人力资源规划讲义规划

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第一章 人力资源规划,夯实人力资源管理基础,提升人力资源管理水平,案例,猎狗随猎人打猎，因追不上兔子而遭到猎人的嘲笑。猎狗自我解嘲：“不是我无能，是我和兔子的目标不一样，我仅仅是为一顿饭而奔跑，而兔子是为性命在奔跑。”,如果你是猎人有什么启示？该怎么做？,猎人听了猎狗的话受到启示，决心打破几只猎狗之间的平均主义，规定猎狗每抓到一只兔子，奖励一根骨头。于是猎狗们的积极性高涨起来，抓到兔子的数量明显增加。,但是过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子越来越小了，猎狗们坦诚告诉猎人：“大的兔子跑得最快，反正抓来的兔子不分大小都能换到一根骨头。”,猎人明白了问题所在：激励机制不科学。于是，猎人改变了激励机制，规定猎狗抓到的兔子必须达到一定重量，才能得到一根骨头，猎狗们的积极性再次被激发 。,又过了一段时间，猎人发现一些有经验的猎狗开始离开猎人，原因在于猎狗有后顾之忧，担心自己老了，猎人就不再给骨头了。,猎人又采取了一项措施：猎狗如果超额抓到兔子，那么超额的部分可以转化为骨头储存起来，这样猎狗的积极性再一次空前高涨。,但是好景不长，一段时间后，又有一些优秀猎狗离开猎人自己去找兔子了，猎人百思不得其解，于是召开了一系列的狗力资源与风险高层研讨会，强调缺乏统一的指挥会造成狗力资源的浪费，但结果收效甚微。无奈之下猎人以,10,根骨头的代价，请回五个离开自己的优秀猎狗进行座谈，他才了解到猎狗也想实现自我价值。,猎人最终研究出一项最有效的激励措施成立猎狗股份有限公司，又出台三条政策：优者有股、贤者终身、强者孵化，这样不仅现有优秀猎狗全部留下来，而且其他地方的优秀猎狗闻讯都赶来加盟，猎人的公司从此红红火火。,案例启示：,人才的需要增长特点是：随着工作能力和业绩的提高由低层次向高层次增长。这种增长体现了人才对自我价值实现程度最大化的追求。人才会根据自己的能力和业绩衡量自己追求的价值目标，管理者不仅应当尊重人才的这种需要增长，而且应当具备一种对人才需要增长的远见，及时给予优秀人才合适的嘉奖，才能留住人才。,人力资源规划简介,工作岗位分析与设计,企业劳动定员管理,人力资源管理制度体系,人力资源费用预算的审核和支出的控制,课程结构：,定岗,定编,人力资源管理制度,人力资源费用预算,人力支持,制度支持,费用支持,人力资源规划的实施,企业,经营,目标,课程逻辑结构（,whole picture,）：,课程思维图：,人力资源规划简介,工作岗位分析与设计,企业劳动定员管理,人力资源管理制度体系,人力资源费用预算和费用控制,课程结构：,人力资源规划的内涵,（,X）,广义：,泛指各类人力资源规划,人力资源规划是企业所有,HR,计划的总称；是战略规划和战术计划（具体的实施计划）的统一。,“,建班子、定战略、带队伍,”,狭义：,是特指企业人员规划,人力资源规划指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业,HR,供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。,长期：5年以上；,中期：15年；,短期：1年及以内。,二、人力资源规划的内容,（,Y）,战略规划：是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。,组织规划：是对企业整体框架的设计。,制度规划：,HR,制度是,HR,总规划目标实现的重要保证。,人员规划：人员总量、构成、流动的整体规划。,费用规划：对企业人工成本、,HR,管理费用的整体规划。,HR,激励系统,HR,支持系统,HR,开发系统,战略型人力资源管理框架,HR,规划,系统,HRM,：,事务处理,中心,卓越绩效中心,公司业务伙伴,人力资源规划应以未来为导向，主要关注两个方面内容:,企业战略的成功实施需要什么样的人才？,为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策,?,战略规划,人力资源,战略规划,人力资源,现状,人力资源规划,人力资源,配置计划,人力资源,管理策略,人力资源配置计划,企业计划过程,人力资源计划过程,战略计划,（长期）,宗旨,环境,目标,战略,经营计划,（中长期）,计划方案所需的资源组织策略,开发新项目,年度计划,（年度）,目标,预算,项目计划与安排,对结果的监督与控制,分析问题,企业需求（对,HR,要求）,外部因素,内部供给分,析,预测需求,雇员数量,雇员结构,组织和工作设计,可供的和所需的,资源,净需求量,制定行动方案,人员审核,招聘,提升与调动,组织变动,培训与发展,工资与福利,劳动关系,人力资源,需求分析,管理体制调整计划,人员补充调配计划,素质提升计划,退休解聘计划,人力资源,供给分析,环境,战略,人力资源,总规划,人员过剩,再教育和再培训,缩短工作时间或减薪,提前退休,不再续签合同,辞退,人员短缺,加班,培训,晋升,借调,工作再设计,外部招聘,现有人力资源,盘点,年度人力资源计划的内容,薪酬绩效,人员招聘,与培训,生涯设计与,劳动关系,人力资源计划,内部招聘,外部招聘,培训需求分析,培训内容,如何培训,人力资源规划简介,工作岗位分析与设计,员工定员,人力资源管理制度体系,人力资源费用预算和费用控制,课程结构：,您在工作中是否遇到过类似问题？,一名机床操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上，车间主任先后叫了操作工、服务工、勤杂工处理，但是三个人都推卸责任,。,我的工作是协助操作工，像领原料和工具，随叫随到，没有清扫地板的工作！,服务工,我的工作是保持机床的清洁，保持机床正常运转，没有涉及到清扫地板！,操作工,我的工作包含各种形式的清扫，但是我的工作时间是在下班之后！,勤杂工,电脑工程师,部门秘书,采购人员,“,公司给我换了台新电脑，高兴了半天，才发现没人帮我安装，可我实在搞不懂那些线该怎么接，我的老板对我一上午没干正事已经忍无可忍了。,”,电脑是办公室分配的，我只负责电脑维护，财务部正急着要我帮他们杀毒呢,什么事都找我，怎么忙得过来，再说我也不懂电脑,我只负责买，安装应该找工程师,职责在谁？,关键的问题在于各个岗位的工作职责界定不清，一旦出了问题，相互推委责任。因而解决这个问题的首要任务就是明确各个岗位的工作说明和工作规范。,思考：,甲是一所大学的系主任，乙是该系的一个教研室的主任，丙为该教研室的教员。在安排下学期任务时，甲要求乙负责授课教案和制定室的工作计划，并要在丙授课期间，经常去听课；,甲要求丙制定室的论文计划和授课,。您觉得系主任,甲分配工作存在什么问题？乙和丙职责上出现什么问题,？,（,1,）甲属于中层管理者，乙属于基层管理者，丙属于操作者。,（,2,）甲的主要职责是根据学校的计划指挥基层管理者的活动，因而他授权乙检查、监督、指导丙的工作；,乙的主要职责就是直接指挥和监督教研室各位教员的工作，保证教学工作的完成；,丙是直接从事具体教学的人，其主要职责就是做好教学工作，完成教学任务 。,职责混淆，职责交叉,从组织结构上看,从流程上看,上级的理解或组织期望,任职者的理解,沟,通,上级的理解或组织期望,任职者的理解,承诺,将岗位的工作内容、工作期望、工作要求固定下来,岗位工作分析与岗位价值评估,职权结构优化,部门结构优化,层级结构优化,职能结构优化,岗位体系设计,组织结构优化,企业战略目标,科学的岗位管理是人力资源基础体系建立的基础,在明确企业战略目标的前题下，进行组织结构优化，清晰地定义职能结构、层级结构、部门结构及职权结构。,在组织结构清晰合理优化的基础上，对职位体系进行重构，合理进行岗位设置。,对岗位进行工作分析，对所在岗位要求的职责、能力、考核要求等作出清晰界定并且完善职位管理体系及岗位说明书。,进行岗位价值评估，对不同岗位对于企业的相对价值进行评估，形成职位级别体系。,最终形成规范的职位体系。如左图所示，是建立规范职位体系的步骤。,岗位说明书、工作规范流程,建立科学的职位体系,职业,职业运动员,足球,篮球,棒球,曲棍球,工作族,棒球手,工作,内野手,外野手,接投球手,第一垒,第二垒,第三垒,游击手,左野手,中野手,右野手,接球手,投球手,职责,一些防守任务,职位,职位,职位,某企业岗位说明书规范,基准岗位体系列表,某企业职位矩阵表格,实例,工作说明书（,Result,）,工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。,工作说明书的分类：,岗位工作说明书,部门工作说明书,公司工作说明书,工作说明书的内容（,X）,1.基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面的识别信息。,2.岗位职责,3.监督与岗位关系,4.,工作内容和要求,5.工作权限,6.劳动条件和环境,7.工作时间,8.资历,9.身体条件,10.心理品质要求,11.专业知识和技能要求,12.绩效考评,0705,方案设计题：人力资源经理工作说明书设计,何时需要实施工作岗位分析？,缺乏规范而完善的书面职位说明，人们对职位的职责和要求不清楚；,虽然有书面的职位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；,经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象（如前面的例子）；,刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；,当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；,当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准；,当需要建立新的薪酬体系时，无法将各个职位的价值进行评价,工作分析的作用,（,why）,为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础；,为员工的考评、晋升提供依据。,是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过工作分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理、不科学的部分。,是制定有效的,HR,规划，进行各类人才供给和,需求预测的重要前提。,是工作岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、,健全企业薪酬制度的基础。,员工明确自己的工作性质、任务、职责、权限,和地位；以及职位晋升。,工作岗位分析的内容（,What,）,工作岗位分析定义,1）对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定；对岗位内在活动内容进行系统分析：对岗位名称、性质、任务、权责等进行逐一比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括；,2,）明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件。,3,）按一定的程序和标准，将,1,）,2,）以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书。,工作岗位分析所要回答的是两大问题：,第一，“某一职位上的人应该做什么？”,第二，“什么样的人来做最适合？”,HOW,：,信息的主要来源：,书面资料、任职者的报告、同事的报告、直接的观察,0805,简答题：工作岗位分析准备阶段,0811,简答题：工作岗位调查设计方案的构成,岗位分析问卷简介,一、基本信息,姓名：,填写日期：,2002,年,11,月 日,岗位名称：,岗位编号：,所属部门：,直接上级：,岗位设置目的（一句化概括）：,二、调查信息,1,、请准确、简洁地列举您的主要工作内容（若填写不下请在背面填写，下同）：,（,1,）,（,2,）,（,3,）,（,4,）,（,5,）,（,6,）,2,、请认真、详尽地描述您的日常性工作（如果有工作日志，请附后）：,（,1,）每天必须完成的任务：,（,2,）一周须完成一次的任务：,（,3,）一个月须完成一次的任务：,岗位规范和工作说明书的区别,岗位规范,工作说明书,编制的直接目的,以人为中心,在岗位描述的基础上,解决“什么样的人才能胜任本岗位工作”,以事为中心,对岗位进行全面,系统,深入的说明,内容涉及的范围,比较简单,人员的任职资格条件,是工作说明书的一个部分,广泛,岗位与人员均涉及,具体形式,统一审定,颁发的标准,依照标准化原则制定,形式多样化,根据具体情况编制,岗位规范（,Y）,岗位规范即劳动规范、岗位规则或岗位标准,是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所做的统一规定。,岗位规范的主要内容：,岗位劳动规则：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则；,定员定额标准：编制定员标准、各岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准和双重定额标准等；,岗位培训规范；,岗位员工规范：在岗位系统分析基础上，对岗位所需要素质的统一规定,人力资源规划简介,工作岗位分析与设计,企业劳动定员管理,人力资源管理制度体系,人力资源费用预算和费用控制,课程结构：,组织分析法,:,这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的,远景,和使命出发，设计一个基本的组织模型,。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。,关键使命法,:,岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。,流程优化法,:,根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。,标杆对照法,：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。,现代企业,岗位设计的方法 ，主要有以下,四,种方法,：,如何进行工作岗位设计？,组织策略,管理模式,总部职责,子公司职责,部门设置,部门职能,岗位设置,岗位职责,汇报关系,总公司,子公司,子公司,市,场,营,销,网,络,市场策划员,市场调研员,渠道管理员,客,服,新,产,品,组织设计,岗位设计,岗位设计以组织设计为前提和基础,组织设计最终反映和落实到岗位设计,组织设计和岗位设计的关系,改进工作岗位设计的意义,企业劳动分工与协作的需要；,企业不断提高生产效率，增加产出的需要；,劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。,位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜,岗位设计的基本原则（,R,）,明确任务目标的原则,合理分工协作的原则,责权利相对应的原则因事设岗：设置岗位的基本原则，应以事和物为中心设置。因人设事，因人设岗不可取。,【案例】权和责紧密结合在一起能实现有效的监督一群老鼠跑到餐桌上去偷吃，不巧碰响了碗，惊醒了在旁边的狗，老鼠与狗商量说：“你别声张，我把偷的东西给你吃一半，好不好？”狗说：“我绝对不与你同流合污，因为如果桌上的东西没了，主人必定认为是我吃了，结果我就会成为这桌上的肉。,游戏：渡船,分组：“苹果”队、“菠萝”队、“西瓜”队、“草莓”队和“香蕉”,（一）岗位工作扩大化和丰富化：,1.工作扩大化（,Job Enlargement,）：,使岗位工作范围、责任增加，改变了员工对工作感到单调，乏味的状况。含横向扩大工作、纵向扩大工作；,2.工作丰富化（,Job Enrichment,）：,任务的多样化,:,一专多能,明确任务的意义,任务的整体性,赋予必要的自主权,注重信息的沟通与反馈岗位工作的满负荷：,岗位设计的基本内容（,what,）,（二）岗位工作的满负荷,（三）岗位的工时制度,双重意义：劳动效率、“以人为本”,（四）劳动环境的优化,劳动环境优化应考虑的因素：,影响劳动环境的物质因素,1.工作地的组织,2.照明与色彩,3.设备、仪器和操作器的配置,影响劳动环境的自然因素（空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等）,五、,工作岗位设计基本方法（,H,）,（一）传统的,方法研究,（,methods study,）,技术：运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤进行全面系统的观察、记录、分析。,目的在于检查和消除岗位员工费时费力的操作，克服停工、等待等工时浪费的现象，有效地促进岗位工作的满负荷。,方法研究的具体工作步骤：,1,）选择研究对象；,2,）用直接观察的方法记录全部事实；,3,）分析观察记录的事实，找出改善的方案,4,）通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法。,5,）观测执行新方法。,（二）现代工效学,（三）工业工程,方法研究具体应用技术（,X）,1,.程序分析,：,是以生产过程中的作业、运输及检验等环节为对象，通过对生产程序中每项作业的比较和分析，剔出不合理的部分，重新合理安排生产程序。,程序分析工具：,1.1,作业程序图,是显示产品在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检验程序的图表。,作业程序图的作用：找出关键加工路线；核算半成品、在制品的单位成本；表明原材物料进入工序加工的时间、地点，为物流管理提供依据；记录工艺加工的确切情况，为制定岗位劳动定额标准提供依据。,驾车沿车道中线行驶,扫描无线电波段,检查汽车是否偏离中线,确定偏离程度和方向,转动方向盘减少偏差,打开波段扫描开关,检查数字显示器的波段数字,对照波段数字和电台名称,作业程序图,单柱流程图：,准备工作,根据药典要求，准备取样容器和检验用试剂等。,到车间、制水岗位取样。,到车间、制水岗位按工艺用水监控规程规定取样。,按药典标准进行检验，检验结束后，清洁仪器和操作环境卫生，填写仪器使用记录，填写原始记录。,出具检验报告，送到车间制水岗位。,纯化水、注射用水检验工作流程,1.2,流程图,是显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程的图表。比程序图更具体、更详细，具体可以分为：,单柱型，多栏型,多栏流程图,流线图（废水处理流程）,1.3,流线图,：,是用平面图和立体图来显示产品加工制作的全过程。,人,-,机程序图，也叫联合程序图,是显示机手并动的操作程序图。,多作业程序图,是以多个岗位的多名员工以及操作的设备为对象绘制的程序图。,操作人程序图，也叫左右手操作程序图,是按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图。,以上三种程序图是以工作地上的一个岗位或几个岗位，一台或多台设备、一名或若干名员工为对象，研究手工操作与机手并动操作的作业程序，进行岗位工作程序分析，力求找出节省人力、减少工时消耗，充分利用设备的最佳方案。,操作人程序图,2.,动作研究（,motion study,）,是运用目视观察或影片、摄像机等技术设备，将岗位员工的作业分解成若干作业要素，必要时再分解为一系列动素，根据动作经济学原理，发现不合理的多余、重复部分加以改进，设计出以新的、合理的以作业结构为基础的操作程序。,美国吉尔布雷斯夫妇（富兰克与莉莲）把人体的基本动作分成17 个动素（后来美国工程师学会增为18个）,。,思想精要：,要规定明确的高标准的作业量,要有标准的作业条件,完成任务者给付高工资,完不成任务者要承担损失,动作原理的应用程序：,1.考察现行的程序，对它提出各种问题。,2.在考察的基础上，做好以下四个方面的工作，并提出新的方法：,取消所有不必要的工作,合并重复的工作,重新调整所有的工作，使作业更有条理、更有效率,检查各项具体操作能否简化,3.对新方法提出评价,泰罗的金属切削和铁锹实验,（,二）现代工效学方法（,X）,工效学,是,研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。,是通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合，使设计出来的,“,人-机-环境,”,系统，更适合人的生理心理特点，达到保障劳动者在安全、健康和舒适的环境下作业，不断提高生产或工作效率的目的。,“,人,-,机,-,环境,”,系统，更能适合人的生理、心理特点,举例：餐厅摆放碗碟筷羹顺序,（三）其他可以借鉴的方法（,Y）,工业工程（,IE，industrial engineering，,简称,IE）,权威定义（美国工业工程协会）：,工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。,工业工程的目标：,工业工程是对一个组织中人、物料和设备的使用及其费用作详细分析研究，这种工作由工业工程师完成，目的是使组织能够提高生产率，利润率和效率。,是使生产系统投入的要素得到有效利用，降低成本，保质保量和安全，提高生产率，获得最佳效益。,具体功能：规划、设计、评价、创新,索尼的“内部招聘制”,法国斯太利公司：“工人自我管理” 该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以,15,人一组分成,16,小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和作生产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行,自我管理,后生产力激增，成本低于其它工厂。,岗位设计的人性化方法,韩国精密机械株式会社：“一日厂长制”,韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时纠正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长”的职工对工厂的向心力增强。工厂管理成效显著。开展的第一年就节约生产成本,300,多万美元。,日本的精益生产,人力资源规划简介,工作岗位分析与设计,企业劳动定员管理,人力资源管理制度体系,人力资源费用预算和费用控制,课程结构：,二、企业定员管理的作用（,Y）,合理的劳动定员是企业用人的科学标准；,是企业人力资源计划的基础；,是企业内部各类员工调配的主要依据,企业内部员工调配工作的目的是开发人才，使人尽其才。,有利于提高员工队伍的素质。,一、企业定员的基本概念（,X）,企业定员：即劳动定员或人员编制。在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定要素要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。,定编流程,1,、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标,2,、确定公司业务人员的人均财务指标，收集公司相关历史数据及本行业相关财务指标,3,、依据公司年度财务目标、人均财务指标，参考公司历史数据和行业数据来确定公司业务人员的人数,4,、,依据本行业业务人员与职能人员比例，参考公司历史数据，,确定本公司的职能人员数,5,、,依据本行业业务和职能人员与管理人员比例，参考公司历史数据，,确定公司的管理人员数,6,、将业务、职能和管理三类人员数总和，得出企业员工总数,8,、根据前述同样的原则，将员工总数在,各部门之间进行分配,7,、对照其他因素如员工流动性、人工成本等对预测员工人数和结构进行再调整,9,、在企业内进行试运行，对运行结果进行再调整,某企业定员案例,企业定员的方法论：,行业对比法,预算控制法,业务流程分析法,专家访谈法,（一）按劳动效率定员,定员人数,计划生产任务总量,工人劳动效率,出勤率,=,班产量定额,工作时间,工时定额,=,定员人数,（每种产品总产量,单位产品工时定额）,年制度工日,8 ,定额完成率,出勤率,=,（,1,计划期废品率）,一、核定用人数量的基本方法（,X）,基本依据：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率。,某类岗位用人数量,=,某类岗位制度时间内计划工作任务总量,/,某类人员工作（劳动）效率。,我国企业在核定定员人数时，总结和推广了,5,种传统核定方法：,How:,(,070542,),、,(,071142,),（二）按设备定员（,X）,公式：,定员人数=,（三）按岗位定员（,X）,设备岗位定员,班定员人数=,工作岗位定员,需要开动设备台数*每台设备开动班次,工人看管定额*出勤率,共同操作的各岗位生产工作时间的总和,工作班时间一个人需要与休息宽放时间,（,四）按比例定员：按与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数。（,X）,公式：,某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数*定员标准（百分比）,适用于人数随企业相关主业规模发生变化的机动人员类别,（五）按组织机构、职责范围和业务分工定员,适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。（,X）,适用于企业管理及工程技术人员,二、企业定员的新方法（,Y）,（一）运用数理统计方法对管理人员进行定员,（,Y）,1,、将管理人员按职能分类,2,、用回归分析方法求出管理人员与其工作量各影响因素的关系。,企业要获得较准确的定员数，需要收集，了解几十个以上的同类型企业的有关资料和数据，然后进行回归分析。,（二）运用概率推断确定经济合理的医务人员的人数,（,三）运用排队论确定经济合理的工具保管员人数（,Y）,（,四）零基定员法,以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定,打破了传统按比例定员的方法，以岗位劳动量为依据：,按月核定各岗位的工作量；,核定各岗位工作量负荷系数；,通过岗位分析和岗位评定建立各类岗位工作量负荷系数标准,初步核定定员人数。,该方法关键：核定各岗位的工作任务量、生产性、服务性的岗位工作量容易核定。管理岗位要做好工时抽样和工作日写实。,时间定额法,例,某生产组计划生产甲产品,75,台、乙产品,25,台，其单件产品时间定额分别为,100,、,200,小时，月制度工时,167.4,小时，平均完成定额率,120%,，出勤率,96%,，废品率,6%,，求其定员人数。,根据公式则为：,产量定额法,例,某装卸队年装卸任务总量为,120,000,吨，每个工人年制度工作时间,251,天，出勤率,95%,，每人日产量定额,8,吨，平均完成定额率,125%,，求其定员人数。,根据公式则为：,120,，,000,定员人数,=,51,（人）,25195%8125%,0711,产量定额法计算题,第一步，计算计划期设备需要开动的台数。其计算公式为：,设备开动台数,=,式中：,根据公式，电铲开动台数，则为：,单机设备年台效率,=2,000365368.5%150,（万吨）,电铲开动台数,=1500150=10,（台）,例,某铁矿年计划采矿总量为,1,500,万吨，,4,立方米电铲的台班效率为,2,000,吨，设备作业率为,68.5%,，台班定员,2,人，实行连续性三班制生产，计算其电铲的定员人数。,第二步，计算电铲的基本定员人数。其计算公式为：,根据公式电铲的基本定员人数则为：,人力资源规划简介,工作岗位分析与设计,企业劳动定员管理,人力资源管理制度规划,人力资源费用预算和费用控制,课程结构：,一流的企业卖文化、二流的企业卖标准，三流的企业卖产品。,日本的看板管理,制度化管理的基本理论（,X）,制度化管理,德国韦伯提出，即官僚制、科层制、或理想的行政组织体系。是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。,实质：以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制。,现代大型组织广泛采用的一种管理方式,二、制度规范的类型（,Y）,企业基本制度,企业的宪法,管理制度,技术规范,业务规范,行为规范,企业,HR,管理制度体系的特点（,why),HRM,制度体系体现了,HRM,的基本职能：录用、保持、发展、考评、调整；,人,力,资,源,规,划,战略规划,组织规划,人员规划,费用规划,制度规划,岗位研究,供求平衡,录用,保持,发展,考评,调整,企业发展,员工发展,HRM,制度体系体现了物质存在与精神意识的统一：把握好无形和有形两类要素来做好,HRM,工作；,隐含两种基本要素：,有形的，对具体人力资源活动和过程的管理规定；,无形的，是企业在长期的生产经营活动实践中所形成的企业精神、经营理念、价值观念等意识形态的集中表现。,三、企业人力资源管理制度体系的构成,:what,基础性管理制度,1.组织机构和设置调整的规定；,2.,工作岗位分析与评价工作的规定；,3.岗位设置和人员费用预算的规定；,4.,对内对外人员招聘的规定（含合同管理规定）,5.员工绩效管理（目标管理）的规定；,6.,人员培训与开发的规定；,7.,薪酬福利规定（含社会保险规定）；,8.劳动保护用品与安全事故处理的规定；,员工管理制度,1.工作时间的规定,2.考勤规定,3.,休假规定,4.女工劳动保护与计划生育规定,5.员工奖惩规定,6.员工差旅费规定,7.员工因私出境规定,8.员工内部沟通渠道的规定,9.员工合理化建议的规定,10.,员工越级投诉的规定,能力：,HRM,制度规划的基本步骤（,X）,提出,HRM,制度草案,广泛征求意见，认真组织讨论；,逐步修改调整，充实完善,how,如何制定招聘管理制度和新员工培训管理制度？,招聘管理制度,新员工入职培训制度,人力资源规划简介,工作岗位分析与设计,企业劳动定员管理,人力资源管理制度规划,人力资源费用预算审核和费用控制,课程结构：,人力资源原始成本,获得成本,开发成本,直接成本,间接成本,直接成本,间接成本,招,聘,选,拔,录,用,安,置,上,岗,引,导,培,训,职,业,生,涯,管,理,培,育,培,训,培,训,期,间,的,生,产,损,失,辅,导,人,员,的,时,间,投,入,内,部,教,师,的,时,间,投,入,离职成本,间接成本,直接成本,离,职,补,偿,费,离,职,者,工,作,损,失,新,手,导,致,的,损,失,空,职,损,失,离,职,管,理,费,用,我们如何制定我们人力资源工作的预算呢？,请制定一个培训（或招聘）的年度预备表格。,培训预算表格,如何解决以下问题：,08,年未您已制定好,09,年的招聘费用预算，并通过了总经理的审批。到了今年年中时,因经济金融危机的影响，公司总经理为提升公司的竞争力，增加公司的营收入，希望通过研发新产品开拓新的市场,因而想在半个月内招聘两名研发经理和两名研发主管。,总经理,A,将这个任务交给了人力资源部经理。您作为人力资源经理提出要增加招聘费用预算时，老板当面拒绝。,在这个时候，您将如何保证四名研发人员按时招聘到位？,审核人工成本预算的方法（,X）,注重内外部环境变化，进行动态调整,1.关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线（基准线、预警上线和控制下线）来衡量本企业生产经营状况，以确定工资涨幅。,2.定期进行劳动力工资水平市场调查，了解同类企业工资价位的变化及劳动力市场工资水平的上线、中线和下线。,3.关注消费者物价指数。,注意比较分析费用使用趋势图,保证企业支付能力和员工利益,收入-利润-成本 收入-成本-利润,审核人工成本预算应与人力资源规划工作结合起来，即对企业人员的结构和数量的审核。,决定工资增长幅度时，取“物价指数增长水平”和“最低工资标准增长水平”二者中高的一个作为调整工资的标准。,审核,人力资源管理,费用预算的方法（,X）,认真分析,HRM,各方面的活动及其过程；,确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源，多少资源给予支持。,分头预算、总体控制、个案执行,活动项目,费用项目,招聘,广告费、招聘会经费、高校奖学金,工资水平市场调查,调研费,人员测评,测评费,培训,教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）,公务出国,护照费用、签证费,调研,专题研究会议费用、专业协会会员费用,劳动合同,签证费,辞退,补偿金,残疾人安置,残疾人就业保障金,劳动纠纷,法律咨询费,办公业务,办公用品费与设备投资,一、人力资源费用支出的控制的作用,（,Z）,保证员工切身利益，达成人工成本目标；,是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径；,为防止滥用管理费用提供了保障。,二、人力资源管理费用支出控制的原则,（,Z）,及时性原则；,节约性原则；,适应性原则；,权责利相结合的原则。,HR,费用支出控制的程序,（,X）,1.制定控制标准；,2.,HR,费用支出控制的实施；,3.差异的处理。,第二单元 人力资源费用支出的控制,案例分析题,1,、李明是国企,M,公司的人事主管，在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，她决定在企业内开展岗位规范工作，进行工作岗位分析，编制全公司职工的工作说明书，以求为公司人力资源管理各环节打下一个良好基础。另外，她此举还有一个最直接的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人员，谁不能达到工作说明书的要求，就要老老实实的下岗。但这样工作该如何进行呢？李明先是联系了几家人事咨询公司，但几次电话后，她觉得这些公司的要价是单位无法接受的。看来只能自己做了。,（,1,）你同意李明的做法吗,（,2,）如果同意，请你帮助李明设计工作岗位分析的步骤和程序。,案例分析题,（,1,）同意李明的做法。工作岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。,（,2,）工作岗位分析的步骤和程序：,第一步，准备阶段,第二步，调查阶段,第三步，总结分析阶段,该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文字图表等形式作出归纳、总结。对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任务结构和关键影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。,案例分析题,顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低，导致公司上半年发生了亏损。公司总经理郭福在没有与任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所有部门必须裁减,10%,的员工，这招致了新盈利部门主观麦坚的反对，并扬言要是非得裁员，就从他开始，麦坚主管的部门是公司最赚钱的部门，解雇他会给公司的经营带来很大的影响。总经理郭福陷入困境中。,（,1,）该案例中，总经理郭福犯了什么错误,（,2,）请为总经理提出脱离困境的对策。,案例分析题,2,答：,（,1,）总经理郭福错误在于,:,没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制，导致销售额下降而费用没有降低；, 面对公司的亏损，没有与他人探讨，更没有深入分析原因，而是凭主观臆断采取行动；, 盲目裁员，没有考虑不同部门间的区别，要求所有部门都必须裁减,10,。,案例分析题,（,2,）郭福摆脱困境的对策：,作为总经理，郭福应进行深入分析，找到真正原因，并采取相应的措施。通过对案例进行分析，找到导致销售额下降而费用没有降低的原因是：没有对公司人力资源费用进行预算审核和支出控制，因此，建议郭福采取以下措施。,第一步，人力资源费用预算的审核, 审核人工成本预算。具体方法是：注重内外部环境变化，进行动态调整；注重比较分析费用使用趋势；保证企业支付能力和员工利益。,审核人力资源管理费用预算。首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。,第二步，人力资源费用支出的控制, 制定控制标准。这是实施控制的基础和前提条件。, 人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看是否在既定的标准内完成目标。, 差异的处理。如果预算结果和实际支出出现差异，要尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进行全面的分析，并做出进一步调整，尽量消除差异。,理论,操作,职业标准,标准工作内容,教材相应节名称,标准知识要求,教材具体参考内容,(,一,),岗位分析与设计,第一节工作岗位分析与设计,1.,人力资源规划与企业其它规划的关系,第一单元知识要求：,2.,岗位分析的概念和原理,3.,岗位说明书的编写要求,4.,岗位设计的内容和原则,第二单元知识要求,(,二,),定员管理,第二节企业劳动定员管理,1.,企业定员及其标准的概念,第一单元知识要求：,2.,企业定员管理的基本内容,第二单元知识要求：,3.,制定定员标准的基本要求,(,三,),制度建设,第三节人力资源管理制度规划,1.,人力资源规范化管理的内容,知识要求,2.,人力资源管理制度体系表的结构、特征和要求,3.,制定人力资源管理规划的原则,（四）人力资源费用审核与控制,第四节人力资源费用审核与支出控制,1.,审核人力资源费用预算的基本要求,第一单元知识要求,2.,控制人力资源费支出的基本原则,第二单元知识要求,标准工作内容,教材相应节名称,标准能力要求,教材具体参考内容,(,一,),岗位分析与设计,第一节工作岗位分析与设计,1.,能够设计岗位调查方案,第一单元能力要求,2.,能够分析处理岗位调查结果，撰写并修改工作说明书,3.,能够运用方法研究进行岗位设计与再设计,第二单元能力要求,(,二,),定员管理,第二节企业劳动定员管理,1.,能够运用劳动效率、设备和岗位定员等方法确定技能人员的定员标准,第一单元能力要求：,2.,能够运用比例定员、数理定员等方法确定管理和技术人员定员标准,第一单元能力要求求：,(,三,),制度建设,第三节人力资源管理制度规划,1.,能够采集处理人力资源管理制度的相关信息,能力要求,2.,能够根据制度体系表的要求，起草人力资源管理专项制度,3.,能够提检查人力资源管理制度的实施情况，分析存在问题并提出修改意见,（四）人力资源费用审核与控制,第四节人力资源费用审核与支出控制,1.,能够审核人工成本和人力资源管理费用预算,2.,能够做出人力资源费用预算并控制费用支出,谢谢！请多多交流！,