某企业人力资源管理战略规划

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,精品资料网,人力资源管理战略规划高层管理汇报会,通信集团公司,2002年3月,内容提要,第一部分：公司远景和战略,第二部分：我们在项目中做了什么,第三部分：我们发现了什么，得到了什么结果,第四部分：我们建议做什么,第一部分：通信集团公司的远景和战略目标,的远景和战略目标,企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业”,核心能力战略,保持业务领先，,占据核心市场，,推进改革资本运营，,创建企业文化，,实施人才工程，及,实现企业信息化,公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战,为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败的关键在于人才围绕选人,育人,用人,留人，期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系.,特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励和留用,企业管理人员,市场营销人员,产品开发人员，与,数据多媒体技术人员,在目前的状况下首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。,第二部分：我们在项目中做了什么,围绕总体框架来进行,人力资源管理战略目标,人力资源的角色与素质,公司经营目标与战略,客户需求与期望,国际公司的最佳操作,人员招聘与配置,人员培训与发展,绩效管理体系,薪酬管理体系,领导力发展,继任计划,在项目中我们做了以下工作I,高层团队访谈以了解远景和战略目标,内部客户座谈会和调查以了解内部客户的需要（集团公司及省市公司领导；部门及人力资源部门）,资料收集分析和访谈以了解人力资源管理的实务（涵盖了人力资源管理的各方面）,就人力资源管理实务进行了国际标杆研究,在项目中我们做了以下工作,澄清了集团人力资源部门的远景和角色定位,建立了集团人力资源部门的技能要求和素质模型,提出了人力资源管理各个模块的新的流程,引导集团人力资源部门对今后的行动计划达成了基本的共识,第三部分,我们发现了什么，得到了什么结论,第四部分：我们发现了什么，得到了什么结果,我们发现了什么,我们发现，人力资源管理值得留意下列几点：,人力资源管理缺乏两项基础：岗位分析和岗位对人员素质的要求；,集团人力资源管理的使命远景、角色定位，架构和人员素质要求有待澄清；管理流程有待改善；,急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系,急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制,我们得到了什么结果I,集团与集团人力资源部门一起，取得了下列成果：,确定了集团人力资源部门的使命和远景,人力资源部的使命和远景,人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标：,创建世界一流人力资源管理,通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。,成为组织变革的推动者和战略伙伴,演变中的 的角色,战略伙伴,组织变革的因子,项目开发和实施,事务性活动,高,高,低,对组织的影响力,对业务的价值,我们得到了什么结果,集团与集团人力资源部门一起，取得了下列成果：,2. 确定了集团人力资源部门的角色和定位,人力资源管理的角色和责任分配,省公司人力资源部门的责任,建立省公司人力资源的战略以符合省公司的战略目标和集团公司的人力资源管理的战略和计划；,为省公司的流程和架构的不断改进提供专业意见；,选择并实施人力资源管理的系统来支持人力资源的活动如： 培训需要的分析，培训的协调和实施，招聘、调动和分配，绩效管理系统的实施，员工关系和沟通，员工的职业发展规划和咨询。,负责人力资源的档案和记录工作,集团公司人力资源部门的责任,解释外部环境的趋势并评估对集团在人力资源方面的影响；,在下列领域制定集团公司的人力资源管理的战略，政策和计划：员工关系 （如工作条件，劳动合同等），薪酬体系，组织发展和设计（持续的改善和变革策略），绩效管理体系，人力资源规划，领导力的选拔和发展,在上述领域为省公司提供服务和专家指导；,负责省公司人力资源管理队伍的建设（包括参与人力资源管理干部的招聘，选拔，培训和发展）；,审视和评估省公司在上述领域的质量和政策贯彻的一致性；,在下列领域提供中心服务：省公司关键岗位的选拔，招聘，评估和培训；关键岗位的继任计划的制定；人力资源信息系统的管理和审核； 高级领导层的薪酬体系；特殊人才聘用合同；海外员工的人事管理等,有效沟通集团的人力资源政策,我们得到了什么结果,集团与集团人力资源部门一起，取得了下列成果：,3. 确定了集团人力资源部门的技能和素质要求,人力资源管理者的技能和素质要求,人力资源管理行为素质,专业技能,客户服务,战略视角,主动性,成就导向,团队合作精神,人际关系,影响力,人力资源专长,经营知识,人员配置,薪资福利,培训和发展,员工关系,根据内部客户的要求和人力资源部门的使命和远景，集团人力资源部门应在不同程度上具备下列技能和素质,行为素质举例成就导向,具有把工作做好，不断改进创新，和追求高标准的愿望和具体行动，,表现出把工作做好的愿望：想把工作做好或做对，对浪费和低效率感到不满和沮丧 。,主动为自己订立绩效标准：而不是由别人来规定检验的标准，可以表现为考虑新的或更精确的方法去完成下达的任务 。,改进绩效：对工作程序，规章制度，或自己的工作方法做具体的修改以提高工作成绩。,制定具有挑战性的目标并采取行动实现目标：“挑战性”是指尽了很大的努力后，成功的可能性为80左右的目标。,对行动或决策的后果做成本效益分析。在对投入产出进行计算的基础上做决策，确立优先次序，选定目标等，公开并直接了当地虑潜在的利润，投资回报，和成本效益分析。,审慎的冒险，为了提高效益，在成功的可能性不十分确定的情况下，敢于投入相当数量的人力，物力，和财力。,专业技能举例薪资福利,目的：确保薪资福利项目能起到吸引，留住，激励，和回报员工的目的。,我们得到了什么结果,集团与集团人力资源部门一起，取得了下列成果：,4. 比较了集团人力资源管理的现有流程与实践和最佳实践之间的差距，并提出了新的人力资源管理流程的建议,举例：人员培训与发展-现有流程,员工培训处进行需求分析,员工培训处制定年度培训计划,培训中心组织实施培训,培训中心评估培训效果,培训需求,年度培训计划,培训实施,培训质量,流程,活动,结果,.员工培训处向各部门及员工个人发出培训需求征询表,.向省公司征询培训需求,.员工培训处向考核任免处了解培训需求,.员工培训处收集并分析培训需求,.员工培训处根据培训需求制定年度培训计划草案,.员工培训处向省公司征询意见,.员工培训处修订计划,.员工培训处根据计划拟定培训预算,.人力资源部审订年度培训计划,.员工培训处根据培训计划确定培训时间，地点，培训师等,.培训中心组织实施培训,.培训中心负责对每一培训项目实施状况进行评估并存档,举例：人员培训与发展-培训需求分析,目前状况:,员工培训处向各部门,省公司,及员工个人发出培训需求征询表,从考任处了解干部的培训需求,没有对培训需求的分层,系统的规划,培训的课题强调“新”,最佳操作:,建立核心素质模型, 评估每个人的核心素质水平, 确定亟待发展的领域,在绩效管理体系中,中期评估和年度评估可以发现影响绩效的技能和知识,员工职业生涯规划确定了每个人的发展方向,根据公司经营的要求与个人职业生涯发展方向,确定培训与发展需求,发展需求可以通过多种方式来达成;如在岗培训,岗位轮换, 指导与反馈, 研讨会等,举例：人员培训与发展-小结,优势,有待改进的方面,建议,紧迫性,公司的重视,培训投资充足,每个员工平均受培训时间不低于,40,小时,管理培训受到欢迎,入职培训充分,缺乏系统的,梯级式的,长期的,与公司战略目标相联结的培训规划,培训需求分析应根据岗位特点及个人职业生涯进行,培训中心的定位与效率的提高,培训项目与培训师的选择应注重多样性与实效,人员发展方式多样化,:,在职培训,培训,内部轮岗,网上自学等,深刻理解公司的发展目标与战略,明确人员及能力需求,明确岗位职责与岗位技能要求,根据公司的经营需要,对公司的职位进行重新确定,进行职位分析,确定职位职位职责与素质要求,建立完整的绩效管理系统,绩效评估可以作为培训需求分析的重要依据,培训中心的重新定位,确定培训中心的角色定位及其与培训部之间的关系,根据角色定位确定人员编制与人员素质,根据工作任务分配预算,确定培训中心的业绩衡量指标,举例：培训与发展流程,一线经理,供应商,培训实施,培训需求分析：公司，部门，个人,公司，部门，个人的培训需求,内外部服务水准,设计培训项目,实施培训,公司的目标和价值观,人员规划及技能素质要求,绩效评估结果,寻求与评估供应商和项目,谈判与签约,外部协作,内部培训,输入,任务,输出,负责人,适合需求的培训项目,培训评估与跟踪,供应商,培训效果,跟踪计划,第四部分：我们建议做什么,为了实现人力资源管理使命，人力资源需,根据内部客户的需求，围绕选人,育人,用人,留人，人力资源管理应：,制定人员需求规划,制定员工能力模型,明确工作职责进行岗位评估,改革和建立公司薪酬制度,制定人员需求规划,建立继任计划,建立科学的绩效管理系统,建立能够吸引国内外优秀人才的招聘机制,提高人力资源部的能力和素质,信息与资源共享,培训现有人员，提高人员素质,人力资源管理基石的奠定I,建立岗位体系,建立岗位族群，进行岗位分析，明确每个人的职责,在此基础上对岗位的重要性进行评估,明确人员素质要求,建立领导力素质模型,建立岗位族群素质模型,人力资源管理基石的奠定,建立有效的领导力评估、选拔、培养的系统,建立关键人才的吸引、保留和培养机制,人力资源管理部门整体能力的提升,明确定位和服务模式（包括明确使命，理清集团公司人力资源部与省公司人力资源部的关系，及人力资源部内部的职能明确化）,流程重塑（建立健全各项管理流程和政策）,能力提升（以素质模型为基础的评估与发展）,员工与岗位信息,整合的人力资源管理体系,所有的人力资源管理实务的基础是澄清岗位和素质要求,人员招聘与配置,培训与发展,绩效管理,薪酬管理,领导力发展,继任计划,综合模型战略规划线路图,岗位族群岗位分析与评估,素质模型,绩效管理系统,人员需求规划,薪资制度改革,关键人才的留用与吸引,领导力发展,招聘,发展,解聘,激励,其他支持性活动,人力资源管理能力的发展,这一项目达到了下列成果,高层团队访谈以了解远景和战略目标,客户座谈会和调查以了解内部客户的需要（集团，省市公司领导；部门及人力资源部门）,资料收集分析和访谈以了解人力资源管理的实务,就人力资源管理实务进行了国际标杆研究,澄清了集团人力资源部门的远景和角色定位,建立的集团人力资源部门的技能要求和素质模型,确立了人力资源管理行动日程,人力资源管理行动日程(一),附件,人力资源管理发展规划,通信集团公司,2001年11月,目录,第一部分公司目标，战略，及对人力资源管理的要求和期望,第二部分：人力资源管理现状及分析,第三部分：人力资源管理发展战略,第四部分：人力资源管理行动日程,第一部分公司目标，战略，及对人力资源管理的要求和期望,市场环境的变化,从垄断到国内竞争，再到全球电信竞争,国内电信业竞争格局的变化,政府管制的规范化，及管制政策与国际接轨,信息技术的快速发展，也将改变经营模式,公司经营目标与战略,面临新的发展环境，在公司使命，宗旨，价值观的基础上，制定了自己的“十五”发展目标和战略,企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业”根据公司的长远目标，也制定了包括经济效益，业务发展，网络发展，网络服务质量，技术发展等具体的指标体系,核心能力战略。,保持业务领先，,占据核心市场，,推进改革资本运营，,创建企业文化，,实施人才工程，及,实现企业信息化,公司经营目标与战略的分解,公司的远景目标,为了实现远景目标,股东的期望,是什么?,客户对公司的期望,是什么?,公司内部必须在那些方面突出?,公司如何不断改进,并创造价值?,财务视角,客户视角,内部流程视角,创新与学习视角,关键成功要素,关键成功要素,关键成功要素,关键成功要素,公司层面衡量体系,F1,F2,F3,F4,C1,C2,C3,C4,IP1,IP2,IP3,IP4,IL1,IL2,IL3,IL4,财务指标,客户指标,内部流程指标,创新与学习指标,公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战,为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败关键在于人才围绕选人,育人,用人,留人，期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系.,特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励，和留用,企业管理人员,市场营销人员,产品开发人员，与,数据多媒体技术人员,在目前的状况下首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。,人力资源管理客户需求(一),在未来的3-5年中，为了实现公司的战略目标，贵公司（部门）可能遇到的最大的挑战有哪些？,人才短缺,用人机制,现有员工的发展与提高,臃员过多,退伍军人的接收,集团公司领导,100%,100%,75%,50%,集团总部部门,100%,67%,67%,省公司领导,100%,85%,46%,46%,8%,省公司人力资源部,88%,75%,50%,人力资源管理客户需求(二),人才短缺:,包括在日益激烈的竞争环境下，现有优秀人才的流失，外部优秀人才的招聘将是公司发展的最大挑战。 特别是熟悉高深通信技术的专业人才及管理人才。,用人机制：,现有用人机制不能适应企业发展的需求。包括公司架构与流程；绩效管理系统，高绩效文化；职业生涯设计；工资总额限制；低素质员工的退出机制等。,现有员工的发展与提高：,人员总量过剩；素质偏底（某省高中及高中以下人员占总人数的45%）；观念滞后；培训发展的任务很重。,人力资源管理客户需求(三),在未来的3-5年中，为了实现贵公司（部门）的战略目标，您对集团人力资源部有和期望？,集团公司领导,集团部门经理,省公司人力资源部,省公司领导,人力资源部应更多的介入到生产经营中去,要与公司的生产经营紧密结合,人力资源部是改革的组织者，他们自身应该具备敏锐的反应力,人力资源管理的超前性：根据公司经营方向和战略，招聘，培养未来业务所需要的人才,建立科学的绩效管理系统,特别是业绩指标的量化,尽快提高人力资源部的能力和素质,人力资源部应该了解整个公司的业务流程,强化人力资源部在招聘方面的作用,人力资源部要发挥主观能动性,打破既有框框,积极提出企业改革建议与方案,建立能够吸引国内外优秀人才的招聘机制,以实际行动体现“以人为本”的理念,真正把人看作“资源来开发”,希望能形成全集团的人力资源管理战略目标（包括上市、非上市、服务公司等）,在现有的政策状况，竞争环境下，人才的留用与吸引政策,在人员流动方面给予支持，,特别是“离岗退养”“解除劳动合同”方面,集团公司在人力资源管理方面具体指导性政策，如定员定编规定，岗位描述，与评估，薪酬计划，绩效管理体系，工作流程，,省公司领导力模型,及新的用工形式等,切实贯彻人员能进能出，岗位能上能下，收入能高能低的机制,信息与资源共享,由集团人力资源部牵头,对省公司人力资源管理工作者进行培训和提高,制定人力资源管理战略,制定适合市场机制的组织架构,帮助省公司培养人力资源管理队伍,尽快建立人才战略，成立人才评定中心,组织人才的流动，人才库,制定解决人员结构性矛盾的及引进人才的方法,建立系统的人力资源管理体系，如绩效管理体系，人员进出口机制，留人政策等,及时介绍和交流公司内部先进的管理经验和方法；对人力资源方面的咨询结果进行资源共享,加强人员的上下左右的交流与合作，提高整体素质,理情岗位，出台一套系统的有关移动岗位的培训教材,加快薪酬制度的改革,在安排高层管理培训的同时向省公司中层领导人提供培训机会,第二部分：人力资源管理现状及分析,人员招聘现有流程,公司确定年底用人指标,综合人事处征寻候选人,确定录用名单,综合人事处订立用人合同,人力资源部办理报到手续,员工培训处实施入职培训,用人指标与原则,候选人材料,录用名单,用人合同订立,新员工报到,新员工了解公司,流程,活动,结果,1.合人事处向各部门发出通知，征询用人需求,2.部门提出用人需求,3.综合人事处整和需求，向总经理提出报告,4.经理批准用人指标与原则,1.综合人事处向高校发出用人需求信息或亲自去高校宣传,2.收回书面应聘材料,1.综合人事处进行初步筛选,2.面试小组集中面试，并初步确定人选,3.综合人事处详细考察人选情况,4.用人部门，人力资源部，主管领导，总经理签字认可,1.综合人事处查档,2.综合人事处负责订立三方协议,1.综合人事处办理报到手续,2.办理户口落户手续,1.员工培训处对新员工实施入职培训,人员招聘人力资源规划,目前状况:,目前没有明确的中长期规划,人力资源规划由综合处负责,最佳操作:,参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向,明确公司发展对人力资源方面的需求（包含技能转变，各种人才的需求量等）,评估现有人员的技能及水平,确定差距和轻重缓急,制定规划和行动方案,人员招聘招聘,目前状况:,招聘的范围基本上限制在对应届毕业生的招牌,面试小组对候选人集中面试,每人面试时间在5分钟到20分钟不等,对所有人采取同样的面试标准,共10项:包括仪表,仪态;对公司的了解;专业学历与职位的匹配;表达能力与条理性;工作态度与事业心;应变能力与领悟力;综合分析能力;团队精神;外语水平;与计算机水平,招聘方法采用面试与调查相结合的方法,建立了人员内部交流机制,特别是东西部中层干部的交流,最佳操作:,所有岗位采用内部招聘与外部招聘相结合的原则,确立体现公司文化及价值观的通用素质,通过岗位分析,建立岗位说明书,同时,明确岗位素质要求,根据岗位要求,人力资源部负责面试通用素质,确定候选人与公司文化与价值观的相融性; 用人部门负责面试专业技能, 确定其对岗位的胜任能力,通用素质一般通过行为面试法,行为事件面试法,角色扮演等来判定,人员招聘解聘,目前状况:,没有正规的解聘机制,最佳操作:,解聘是人事管理的重要一环,它对一个组织来说, 起到了安全阀的作用,效差的员工/与公司文化背道而驰的行为会对其他员工产生负激励,一般来说,公司都有明确的解聘机制;解聘可与下列机制相结合:,绩效管理体系年度绩效评估,公司文化及价值观,公司其他纪律,人员招聘-小结,优势,有待改进的方面,建议,紧迫性,建立了人员内部交流机制,特别是东西部中层干部的交流,有利与公司内部的交流与管理能力的提升,整合人力资源战略规划,招聘标准优待进一步明确具体,采用科学的多样化话招聘方法,对公司业务发展急需的人才的招聘,由集团人力资源部根据公司经营战略主持制订公司人力资源战略规划,建立明确的招聘标准,建立体现公司文化与价值观的通用素质模型,通过岗位分析,建立岗位说明书,同时,明确岗位素质要求,提高招聘技能,对所有参加培训的经理进行招聘技能培训,招聘方法要根据职位要求的不同而多样化,建立外部招聘机制,积极吸引外部优秀人才加盟,建立绩效管理体制,和人员,“,出口,”,机制,人员培训与发展-现有流程,员工培训处进行需求分析,员工培训处制定年度培训计划,培训中心组织实施培训,培训中心评估培训效果,培训需求,年度培训计划,培训实施,培训质量,流程,活动,结果,.员工培训处向各部门及员工个人发出培训需求征询表,.向省公司征询培训需求,.员工培训处向考核任免处了解培训需求,.员工培训处收集并分析培训需求,.员工培训处根据培训需求制定年度培训计划草案,.员工培训处向省公司征询意见,.员工培训处修订计划,.员工培训处根据计划拟定培训预算,.人力资源部审订年度培训计划,.员工培训处根据培训计划确定培训时间，地点，培训师等,.培训中心组织实施培训,.培训中心负责对每一培训项目实施状况进行评估并存档,人员培训与发展-培训需求分析,目前状况:,员工培训处向各部门,省公司,及员工个人发出培训需求征询表,从考任处了解干部的培训需求,没有对培训需求的分层,系统的规划,培训的课题强调“新”,最佳操作:,建立核心素质模型, 评估每个人的核心素质水平, 确定亟待发展的领域,在绩效管理体系中,中期评估和年度评估可以发现影响绩效的技能和知识,员工职业生涯规划确定了每个人的发展方向,根据公司经营的要求与个人职业生涯发展方向,确定培训与发展需求,发展需求可以通过多种方式来达成;如在岗培训,岗位轮换, 指导与反馈, 研讨会等,人员培训与发展-培训中心,目前状况:,负责培训组织与后勤工作,员工有35人,运行经费900万元,部分负责课程评估,最佳操作:,实施公司培训计划,提供培训师,课程,评估一条龙服务,部分公司把培训中心建成 “利润中心”,寻求,评估外部供应商,培训中心往往可以起到资源共享, 规模效应,保证质量等作用,人员培训与发展-入职培训,目前状况:,结束后,学员作出总结,反馈给培训处,培训处向各部门发出通知, 说明了入职培训的时间及原则,部门主管负责实施入职培训,培训内容主要包括公司的背景材料, 目前的状况,公司制度,及部门情况,职培训为期一周的时间,最佳操作:,人力资源部负责公司总体情况的培训,公司历史,使命,远景,文化,及价值观,公司的主要政策,制度,部门之间的相互关系,业务部门负责部门业务,流程, 分工等,人员培训与发展-培训评估,目前状况:,培训评估是由培训中心负责,评估主要是根据学员的感受,评估是对一个课程,或一位讲师,评估仅用于存档,最佳操作:,根据不同的培训课程,评估方式多样化,感受,行为改变,财务结果,评估被用作来年培训计划的依据,人员培训与发展-小结,优势,有待改进的方面,建议,紧迫性,公司的重视,培训投资充足,每个员工平均受培训时间不低于,40,小时,管理培训受到欢迎,入职培训充分,缺乏系统的,梯级式的,长期的,与公司战略目标相联结的培训规划,培训需求分析应根据岗位特点及个人职业生涯进行,培训中心的定位与效率的提高,培训项目与培训师的选择应注重多样性与实效,人员发展方式多样化,:,在职培训,培训,内部轮岗,网上自学等,深刻理解公司的发展目标与战略,明确人员及能力需求,明确岗位职责与岗位技能要求,根据公司的经营需要,对公司的职位进行重新确定,进行职位分析,确定职位职位职责与素质要求,建立完整的绩效管理系统,绩效评估可以作为培训需求分析的重要依据,培训中心的重新定位,确定培训中心的角色定位及其与培训部之间的关系,根据角色定位确定人员编制与人员素质,根据工作任务分配预算,确定培训中心的业绩衡量指标,考任制度-现有流程,公司确定后备干部,考任部考察,后备干部就任,每年一度的考核,评估结果汇报,考核结果的运用,后备干部,考察报告,干部入职,确定考核结果,考核结果的确定,考核结果的运用,流程,活动,结果,1.党组上报,2.运用进行无记名民主推荐,3.确定后备干部名单(原则上后备人员与本单位领导人数为1:1),4.建立后备人才资源库,1.与省公司人力资源部交流沟通,为考察作准备,2.与省公司老总访谈,3.与所有三级经理访谈,4.与省组织部沟通,5.走访地市,6.个人述职,7.考察内容:德,能,勤,绩,廉,8.撰写考察报告,1.人力资源部发出任命书,2.劳资处确定工资级别,3.综合处负责办理入职手续,1.各部门与考任处一起发出360度反馈问卷,2.考任处汇总考核结果,3.考任处把考核结果反馈给直接主管领导,4.直接主管领导负责向被考核者反馈考核结果,5.被考核者签名或提出申诉,6.人力资源部/直接主管领导的上级提出复核意见,1.向总经理汇报结果,1.总经理根据考核结果作出岗位调整决定,2.与培训部联系适当的培训项目,3.上市公司可能把考核结果与薪资挂钩,考任制度-考核范围与目的,目前状况:,考核范围局限在2,3级经理,考核目的主要是为了 “任”,考核分为入职前考核与入职后考核,没有发现涵盖全体员工的全面的绩效管理体系,最佳操作:,绩效考核是对公司内部所有的人展开的,绩效考核制度的目的是综合的,把个人工作目标与公司目标相结合,建立高绩效文化,提高绩效水平,与薪酬福利制度相结合,与员工的发展相结合,与员工的提拔与解聘相结合,考任制度-绩效管理流程,目前状况:,考核是不定期的,考核的标准是统一的:思想品德;学识能力,工作态度,工作绩效,采用360度反馈的方式,最佳操作:,绩效考核是绩效管理的一个组成部分,绩效考核是一个系统的管理流程,公司目标的分解与个人绩效计划,持续的反馈,指导,与跟踪,中期与年度考核,考核跟踪措施,考任制度-小结,优势,有待改进的方面,建议,紧迫性,干部考核制度认真细致,采用,360,度反馈的方式,有利于全面地评价干部,提高其管理和业务水平,缺乏系统的业绩管理体系,考核标准需具体化,客观化,考核结果与其他管理制度的联结有待强化,制定覆盖全员的绩效管理系统,值得注意的是绩效考核并不是绩效评估的全部,.,绩效管理包括,:,每年一度的个人绩效计划,管理者对员工持续不断的指导,反馈,与跟踪,年中与年度评估,考核只有当它与其他管理体系相连接,才能发挥其应有的作用,工资奖金,培训发展,职业生涯,晋升,薪资福利管理（一）,岗位级别,岗位工资,集团公司的,岗位系数为1-3.5,8岗,1600元,7岗,1500元,6岗,1400元,5岗,1300元,4岗,1200元,3岗,1100元,2岗,1000元,1岗,800元,薪资福利管理（二）,目前状况:,奖金的发放原则缺乏个人绩效标准，难以起到奖金对绩效的激励作用,基本工资分十个等级,每一个工资级别中无区别,工资总额受到国家的限制,最佳操作:,公司有明确的薪资原则和哲学,越来越多的公司把薪资与绩效挂钩,个人的收入分为不同的组成部分,不同的部分有着不同的作用,基本工资(增资),浮动工资,福利,补贴,与市场的配比,不同性质的工作,有不同的收入组合,第三部分：人力资源管理发展战略,整合的人力资源管理体系,使命,远景,战略,关键成功,因素,关键绩效,指标,组织核心,能力,工作文化,领导力,素质,模型,管理,素质,模型,岗位族群,素质,模型,岗位,分析,岗位,描述,职责明确,管理,职责,的,相互关系,岗位评估,继任计划,人力资源规划,招聘与选拔,培训与发展,绩效管理体系,薪酬管理体系,领导力发展,业务流程和组织架构,理念一：任何人力资源管理项目只有与公司的经营目标相联结，并贡献与经营目标才能真正为公司增值！为此应建立与公司长远目标相一致的人力资源管理目标,人力资源管理角色定位 （一）,从人力资源管理的历史演变和现实来看, 不同公司,甚至是同一公司的不同阶段, 人力资源管理可能扮演不同的角色. 当然, 不同的脚色对公司的增值起着不同的作用.,从目前的职能来看,我们处于哪个阶段?,人力资源管理角色定位 （二）,客户需求分析,综合各方客户的需求，他们期望人力资源管理的角色需努力向第三阶段，即经营者伙伴转变,了解整个公司的业务流程介入到生产经营中去,发挥主观能动性，改革的组织者,人力资源管理的超前性,形成全集团的人力资源管理战略目标,对省公司人力资源管理工作者进行培训和提高,介绍和交流公司内部先进的管理经验和方法,目前的状况,根据目前人力资源管理的实务来看，50%的人认为，我们的管理处入第一阶段，即行政管理阶段,基本实务的执行与实施,数据记录,技术支持,目前,明天,: , M. , ., .,规划,服务,行政管理,成本,增值,30%,10%,10%,30%,60%,60%,规划,服务,行政管理,如何增值,人力资源部的使命,根据以上的差距分析，人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标：,创建世界一流人力资源管理。通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。,未来实现这一使命，人力资源需,根据内部客户的需求，围绕选人,育人,用人,留人，人力资源管理应：,制定人员需求规划,制定员工能力模型,明确工作职责进行岗位评估,改革和建立公司薪酬制度,制定人员需求规划,建立继任计划,建立科学的绩效管理系统,建立能够吸引国内外优秀人才的招聘机制,提高人力资源部的能力和素质,信息与资源共享,培训现有人员，提高人员素质,员工与职位信息,整合的人力资源管理体系,所有的人力资源管理实务是以对工作的深入理解为基础的,人员招聘与配置,培训与发展,绩效管理,薪酬管理,领导力发展,继任计划,理念二：,只有整合的的人力资源管理才能形成合力，,这种合力的形成有赖于对员工和职位,的深入理解及两者之间的匹配！,为此，应首先明确界定岗位职责和,价值，并明确岗位对员工素质的要求,人力资源部的短期目标为未来建立基础,确定岗位职责(岗位职责的确立是人力资源管理的基础之一）,确定目前的岗位数目,撰写岗位说明书,主管与下属确定岗位职责,选用适当的岗位评估方法对所有的岗位进行评估,确定岗位层级,人力资源部的短期目标为未来建立基础,2. 确定人员素质要求(明确素质要求是人力资源管理的基础之二）,确定通用素质模型,确定岗位族群素质模型,评估现有在岗人员的素质水平,归类采取相应的措施,合格者：留用，提升，待遇保障,待培训者：培训，指导，绩效压力,不合格者：转岗，下岗,人力资源部的短期目标为未来建立基础,建立与实施科学的绩效管理体系（绩效管理体系是人力资源管理的基础之三）,建立以素质和岗位要求为基础的绩效管理体系,建立体系文件,建立绩效指标体系,就绩效管理体系对员工逐级培训,实施：年度计划，指导与反馈，评估,人力资源部的短期目标为未来建立基础,培养素质/待岗，退养，下岗,奖励，发展机会,调岗，待岗，退养，下岗,激励,不适合素质适合,高绩效低,人力资源管理活动重要性分析,相关性,人力资源管理任务,十五期间，战略目标,经济效益目标：收入，数据多媒体业务，劳动生产率,业务发展目标：客户数，多媒体终端数，电话,网络发展目标：容量，纤长，带宽，覆盖率,网络服务质量目标：数据网覆盖率，接通率,技术发展目标：以数据多媒体为主要特征的第三代,6,制定人员需求规划, , , ,6,吸引，招聘，与留用优秀人才, , , ,4,培训现有人员，提高人员素质, ,6,改革和建立公司薪酬制度, , , ,5,提高人力资源部的能力和素质,2,信息与资源共享,3,建立继任计划,6,领导力发展, , , ,2,减员计划与措施, ,当务之急,领导力发展,制定人员需求规划,改革和建立公司薪酬制度,吸引，招聘，与留用优秀人才,三者紧密相联，需并列展开,理念三：目标与战略确定以后，领导力起着关键性的作用因此，各级领导者观念转变与领导力的培养和不断提升是重中之重,领导力提升,制定领导力素质模型,自我评估领导力水准,根据发展需求和岗位要求，制定发展方案,轮岗或锻炼,以项目为基础的能力提升,指导或辅导,培训,理念四：关键人员决定公司80%的经营结果因此，应尽快采取措施，制定关键人员的留用，培养和吸引计划,关键人员的留用与储备,5. 关键岗位的确定与关键人员的留用与储备（关键人才的留用与储备是的当务之急，是未来竞争的前提。该项任务现在开始也不会太早）,根据未来五年的发展目标和战略，确定制胜的关键岗位及人数需求,评估在岗人员的胜任水平,制定相应的，甚至是特出的政策留用，培养，或吸引关键岗位上的关键人员,胜任者是公司重点的留用对象,不胜任者根据情况，确定培养，招聘，或换岗,根据公司内部人力资源状况确定内部提升，或是外部招聘,理念四：一流的电信企业需要一流的人力资源管理，一流的人力资源管理需要一流的人力资源管理能力因此，应培养一批高素质的人力资源队伍，管理流程，和架构,人力资源部的短期目标为未来建立基础,6. 人力资源管理队伍培养与提升,确定人力资源管理者素质模型,自评现有水平,确定提高和发展需求,制定并实施行动方案,系统培训,内部交流（如经验交流会，俱乐部等）,参观学习,个性化提升项目,人力资源管理者的技能要求,人力资源管理行为素质,专业技能,客户服务,战略视角,主动性,成就导向,团队合作精神,人际关系,影响力,人力资源专长,经营知识,人员配置,薪资福利,培训,员工关系,根据客户的要求,人力资源部应定位在第二与第三阶段之间.根据客户和人力资源管理人员的访谈和小组讨论，以下素质是人力资源管理的必备素质,行为素质客户服务导向,具有帮助他人的愿望，并采取行动满足客户需求。（客户包括团队成员，全体员工，外部招聘候选人等）,及时交流信息：对顾客的询问，要求，和抱怨作出答复， 及时交流人力资源管理的政策，流程等信息。,确定相互期望：通过提问，发现和确认客户的需求和期望。保持与客户的对话，以保证对客户需求的动态把握，并及时交流自己可以提供的服务内容。,表现个人的承诺：亲自采取行动解决为客户服务中出现的问题，主动承担责任，迅速及时的解决问题，不推诿，不拖延，即使不是自己的过错造成的问题，也能立即采取行动为顾客解决问题，而不是先追究责任。,超常服务：采取超出常规的行动为客户服务，特别是当顾客处于困难或很关键的时刻。例如，花额外的时间上门与顾客一起处理问题。,专业参谋：在对顾客所面临的问题或客户的业务有透彻的了解的基础上，能够从专业角度出发搜集信息，帮助顾客发现真正的需要，并采取行动为顾客服务，这些需要并没有体现在顾客自己提出的要求中。能够结合顾客的真正需要和现有的服务项目或产品，帮助顾客设计出符合其体特点 的服务方案。,战略伙伴：从客户长远发展的角度出发，和顾客一起进行研究，制定解决一个问题的方案。象一个受信赖的顾问，主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户的需要，所面临的问题，潜在的机会，可能采取的行动的独立见解和观点，并根据自己的观点采取帮助顾客的行动(例如，推荐新的或与客户要求不一样的方法)，,行为素质战略视角,主动地把自己的日常工作与公司的远景，目标和战略联结在一起,理解公司战略与经营环境：理解他人制定的公司目标和战略；表现出对行业规则，趋势，流程的理解；主动理解目前的经营状况对人力资源管理的影响,把行动与公司目标与环境相联结：根据公司目标分别工作的轻重缓急；一切行动与公司的目标和战略相一致；根据对经营环境的理解，解决目前的问题；研究竞争者的问题和机会；了解最佳操作方式以支持公司的发展。,战略性，超前思维：界定公司长远的问题和机会；制定长远目标。,把长远目标和近期目标结合：评估短期目标与长期目标之间的联系；研究行业发展趋势与机会，并运用到本公司的规划之中。,理解外部环境对公司内部战略的影响：评估行业发展方向，及其对本公司的影响；考虑行业方向对公司内部政策，流程，方法等的影响；制定相应的策略和步骤以应对这些影响；,计划并行动以支持公司的战略：准备应急性的战略步骤；调整公司架构，制定实现长远目标的行动步骤；,行为素质成就导向,具有把工作做好，不断改进创新，和追求高标准的愿望和具体行动，,表现出把工作做好的愿望：想把工作做好或做对，对浪费和低效率感到不满和沮丧 。,主动为自己订立绩效标准：而不是由别人来规定检验的标准，可以表现为考虑新的或更精确的方法去完成下达的任务 。,改进绩效：对工作程序，规章制度，或自己的工作方法做具体的修改以提高工作成绩。,制定具有挑战性的目标并采取行动实现目标：“挑战性”是指尽了很大的努力后，成功的可能性为80左右的目标。,对行动或决策的后果做成本效益分析。在对投入产出进行计算的基础上做决策，确立优先次序，选定目标等，公开并直接了当地虑潜在的利润，投资回报，和成本效益分析。,审慎的冒险，为了提高效益，在成功的可能性不十分确定的情况下，敢于投入相当数量的人力，物力，和财力。,行为素质主动性,该素质包括两方面的内容，一是认识到存在的问题，障碍，或机会，其次是采取有针对性的行动来处理问题，排除障碍，或追求机会，因此，主动性不仅仅是想到将来要采取的行动，而是要表现为正在主动进行的行为，从时间范围上看，主动性包括完成过去的或正在进行的工作项目，和为迎接将来可能出席的机会或问题提前采取行 。,1.对问题或机会及时回应：认识到眼前的问题，机会，并主动采取行动，克服障碍。,2.当机立断：在面对危机情况时，迅速果断的采取行动去处理问题(而大多数人的反应则是“等一等”，“研究研究”，或指望问题会自行消失)。,3.短期计划：提前一到三个月采取行动，通过采取独特和额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性。,4.中期计划：提前四到十二个月采取行动，预测到四到十二个月范围内，其他人并未意识到的某个机会或问题并采取相应的准备行动，提前采取行动以避免可能出现的危机。,5.长期计划：预期到一到两年，或更多年以后可能发生的情况，提前一年以上采取行动以创造机会或避免问题，这些机会或问题通常不被其他人所认识。,行为素质影响力,具有说服，影响他人接受自己观点，方案，和行动的意愿和能力。,寻求说服他人的机会：发现说服他人的机会，确定重要的信息和观点。,通过事实和信息说服他人：为了说服他人，在讨论或演讲中提供事实或信息。 思考视觉上的吸引力，并能把信息组织得清楚易懂。,精心准备：在提供看法和建议时，仔细斟酌；提供支持性的理由和数据来认证观点；从听众的需求的角度摆出有说服力的观点。,预测言行的结果： 调整言行以达到预期的影响力；预先思考，精心计划，使自己和提供的信息对相应的听众产生具体的影响。,组织行动和方法：通过一连串的有逻辑的事件和行动，及戏剧性的安排，产生预期的反应和行动。,预期反应：预期他人可能的反应，并准备适当的例证和信息，组织讨论和说服。,行为素质团队合作精神,具有与别人合作的意愿，并在行动上体现作为团队的一分子与他人共同工作。而不是追求与他人竞争。,愿意合作：愿意帮助他人，分担工作，做好自己分内的事。,分享信息：及时与他人分享信息和经验，当被问到时，提供自己的建议。,相信他人： 对其他群体成员的能力和贡献报着积极的态度，用积极的口吻评价群体成员。,真诚合作： 积极征求他人的意见和建议，使所有团队成员能贡献自己的心力。,认同他人：当他人做出贡献或实现目标时给予表彰和鼓励。通过授权和鼓励，使他人感觉到自己的重要性。,建立团队精神：采取切实可行的步骤，倡导团队精神。宣传团队的荣誉。以开诚布公的方式解决团队中存在的矛盾和冲突,行为素质人际关系领悟力,具有了解人的愿望，并具有聆听他人，理解他人明确表达和未明确表达的感受，观点，和担心的能力。,观察行为：观测他人的行为和反应。倾听他人所言，观察他人所为。,理解他人的想法和感受：根据他人的行为模式，领悟他人的想法，感受，和担心。,表现理解：考虑他人行为的原因，分享他人的喜怒哀乐。表现对他人担心和问题的同情。,调整自我行为：理解什么是对他人重要的事情，并相应地调整自己的行为。,专业技能人力资源专长,目的：确保人力资源管理者都具有某些专长以吸引，留用，激励，和回报员工，满足客户的不断变化的需求和期望。,专业技能人员配置,目的：设计人员配置项目，以确保公司发展所需要的人才。,专业技能员工关系,目的：创造可以是员工充分利用自己才智和潜能的环境以满足和超越不断变化的客户的需求和期望,专业技能薪资福利,目的：确保薪资福利项目能起到吸引，留住，激励，和回报员工的目的。,专业技能培训与发展,目的：发展员工以确保他们能满足和超越客户的需求和期望。,专业技能人力资源管理信息系统,目的：利用技术手段有效地整合资源，导引变革。,专业技能经营知识,目的：经营知识是有效提供人力资源管理服务的前提条件。,人员素质要求级别,人力资源总监,人力资源经理,人力资源专员,人力资源助理,客户服务,战略视角,团队合作精神,主动性,成就导向,影响力,人际关系,人力资源专长,人员配置,薪资福利,培训与发展,员工关系,经营知识,人力资源管理流程,人员规划流程,人员配置流程,继任计划流程,绩效管理流程,薪资管理流程,人员规划流程(一),输入,任务,输出,负责人,5年经营计划,综合业务改革方案,员工流失数,人员计划工具,审视5年经营计划,及综合改革方案,预测人员需求状况(调整经营计划,如果必要的话),与一线经理确认技能素质要求,比较必须的技能素质要求与现有技能状况,发现差距和富余,就人员需求数达成共识,公司领导,确认技能素质要求,确认差额及富余,一线经理,一线经理,通过绩效管理产生的技能状况,如果必要的话制定减员战略,制定减员战略,审视确认的人员数额技能差额及减员战略,在既有的预算范围内，分析与制定填补差额,确定人员需求与减员战略,制定人员配置计划,如果必要的话，减员,公司领导,一线经理,如果必要的话实施减员战略,制定不同的人员配置计划,人员配置计划如招聘，发展，外包，继任等,人员规划流程(二),一线经理,输入,任务,输出,负责人,人员规划流程(三),系统要求：,职位说明与职位要求的数据库,绩效管理系统,灵活的方法,人员配置流程（一）,一线经理,一线经理在人力资源的指导下,一线经理在人力资源的指导下,人员规划实现,确定最佳方法来填补人员与技能空缺,人员配置方案,内外部服务水准,确定最适合的方法来寻求候选人,培养并确定内部招聘人员,招聘,人员规划,与员工发展计,划相连接,寻求供应商,谈判与签约,监控服务质量,外部协作,内部发展,招聘,输入,任务,输出,负责人,人员配置流程（二）,系统要求：,申请人数据库,职位说明与职位要求的数据库,灵活的方法，如使用第三方,内部人员的配置技能,继任计划（一）,确定组织设计与岗位组群,确定高风险岗位的标准,确定高风险岗位,岗位组群,组织架构,业务经理,高风险岗位的标准,高风险岗位,组织设计,岗位组群,确定选择继任者的标准,一线经理,标准（素质，技能，经验等）,素质模型,岗位要求,输入,任务,输出,负责人,确定可能继承高风险岗位的高潜人员,制定行动计划,公司层面,具体岗位,具体个人,实施行动计划,人才库,个人资料,个人发展计划,对岗位的行动计划,发展计划,绩效评估,发展中心,一线经理,继任计划（二）,达成继任计划目标,输入,任务,输出,负责人,继任计划（三）,系统要求：,关于岗位与人员的数据库,素质模型,岗位族群模型,薪资管理流程（一）,分析市场薪资数据与通货膨胀率.,征求公司领导与董事会的意见,分析并准备报告与建议，并进行可行性分析,市场薪资数据与通货膨胀率.,必要的话，调整薪资战略,数据调查机构,对经营的影响,敏感性分析,期望，担心与问题,薪资调整方案,薪资战略,人员规划.,预算标准,公司需求,.,输入,任务,输出,负责人,薪资管理流程（二）,设计实施流程并与一线经理测试,设计最终流程并全面实施,一线经理实施，人力资源部监控,实施计划草案,一线经理.,最终方案几交流沟通,修改方案,.,一线经理.,输入,任务,输出,负责人,来年薪资方案调整基本工资浮动工资福利,基本工资更新.,员工理解方案,工资在预算内,薪资管理流程（三）,系统要求：,有效的市场数据,绩效管理系统建立,薪资战略明确,经理有效沟通与实施,培训与发展流程,一线经理,供应商,培训实施,培训需求分析：公司，部门，个人,公司，部门，个人的培训需求,内外部服务水准,设计培训项目,实施培训,公司的目标和价值观,人员规划及技能素质要求,绩效评估结果,寻求与评估供应商和项目,谈判与签约,外部协作,内部培训,输入,任务,输出,负责人,适合需求的培训项目,培训评估与跟踪,供应商,培训效果,跟踪计划,培训与发展流程,系统要求：,岗位及岗位要求,人员规划,绩效管理系统,绩效计划,绩效回顾,绩效辅导,绩效报酬,1. 整体绩效：目标及素质,2. 根据组织的目标设计个人目标,3. 开放性地讨论以设定目标,1. 明确定义进行评级标准,2. 开放性地讨论绩效。,1.定期就组织和分支 机构的重要项进行沟通,2.持续性的辅导,明确绩效与,报酬的关系,责任,报酬,标准,明确,绩效管理系统（一）,绩效管理系统（二）,公司确定年度目标和关键指标,目标细分到部门及个人,年中不断的反馈和指导,公司年度绩效指标,公司最高管理层,个人与部门指标,发现绩效偏差,提供指导与帮助,公司目标,公司战略,绩效管理体系,一线经理员工,一线经理,输入,任务,输出,负责人,中期评估,评估结果,一线经理员工,人力资源支持流程,设计绩效管理政策，工具,监控质量，问题，及时限,提供绩效管理培训,提供咨询和服务,绩效管理系统（三）,年终评估,评估结果,个人绩效指标,中期评估结果,日常指导,输入,任务,输出,负责人,一线经理员工,薪资调整,培训与发展,晋升计划,绩效管理系统（四）,系统要求,明确的公司目标,岗位说明,岗位素质要求,理顺人力资源管理的内部架构,明确划分总部人力资源部的职能部门,根据新的角色和职能，重新架构内部职能分工,明确划分总部人力资源部与省人力资源部的职责范围,列出人力资源部的所有责任,召集人力资源会议，划分职责,人力资源管理的角色和责任分配,省公司人力资源部门的责任,建立省公司人力资源的战略以符合省公司的战略目标和集团公司的人力资源管理的战略和计划；,为省公司的流程和架构的不断改进提供专业意见；,选择并实施人力资源管理的系统来支持人力资源的活动如： 培训需要的分析，培训的协调和实施，招聘、调动和分配，绩效管理系统的实施，员工关系和沟通，员工的职业发展规划和咨询。,负责人力资源的档案和记录工作,集团公司人力资源部门的责任,解释外部环境的趋势并评估对集团在人力资源方面的影响；,在下列领域制定集团公司的人力资源管理的战略，政策和计划：员工关系 （如工作条件，劳动合同等），薪酬体系，组织发展和设计（持续的改善和变革策略），绩效管理体系，人力资源规划，领导力的选拔和发展,在上述领域为省公司提供服务和专家指导；,负责省公司人力资源管理队伍的建设（包括参与人力资源管理干部的招聘，选拔，培训和发展）；,审视和评估省公司在上述领域的质量和政策贯彻的一致性；,在下列领域提供中心服务：省公司关键岗位的选拔，招聘，评估和培训；关键岗位的继任计划的制定；人力资源信息系统的管理和审核； 高级领导层的薪酬体系；特殊人才聘用合同；海外员工的人事管理等,有效沟通集团的人力资源政策,第四部分：人力资源管理行动日程,人力资源管理行动日程(一),人力资源管理行动日程(二),