使用“成全人才”！,3、绝不满足于勤奋,管理人,勤思重于实干！,做任何事，,必须首先关注,效率、贡献！,勤思重于实干,向朋友们推荐,一本好书,有效的管理者,（美）彼得.德鲁克,*学习是什么？,和同行商榷一种思想方法“5W思考法”,做任何事，按照5W顺序,（1）？,为什么要做这件事？,思考工作价值?,*凡事要分,*集中精力办大事！,和同行商榷一种思想方法“5W思考法”,做任何事，按照5W顺序,（1）？,凡事要分,集中精力办大事！,和同行商榷一种思想方法“5W思考法”,（2）? ,工作的目标在哪里？,*领导人指挥团队,必须确立,工作目标！,和同行商榷一种思想方法“5W思考法”,（3）?,实现目标的方法？,*领导人必须告诉,实现目标的,最佳方法,手段？,和同行商榷一种思想方法“5W思考法”,（4）?,谁去做？！,*善分工！,谁负责？！,*会授权！,和同行商榷一种思想方法“5W思考法”,（5）?,什么样的效果？,*获得员工,尊敬的,关键！,提高执行力的秘诀,事后点评、,秋后算帐！,4、做个“表扬家”,人人渴望得到尊重！,表扬比“奖金”重要,*“马斯洛需求,层次理论”,4、做一个“表扬家”,表扬是“润滑剂”，,可以化解内部矛盾，,使“生锈”的,人际关系变的和谐，,使集体充满活力，,团队更加高效！,4、做一个“表扬家”,表扬是“凝固剂”,可以增强,员工集体意识、,促进团结，,形成强大的,团队战斗力！,做一个“表扬家”,表扬是一门艺术，,管理者必须,用好这种管理资源.,但是，,并不是,每个人都会表扬！,扬艺表术,（1）做个让人信得过的人,管理者,首先要培养,自己的“人格魅力”，,让员工接受你的,表扬和赞美。,表扬艺术,（2）表扬可以夸大，,但是要适度！,要以事实为背景，,不能虚构！,表扬艺术,（3）表扬要及时、大度！,*及时的表扬,可以起到肯定、,固化员工优秀表现！,*小气，可能,会起负面作用。,表扬艺术,（4）表扬,可以“不拘一格”！,5、做建设性领导,不做！不做！,“不做,先生”！,5、做建设性领导,难事“换位思考”,烦事“ 责人先责己”,处事“互惠双赢”,做人“低头走路”,6.制度优先,制度是,精神、,是灵魂，,比方法重要！,制度优先,“制度+人才”=制度！,没有人才跟进，,任何制度都需要,人才维护！,否则,产生应有的,效果。,7、关键岗位用人，要坚持“用人之长，避人之短”,人之长，不用，可惜！,而人之短，挥之，则可恨！,关键岗位用人一旦出现问题，,侧“能力越强，破坏越力越大”,的“马太效应”。,带来的负面影响大,且难消除。,7、用人之长， 首先要“避人之短”,“德”、 “廉”、道德水平,应该成为关键岗位用人的,基本条件,不应该成为,考核的标准。,8、发展是硬道理,*企业发展：*机制 + 人才 可持续发展,*个人发展：* 能力 学习 +努力+机制 机会,可持续发展,告诉我们的员工,今天努力多一点,明天可以得到,比别人多的多的多的多！,9、找人一日、用人一生,用人，招人！按需要用人,看看来的人适合干什么？,要为员工进行,职业生涯设计与管理,*职业生涯设计专题,谢,谢！,！,谢,谢！,谢 谢！,