战略性人力资源系统整合与管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略性人力资源的系统整合与管理,中国人民大学劳动人事学院教授,和君创业研究咨询有限公司总裁,彭剑锋,问题的提出,1、基于战略的“郁闷”,人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念与战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。员工执行力不足的郁闷,企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担,人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力？不知从何入手，不知从何发力？,2、基于系统效率的困惑,企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系统效率低,问题导向与系统构建的矛盾,人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多动症,人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？人力资源业务如何与企业其他的业务模块整合？,第一单元：企业可持续发展与人力资源,基于能力的人力资源开发与管理系统,员工的核心专长与技能,客户忠诚,形成组织的,核心能力,为客户创造,独特价值,客户忠诚,赢得战略与,竞争优势,理念依据,使命追求,核心价值观,客观依据,市场与客户,企业生存与发展的,核心命题,可持续发展的依据,可持续发展的理念依据与现实依据,理念依据,一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。,使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。,愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。,核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。,从华为基本法到白沙文化发展纲要 中国企业探索可持续发展的理念依据的进程,华为基本法,华侨城宪章,迈普之道,新奥企业纲领,白沙文化发展纲要,中国电信文化,三星文化,可持续发展的现实依据市场与客户企业经营价值链,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力,资源产品,服务的提供,企业人力,资源开发,与管理系统,企业经营价值链,相关观点,视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力资源产品与服务（个性化人力资源产品与服务）,经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增值）,人才价值本位与人性化设计(白沙人性化案例),人力资源是一项营销工作（知识营销），人力资源管理者是工程师+销售员（客户经理）,人力资源职能部门的专业化与人力资源外包,人才的分层分类与核心人才的管理（人才的分层分类管理模式）,分层分类的人力资源管理实施,1、为员工提供多种职业发展通道,一线主管,合格员工,高级技术员,中层管理者,高层管理者,技术专家,高级技术专家,高级营销专家,营销专家,客户经理,初做者,行政晋升通道,营销晋升通道,研发晋升通道,分层分类的人力资源管理实施,2、职类、职种的划分,职类,职种,资格,级别,管理类,管理支持类,营销类,技术类,作业类,行政,管理,管理工程,财经,人力资源,技术,采购,事务,产品销售,营销策划,研发,检验,工艺技术,工程技术,维修技工,操作技工,通用技工,辅助工,5级,4级,3级,2级,1级,个职位,第二单元：企业核心能力与人力资源,使命追求,核心价值观,组织的基本原则与价值取向是什么？,组织,业务流程,我们必须在哪些方面做的更优秀？,核心人才,核心专长与技能,顾客在哪些方面与员工有接触？,“员工的行为方式是否正确？”,人力资源的关键要素,核心人才的素质模型,人力资源,实践,“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”,“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,战略,核心能力,“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,执行,规划,企业核心能力与人力资源的系统整合,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,工作分析与,素质模型,1,组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）,2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务,价值评价,3,分层分类的员工素质模型设计,4,员工素质模型库建设,人力资源规划,1根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力,资源盘点,2,编制企业数量、结构调整、能力提升计划,，核心人才队伍建设规,划,3,基于企业战略的人力资源策略性规划的制定,4,人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,甄选录用,1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库,2选择各类人员甄选工具量表,3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才,4内部人才竞聘,5人力资源管理信息系统,人员配置,1,员工劳动契约管理与人员配置,2,员工适岗率调查、互补性团队建设,3,工作轮换、内部人才流动,4员工调入和调出手续,劳动市场研究,1外部劳动力市场供给分析,2员工流动率、流动人员面谈,3,竞争性人才政策的制定,4,与人才中介机构的合作、人力资源外包,人力资源职能管理的功能模块,绩效与报酬管理,绩效,管理,1建立员工分层、分类管理体系,2建立企业职务、职能等级系列,3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标,4监督协助各层主管实施绩效考核,5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核,6绩效考核面谈,7绩效考核的应用,8考勤管理,薪资,管理,1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整,2利润分享、员工持股计划,3激励、奖励计划,福利,管理,1国家有关法律,2福利计划：住房、医疗、假期、离退休,3福利体系与后勤服务体系,人力资源职能管理的功能模块,员工关系和沟通,员工,关系,1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议,员工沟通与,参与,1、员工合理化建议与员工参与管理,2、人事申诉与员工基本权益保障,3、员工满意度、忠诚度、信任度调查,4、内部客户资源管理,5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设,组织变革与员工关系,1、企业并购重组与人力资源整合方案,2、裁员与员工心理调适,3、危机管理与人力资源应急方案,4、组织变革与文化整合,5、企业冲突管理,人力资源职能管理的功能模块,培训开发,培训开发规划,1,目标体系设计、分层分类的培训体系设计,2规划草案、预算,培训开发组织实施,1教学方案、教材、师资,2培训开发基地建设管理,3培训效果评估,管理者能力开发和评价,1管理继承人计划,2管理者任职资格设计考察,3管理者能力评价、潜能开发,4管理者培训开发组织实施,变革与职业生涯规划,1组织变革与员工适应性调查,2组织变革计划制定,（企业并购重组中人力资源解决方案）,3员工职业生涯设计指导,牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制,基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统,机制、制度、流程、技术,价值评价与价值分配（考核与薪酬）,文化管理,2、基于战略的企业人力资源运行系统,四大机制,六大系统,四大支柱,一个核心,最高境界,要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱,制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威,机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制,流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系,技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,要点2：人力资源管理的四大机制,牵引机制,激励机制,竞争淘汰机制,约束机制,压力,拉力,控制力,推动力,人力资源管理的四大机制,一、牵引机制:,是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、指标体系 、培训开发体系 。,人力资源管理的四大机制,二、激励机制：,根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,人力资源管理的四大机制,三、约束机制,所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。,（1）以指标体系为核心的绩效管理体系,（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系,（3）员工基本行为规范,人力资源管理的四大机制,四、竞争与淘汰机制,企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。,（1）竞聘上岗制度,（2）末位淘汰制度,（3）人才退出制度,要点3：人力资源开发与管理系统的核心,价值评价、价值分配（考核与薪酬）,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位,谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合,知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则,依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位的价值评价机制与工具,以素质模型为核心的潜能评价系统,以任职资格为核心的职业化行为评价系统,以KPI指标为核心的绩效考核系统,以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统,以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,分配机制与形式,多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习,分权的机制与分权手册,分享报酬体系的建立,两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）,报酬的内在结构与差异,确定富有竞争力的报酬水平,核心是组织权力和经济利益分享,企业人力资源价值链图,要点4：人力资源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理）,双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约.,文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。,经营人才,人力资本增值,吸纳功能,开发功能,激励功能,维系功能,招募与配置管理,考核与薪酬管理,培训与开发管理,沟通与劳资关系管理,人力资源规划系统,基于职业生涯的人力资源培训与开发系统,基于任职资格的职业化行为评价系统,基于业绩与能力的薪酬分配系统,KPI指标与绩效考核系统,潜能评价系统,战 略,基于流程,面向市场,权责明确,组 织,基于战略的组织人力资源运行系统模块,企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训,制度,培训开发系统,素质,模型,素质,词典,素质定义与描述,素质评价系统,测评管理办法,考核评价,考核,制度,考核方法,指标,考核标准,考核评价系统,课程,设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位,说明书,任职资格,标准,任职资格,等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展,计划,薪酬,制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,人力资源管理4种新角色( 素质模型),人事管理专家,业务伙伴,变革推动者,领导者,人力资源素质模型,4 种角色 22种素质,人事管理专家,业务伙伴,变革推动者,领导者,人事管理专家,22种素质中只有一项与人力资源专业技能有关: 熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法。,模型承认对人力资源管理专业知识的持续需求的同时，将关注焦点集中在三种正在出现的作用上面。这三项作用从模型中心，即人事管理专家，中延伸开来进行描述。,业务伙伴,不仅仅是提供支持服务,更是对组织绩效承担责任的管理伙伴,不仅仅解释什么是禁止的,与管理层一起设计解决方案,涉及制定企业战略规划，并为达到与组织使命相一致的绩效而努力,业务伙伴,(5种核心素质),了解组织使命,创新/创造力,组织发展,客户/组织文化,人力资源联系,帮助管理层和雇员适应组织文化、组织使命、技能要求和工作安全的变革。,人力资源职责之内 这意味着要帮助人力资源管理层、同事和辅助人员了解对变革的需求，并尽可能创造性地、积极地帮助他们对变革进行规划、培训和调整适应。,组织层面中 人力资源专业人员通常是最合格的帮助直线经理应对变革的人员。当然不是在技术方面的，例如安装新的信息系统，而是在人力资源方面，比如招募具有合适专业技能的人员，及时提供适应新体制的培训，以及根据变化了的职位需求调整薪酬战略等。,变革推动者,变革推动者,(4 种核心素质),业务程序,营销,信息技术,客户服务,在此项人力资源专业人员角色中,影响力与正式权力同样重要。,此角色认识到人力资源专业人员带给工作场所的独特之处，即平衡员工满意度和福利与机构对员工的要求和目标之间的关系。,(2 种核心素质),提升价值体制原则,培养多元性,领导者,交叉素质(10种),了解人力资源运作的政治环境和立法环境,了解业务程序,能实施变革以提高效率和效果,了解团队行为,具有良好的沟通能力,平衡相互竞争的工作重点和工作任务的能力,理解业务体系的整体性思维能力,分析能力，能够进行战略性创新性思维,运用咨询与谈判的技巧，能够解决争端,建立信任关系的能力,建造共识和同盟的能力,人力资源素质模型, 了解组织的使命和战略目标, 熟悉人事管理法规,政策，管理流程和方法, 了解客户和企业(组织)文化, 了解公立组织的运作环境, 将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩, 了解业务程序, 能实施变革以提高效率和效果, 了解团队行为, 具有良好的沟通能力, 具有创新能力，创造可冒风险的内部环境, 平衡相互竞争的价值, 具有运用组织建设原理的能力,人力资源素质模型（续）, 理解整体性业务系统思维, 在人力资源管理中运用信息技术, 具有分析能力,可进行战略性和创造性思维, 有能力设计并贯彻变革进程, 能运用咨询和谈判技巧,有解决争端能力, 具有建立信任关系的能力, 具有营销及代表能力, 具有建造共识和同盟的能力, 展示为顾客服务的趋向, 提倡正直品质,遵循符合职业道德的行为, 理解,重视,并促进员工的多元性,人力资源管理新角色定义,角色,行为,结果,战略伙伴,企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案,将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合,专家（顾问）,运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询,提高组织人力资源开发与管理的有效性,员工服务,与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持,提高员工满意度，增强员工忠诚感,变革的,推动者,参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践,提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程,领导者,知识管理者,变革推动者,员工服务者,业务伙伴,专家,华夏基石人力资源管理角色模型,战略管理,人力资源管理技术,知识管理,业务伙伴,员工关系,变革管理,战略分析,企业文化建设,人力资源政策与策略,人力资源系统设计,素质模型,职业化,职位分类与评估,诊断技术,招聘,职位分析,创新管理,学习型组织,e,目标管理,团队管理,业务流程,荣誉管理,组织气氛,冲突管理,沟通技巧,劳动关系,信用关系,并购重组,裁员管理,人力资源会计,组织设计,危机管理,文化整合,薪酬,绩效,规划,培训,华夏基石人力资源管理者角色模型鱼骨图,企业人力资源管理的责任承担：,企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。,人力资源部门,的角色与责任,人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。,角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。,人力资源管理人员的专业化,直线管理人员,的角色与责任,现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。,角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。,高层管理者的,角色与责任,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。,角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。,员工自我开发与,管理的责任,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作,企业人力资源管理责任承担图,中国企业人力资源管理的典型问题,冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制,工作轮换）,新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系）,超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾,理性与人性的矛盾创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）,绩效考核体系的困惑,富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑),职业通道狭窄(人才价值本位与官本位的矛盾),知识型员工的管理,经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）,职业忠诚与企业忠诚,人力资源开发的困惑(学习专业户沟通专业户培训专业户会议专业户),2/8矛盾,党企矛盾,经理人员的激励与杠杆收购,理论与实践的探索,企业人力资源管理各个系统,面临的问题及其解决方案,一、人力资源战略规划,问题的提出：,什么是人力资源规划，人力资源规划的内容和范围是什么？人力资源规划的现实价值何在？,人力资源规划的层次（战略层、战术层、行动执行层），其核心焦点是什么？,人力资源规划有什么样的技术体系，操作流程和方法？,人力资源规划如何与其他职能对接？,一、人力资源战略规划,理论与实践的探索：,1、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性分析技术,2、职业通道、职类与职种规划,3、核心人才队伍规划,（管理团队，研发团队，营销团队）,4、人力资源总量编制规划,和君创业企业编制设计模型,5、人力资源结构规划技术,和君创业人力资源企业结构设计模型,6、人力资源素质能力提升规划技术,和君创业员工任职能力规划技术,1、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性与分析技术,基于能力的人力资源管理体系设计,人力资源,需求分析,管理体制调整计划,人员补充调配计划,素质提升计划,退休解聘计划,人力资源,存量分析,环境,战略,人力资源,总规划,人力资源,总量目标,信息收集与,处理阶段,总体规划与分析阶段,制订实施计划阶段,现有人力资源,盘点,人力资源结,构优化目标,人力资源素,质提升目标,2、职业通道、职类与职种规划,（1）为员工提供多种职业发展通道,一线主管,合格员工,高级技术员,中层管理者,高层管理者,技术专家,高级技术专家,高级营销专家,营销专家,客户经理,初做者,行政晋升通道,营销晋升通道,研发晋升通道,2、职业通道、职类与职种规划,（2）职类、职种的划分,职类,职种,资格,级别,管理类,管理支持类,营销类,技术类,作业类,行政,管理,管理工程,财经,人力资源,技术,采购,事务,产品销售,营销策划,研发,检验,工艺技术,工程技术,维修技工,操作技工,通用技工,辅助工,5级,4级,3级,2级,1级,个职位,3、核心人才规划,核心人才规划步骤,1、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人才,辅助人才,通用人才,特殊人才,核心人才,稀缺性,X 战略性,Y,核心人才规划步骤,2、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺）,3、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况,4、核心人才总量、结构与提升的系统规划,5、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划,职能域,岗位,驱动因素,定额,经营统计数据,企业发展特点描述,不同阶段主业务流程业务特点,主流程岗位编制,辅助岗位编制,组织机构,储备要求,管理幅度,中高层管理人员编制,方法一：比例关系,方法二：控制总人数,方法三：控制工资总额,OBJECT,企业内外部环境,组织结构设计,4、 和君创业企业编制设计模型,组织定编操作流程,主业务流程岗位,辅助业务流程岗位,部分一线岗位严格定编,岗位数量,管理幅度,组织动态演化模型,中层管理岗位设置,成员企业定编方案,劳动生产率模型,印证,部分一线岗位不能严格定编,驱动量,数据库,战略规划,发展阶段,人力资源数据库及对现有岗位的盘点分析,成员企业人力资源需求,1、什么能定？什么不能定？,2、什么该定？什么不该定？,5、和君创业人力资源企业结构设计模型,企业的核心能力,管理类,管理服务类,市场营销类,技术类,作业类,。,。,。,。,职,类,经 营,执 行,.,.,.,.,管理监督,商 务,.,.,.,.,营销支持,财 经,.,.,.,.,人力资源,计划统计,文化管理,研发,.,.,.,.,现场技术,质检质保,专项技术,技工,.,.,.,.,辅助工,。,。,。,。,职种,职位,职位体系,能力相对稳定,能力灵活变化,职位结构体系,任职资格,素质模型,知识与经验,技 能,技能要素1,技能要素2,技能要素n,技能标准1,技能标准2,技能标准n,绩效,标准n,素质 规划,个性特征,价值观动机,6、和君创业任职能力规划技术,二、以素质模型为核心的潜能评价系统（胜任能力）,问题的提出：,对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？,在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？,如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？,如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？,企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？,如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？,建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？,理论与实践的探索,1、对素质的探讨和理解,2、素质的冰山模型与洋葱模型,3、企业通用素质与素质辞典的编制技术,4、分层分类的员工素质模型及其应用（研发、生产、基础、管理、市场素质模型）,5、素质评价技术及其应用（关键事件访谈技术）,素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。,意愿,行动,结果,个性、价值观、内驱力,技能和知识,产品数量与质量,客户满意度,新技能的掌握速度,素 质,素质冰山模型,表象的,潜在的,知识、技能,价值观、态度,自,我形象,个性、,品质,内驱力、社会动机,行 为,素 质,例，自信,例，灵活性,例，成就导向,例，客户满意,潜 能,行为：外在的行动和表现,知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握,价值观与态度：对特定事物的偏好和判断,自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同,个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征,内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动,素质洋葱模型,Skills 技能,Self-Image 自我形象,Knowledge 知识,Attitude 态度,Value 价值观,Traits/Motives,个性/动机,易于培养,与评价,难以评价与,后天习得,高绩效与素质特征（华为公司）,类别,岗位对员工的要求,需求模型,测量工具,研发人员,创新、打破常规、挑战标准,团队与合作,与上下游，周围沟通，了解他人的工作,帮助别人，传授知识和经验,较强的个人成就感,个人亲和需求不能太弱，个人影响需求不能太强,一个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求,中试人员,挖掘开发中的错误,思维逻辑性强,刨根问底,帮助别人分享经验,工作主动性强（没有硬性的找错指标）,个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度,成就需求对追根问题有积极作用,个人需求量表,素质辞典,目标与行动族,帮助与服务族,影响力族,管理族,认知族,自我概念族, 成就导向（ACH）, 主动性（INT）, 人际理解力（IU）, 客户服务（CSO）, 影响力（IMP）, 关系建立（RB）, 培养人才（DEV）, 团队合作（TW）, 演绎思维（AT）, 归纳思维（CT）, 专业知识技能（EXP）, 自信（SCF）, 适应性（FLX）,A.,-1-5,B.,-1-5,分级定义,典型,行为,素质辞典与企业素质素质模型,通用素质,领导力素质、管理者素质,通 用 素 质,营销,财务管理,生 产作业,技术,人力资源,战略IT,专业素质,可迁移素质,A 企业,素质模型,B 企业,素质模型,C 企业,素质模型,D 企业,素质模型,素质词典与企业素质模型的关系,素质词典,通用素质：是核心价值观、文化,等的反映，为全体员工共有,A企业素质模型,素质模型的建立与应用,素质模型评估与确认,2,素质模型的应用,3,素质研究,与开发,1,选定职位,选择绩优人员,行为事件访谈,收集数据、信息归类与编码,提炼素质项目,描述素质特征,建立素质模型,对素质模型进行评估与验证,选择标杆企业进行比较,确认素质模型,战略性人才规划,人员甄选调配,绩效管理,薪酬管理,培训开发,职业生涯规划,继任者计划,战 略,素质模型的建立与开发,明确绩优标准,甄选绩优员工,与一般员工,选定,研究职位,任务要项分析,划分绩优员工,与一般员工,两个对照组，,进行行为事件,访谈（BEIs）。,信息整理与,分类编码,建立,素质模型,素质研究,与开发,1,选定职位,选择绩优人员,行为事件访谈,收集数据、信息归类与编码,提炼素质项目,描述素质特征,建立素质模型,开发素质模型所关注的信息,关注的话题有所不同,待人接物方式有所不同,其他特征有所不同,（气质、个性等）,思维方式及技能有所不同,关注行为的结果有所不同,情绪控制能力有所不同,绩优人员与一般人员的差异,分层分类的员工素质模型（示例）,管理能力（领导、授权、驾驭资源、培养下属等）,与人合作的能力,处理突发事件的能力,优秀技术员应具备的素质,优秀生产部主任应具备的素质,创新能力,解决复杂问题的能力,分析与动手能力,与人合作的能力,沟通能力,表象的,潜在的,谁合适？,做什么？,影响力,人际理解力,成就导向,归纳思维,成就导向,演绎思维,影响力,人际理解力,素质模型示例,优秀的生产业绩,结果导向,关注环境、健康与安全,正直与信任,关注技术运营,项目管理,制定决策与解决问题,激励和领导团队,质量管理并关注顾客,优秀的生产经理的素质模型,人力资源专业人员素质模型,精通业务,掌控流程与变革,精通专业,业务敏锐性,顾客导向,外部关系,关注质量,倡导变革,流程导向,便利,组织设计,员工遴选与配置,考评与薪酬,辅导与咨询,雇员关系,沟通,个性特质,的领导价值观,可信,判断力,勇气,素质评价技术及其应用,建立素质模型,开发潜能评价的工具与方法,实施潜能评价,归纳整理被评者的素质分析结果；,将结果应用于以 有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节。,选择与使用合适的工具与方法；,发育并培养精干的专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术，并为员工答疑解惑。,界定企业战略与核心能力，进而素质定义。,依据特定的流程开发并构建各职类职种的素质模型。,从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活动；,目 标,驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚焦企业面向核心人才的管理与开发。,三、以任职资格为核心的职业化行为评价系统,问题的提出：,1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效？,2、任职资格与职业化行为标准之间的关系是什么？,3、如何制定任职资格标准？,4、如何进行员工任职资格的管理？,5、如何界定员工的职业化行为标准？,理论与实践的探索：,1、任职资格标准的编制技术,2、职业化行为能力的编制技术,3、企业员工职业化的推进系统建设,产品行销线职业资格标准,行为标准示例（管理类、销售类、秘书）,素质模型,1- 知识与经验,2- 技能,3- 素质,4- 行为,知识与,经验,1,技 能,2,潜能,3,行 为,4,个性,价值观,内驱力,行为模块,行为要项,知识结构,1-学历背景,2-广度与深度,知识与经验,的互补性,技能结构,1- 人际关系技能,2- 解决问题的能力(,A,),3- 协作能力(,A,),4- 信息管理能力,5- 学习能力(,A,),6- 其他特殊技能,深 度,广 度,行为标准,是完成某一业务领域内工作活动的成功行为的总和。,相同或相似性,任职资格,任职资格,能力标准,行为标准,界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度；,描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范；,行为,模块1,行为,模块2,行为,模块n,行为要项1,行为要项2,行为要项3,行为标准项1,行为标准项2,行为标准项3,基于职业化行为的任职资格标准,任职资格标准开发思路,2、业务分析,4、业务,深度要项,3、流程分析,技能要项,行为模块与,行为要项分级,5、标准定稿,关键行为模块,于行为要项,1、主管访谈,工作,指导思想,级别角色定义,行为标准,知识点,各级别,任职资格标准,级别角色定义（通用）,级别,角色定义,一级,（初做者）,有限的知识和技能，主要是从事本专业工作所必须的一些基本知识或单一领域的某些知识点，这种知识往往未在工作中实践过；,在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持。在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的,对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握；,只能在指导下从事一些单一的、局部的工作；,不能完全利用现有的方法/程序解决问题。,二级,（基层业务主体）,具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域并且已在工作中多次得以实践；,能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的；,在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验,能够理解本专业领域中发生的改进和提高；,工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的；,能够发现流程中一般的问题。,角色定义（通用）续,级别,角色定义,三级,（业务,骨干）,具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解；,能够发现本专业业务流程中存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案；,能够预见工作中的问题并能及时解决之；,对体系有全面的了解，并能准确把握各组成部分之间的相关性；,能够对现有的方法/程序进行优化，并解决复杂问题；,可以独立地、成功地、熟练地完成大多数的工作任务，并能有效指导他人工作。,四级,（专家）,在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能，对与本专业相关的其它领域也有相当程度的了解；,对本专业业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案；,能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域内重大的变革；,能够通过改革现有程序/方法解决本专业领域内复杂的、重大的问题；,可以指导本专业内的一个子系统有效地运行；,能够把握本专业的发展趋势，并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。,五级,（高级专家、业务权威）,具有博大精深的知识和技能；,业务流程的建立者或重大流程变革发起者；,调查并解决需要大量的复杂分析的系统性的/全局性的/特殊困难的问题，其解决方法往往需要创造新的程序/技术/方法；,可以指导整个体系的有效运作；,能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。,任职资格标准结构,资格标准,技能要素2,技能要素1,专业技能,必备知识,专业经验与成果,技能标准,技能标准,技能标准,职业化行为标准编制技术（）,职业行为规范,研,发,制,造,营,销,客户,满意,客户,需求,成功行为,成功行为,成功行为,职能管理,职业化行为标准编制技术（）,工作,模块,列表,关键业绩,指标,业务持续,发展,是否为,短板,关键,工作,模块02,关键,工作,模块03,关键,工作,模块04,关键,工作,模块01,专业技能,必备知识,能力标准,专业经验/成果,行为标准,评价会,评价会,知识考核,评价方法,绩效考核,任职,资格,等级,知识积分,技能等级,业绩积分,技能得分,评价结果,任职资格水平的测定,七、企业绩效评价与绩效管理,问题的提出：,企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。,绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任,绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确,组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。,绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。,一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引,不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全,绩效管理成为奖金分配的手段,绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥,问题的提出：,理论与实践的探索：,1、组织、团队、个人绩效的素质模型,、设计的三种思路,、设计技术的综合运用,、与绩效管理体系,、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板，创造学习性组织,个人团队组织的绩效,（知识，技能&才干）,（团队知识，技能&才干）,（人力资源/技术/组织结构资源）,（方式/方法）,（共享价值观、信念、态度和行为）,（团队合作）,利润率；客户满意程度；市场份额,结果：数量、质量,生产率；收益率,投 入,转换（过程）,产 出,潜在绩效,行为绩效,结果绩效,个人素质,团队素质,组织核心素质,个人行为,人际间行为,组织文化,个人绩效,团队绩效,组织绩效,设计的三种思路,1、外部导向法标杆基准法,指标,X,A公司,B公司,C公司,基准公司,本公司,差异,标杆基准法示例,标杆基准法（),是标杆、基准的意思；基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。,标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,标杆基准化的操作程序,1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。,2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准：,第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。,标杆基准化的操作程序(续1),第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。,3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。,标杆基准化的操作程序(续2),主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。,作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。,标杆基准化的操作程序(续3),4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其,成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。,在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：,（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。,（2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。,（3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源共享程度以及内控程度的特点。,（4）产品特性及生产过程的差异。,（5） 经营环境与市场环境的差异。,标杆基准化的操作程序(续4),5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。,6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。,7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。,8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。,2、内部导向法成功关键法,企业战略确定,业务价值树分析,关键驱动因素分析,关键业绩指标,KPI的确定,关键业绩指标（）是推动公司,价值创造的驱动因素,关键业绩指标是,1、对公司战略目标的分解，并随,公司战略的演化而不断修正,2、是能有效反应关键业绩驱动因,素的衡量参数,3、分定量指标和定性指标两大部,分。其中定量指标部分包括财,务指标和服务/经营运作指标。,定性指标包括与岗位职责及业,务发展战略相一致的软性参数,等。,4、是对关键重点经营行动的反映，,而不是对所有操作过程的反映,5、由高层领导确定并被考核者认,同的,关键业绩指标能,1、使高层领导清晰了解对公,司价值最关键的经营操作,的情况,2、使管理者能及时诊断经营,中的问题并采取行动,3、有力推动公司战略的执行,4、为业绩管理和上下级的交,流沟通提供一个客观基础,5、使经营管理者集中精力于,对业绩有最大贡献的经,营活动中,华为案例：在管理循环中的作用,提供了行动的基础：,流程,职务描述,组织架构,将有助于：,尽早识别潜在问题,监控绩效目标的进展,确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈,将有助于建立基于：,愿景,战略,业务发展计划,财务预算,的绩效目标,行动,测量,计划,指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大（全公司范围内）：,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,市场领先,利润和增长,指标的分解,人与文化,工作氛围,文化,能力,系统,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,市场份额,营销网络,市场形象,市场竞争力,产品多样化,响应市场的速度,研发的有效性,供应,商管理,物料,管理,质量,改善,服务质量,培训客户,主要项目管理,资产管理,收入管理,成本管理,3、综合平衡记分卡,财务的策略目标,收入的增长与收入结构的改善。,客户的策略目标,取得客户对公司和产品的认可。,内部运营策略目标,完善产品质量，促进产品的更新换代。,学习与发展目标,人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高,战 略,获取更多的发展,机会和人才,各个层次平衡记分卡战略的指标体系,客 户,创 新,内 部,财 务,公司总体,客户满意度,产品、服务、管理,流程,投资收益率,职能部门,准确说出客户的最主要的需求,产品安全性（出错率）,成本下降？,成本管理效率,业务单元,客户流失率,在时间内开发？产品,是否满足需要,业务经济增加值,员工个人,客户开发率,对产品开发的建议,做一笔业务的时间,个人收益率,技术的综合运用,企业愿景和使命,企业战略规划,成功关键因素（CSF）,战略性财务KPI和非财务KPI,KPI指标与行为模块的对接,KPI指标体系结构,KPI指标库,KPI指标体系,落实,对接,经营检讨机制,八、企业薪酬管理,问题的提出：,企业的薪酬体系的设计应该如何与组织战略目标和价值观念一致？,如何通过薪酬管理促进组织与员工的绩效水平的提高？,如何客观衡量企业员工的贡献与价值？需要建立何种人才定价机制？,企业薪酬支付的依据是什么?,如何确定组织中不同类型、层次人员的薪酬水平与结构？如何处理由薪酬差异性带来的矛盾？,如何形成有效的薪酬调节机制，使人才流动有序、可控，避免由过度流动对企业造成的不利影响？,如何构建对高层管理人员的收入激励约束机制？,理论与实践的探索：,1、薪酬体系设计的四种模式,2、基于市场的工资体系,3、基于职位的薪酬体系,4、基于能力的薪酬体系,5、基于业绩的薪酬体系,薪酬在人力资源管理体系中的角色,领导者,资深专家,管理者,高级专家,监督者,专家,有经验者,初做者,任职资格体系,绩效考核体系,薪酬体系,相互影响,薪酬调节与管理技术,计提比例,等差,薪酬区间,固定、浮动部分比例,级差,薪点值,实现激励政策的手段,薪酬体系设计的四种依据,（职责）,依据职务对组织,的价值,与影响而付酬,薪酬理念影响公司的长期展望和标准。,与有关职位市场相应的薪酬,灵活性强的绩效驱动的薪酬,职位价值与职业通道,基于能力的报酬,Market,（市场）,依据市场“价格”为相应的技能、,知识及经验付酬,Competencies and Values,（能力）,依据员工素质与价值观付酬,Performance,（业绩）,依据员工的,绩效高低付酬,我们为得到顶尖人才而支付,可计量的结果,我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误,我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到”,基于市场的薪酬体系,根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平。,决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等,关键点,市场薪酬调查,谈判工资制,适用对象：特殊人才与可替代人才,基于职位价值的薪酬体系,依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担职位所需要的人的能力（知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定新酬支付的水平。由工作评价的结果决定不同岗位的工资差别。,关键点,职位分析与职位评价,如何依据战略进行职种价值的排序,基于职位价值的薪酬体系,工作分析,职位说明书,职位评估,工资等级,薪酬数据分析,薪酬调查,工资曲线,工资曲线调整,工资结构,基于胜任能力的薪酬体系,根据特定