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,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2018/7/13,#,单击此处编辑母版标题样式,期望,通过本规划，,让公司决策层了解,：,公司薪酬体系与内部股权激励方案,人事制度（考勤制度、请假制度）,传统人力资源管理职能,人力资源部架构设置和三支柱管理的内容,人力资源三支柱管理的,SWOT,分析,公司,2018,年,HR,重点业务策略（三大支柱）,人力资源三支柱管理导语,HR,成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。,HR,三支柱模型，实际上是面临着整个企业的,组织,变革，企业的商业模式转型、战略转型。,第一篇,传统人力资源管理的职能,人力资源发展线路图,组织文化体系,人才素质,模型,激励管理机制,人员需求规划,薪资制度改革,关键人才的留用与吸引,领导力发展,招聘,发展,解聘,激励,业务支持性活动,HR,三支柱（,SSC,、,HRBP,、,COE,）,人力资源,管理能力的发展,员工,与岗位信息,人力资源普通职能图例,人员招聘与配置,培训与发展,绩效管理,薪酬管理,领导力发展,继任计划,传统,HR,管理职能,战略职能：即人力资源管理能为管理层、业务团队、基层员工带来更多管理组织、管理人员上的支持。,业务职能：根据人力资源管理开展工作的过程链条进行划分，人力资源管理实践（又称人力资源职能模块）一般分为”选、育、用、留、出”，或者分为工作分析、招聘、培训与开发、组织发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系、退出管理等。,第二篇,人力资源部架构设置和三支柱管理的内容,1,、人力资源职能上与业务关系，为业务部门服务，满足业务部门资源需求，为调配起到激励作用。,2,、管理的操作是什么，重在技术道理转化为实际产品、实际活动操作。,3,、企业里人力资源职能作用，核心问题是岗位需求，岗位管理构成人力资源预算，,4,、对业务岗位有价值的人才，客观存在的能力价值，企业的人力资源转变成经营价值的成本，成本管理,5,、如何更有效，人力管理实际是成本管理，支付的劳动报酬管理,6,、需求管理 资源渠道开发管理，核心是成本管理,7,、各模块为需求岗位的人服务，找到用人需求，,人力资源管理职能即人力资源效能监督管理职责，对公司责任是效能管理：人力资源保有资源价值和价值变现能力与人力资源成本的关系。,公司人力资源的管理和服务,一管理是什么,？,需求管理 成本管理 效能管理,二服务是什么,？,招聘 培训 辅助考评,三 管理策略是什么（方法）,？,可管理实施的成本科目组织方法,超越方法，谋略，政策性问题，成本管理工具，可管理的费用分类管理，分类原则，经营费用，人力开支是二级科目，合同工资，绩效工资，比例方法是专业问题 ，策略是大方法，影响全局,四 部门的职能工作内容？,岗位管理（提纲挈领，含人员配置），招聘管理，合同管理（含社保管理），绩效管理，培训管理，五项内容具体分析，怎么做。,阶段性专项工作与日常管理工作分开，可管理性成本分类、操作，管理是规范性的研究。,人力资源部组织架构规划,人力资源中心,SSC,中心,COE,中心,HRBP,中心,人力资源部组织架构岗位规划,SSC,经理,专员,COE,经理,专员,HRBP,经理,专员,人力资源总监,HR,三支柱含义,HR,三支柱本质上是一个高绩效的人力资源管理系统，通过再造组织能力，让人力资源管理为组织创造价值增值、达成成果。,HR,三支柱理论指出，,COE,要紧贴战略，制定政策；,HRBP,要以业务为中心，深耕业务需求，满足业务需求；,SSC,将分散在各部门的独立运作业务整体运作，提高效率。,HR,三支柱管理内容,COE,；,COE,内部一般仍按职能划分，属于人力资源专才。,COE,侧重各职能模型政策制定与方案设计，对员工的人力资源专业问询有最终解释权，并对其他企业在人力资源管理各职能的优秀实践进行研究。,HR,三支柱管理内容,SSC,；,SSC,侧重各职能模块中基础性、行政性工作，对各职能工作流程中的事务性环节进行处理，对各业务在从事人力资源管理职能活动中共性的工作进行整合、标准化处理。,HR,三支柱管理内容,HRBP,；,企业在,HRBP,这个支柱下设立职能组和,HRBP,组，职能组强调与,COE,职能的对接；,HRBP,组属于人力资源通才，侧重通过,HR,专业职能素养来发现业务中的管理问题，综合运用人力资源管理职能方法论和工具，为业务提供更适合的问题解决方案或设计更加合理的工作流程。,第三篇,人力资源三支柱管理的,SWOT,分析,SWOT-,优势,企业内部员工相互关系的和谐和企业外部与环境的和谐。在人力资源三支柱管理中注重培养员工的归属感、忠诚度。这对企业的生存和发展尤为重要。,人力资源管理具体管理技术更加规范化，进行人力资源变革,逐步建立职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型,形成了员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则,吸引,发展,激励,留用,向往,（向往在某公司工作）,成长,（不断学习成长）,激情,（做事充满激情）,归属,（充满对企业归属感）,人,力,资,源,工,作,人,力,资,源,效,果,公司,人才,负资产,机制,正资产,SWOT-,劣势,员工培训不系统。因企业经营发展机制建设需要和结构调整需要导致人员不稳定，造成员工培训不系统和标准，影响人才体系搭建。,SWOT-,机会,三支柱管理属于现代化的人力资源管理模式，重视调动下属的积极性,与管理层管理思想结合。,企业的本土化管理能把握和适应市场经营方式和商业模式的转变。,人力开发和企业资源利用的一体化以及以业务为导向的人力资源三支柱管理，使得人才配置更加合理化。,SWOT-,威胁和挑战,企业普遍存在人才流失和无序流动的现象。竞争公司将会以高薪聘用、出国培训机会等种种优越条件争夺优秀人才,人力资源流动的市场化水平低以及人力资源工资水平的市场化程度低。,企业对高端人力资源的争夺。,第四篇,人力资源部,2018,年重点业务策略,角色划分,管理方向,三支柱的关系,三支柱的职能,三支柱的升值职能,三支柱管理的一个案例,三支柱管理的“矛盾冲突”,HR,三支柱业务角色划分一,HR,三支柱理论指出，,HR,可以把自己目标客户分成三类：,1,）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；,2,）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；,3,）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中第,1,类客户的需求高度定制化，第,3,类客户的需求相对标准化；第,2,类客户介于二者之间。,HR,三支柱业务角色划分二,HR,三支柱理论指出，借用营销的客户细分理论,HR,的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，,为此,HR BP,（,BusinessPartner,）角色应运而生，以扮演顾问和,HR,客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保,HR,贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。,HR,三支柱业务角色划分三,HR,三支柱理论指出，提供解决方案意味着需要同时精通业务及,HR,各个领域的知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是,HR COE,（,center of expertise,）。,HRCOE,的角色是领域专家，类似于,HR,的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的,HR,的政策、流程和方案，并为,HRBP,提供技术支持。,HR,三支柱业务角色划分四,HR,三支柱理论指出,，,HR,的角色划分同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足，业务部门又会抱怨,HR,不解决问题。角色一分为三后，,HR BP,的使命是确保,HR,实现业务导向，贴近业务解决问题；,HRCOE,的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于,HRBP,反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；而,HRSSC,的使命是确保全公司服务交付的一致性。这,3,个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡,。,HR,三支柱管理方向,HR,三支柱理论指出，,COE,要紧贴战略，制定政策；,HRBP,要以业务为中心，深耕业务需求，满足业务需求；,SSC,将分散在各部门的独立运作业务整体运作，提高效率。,具体表现：,HR,三支柱分别看，,COE,创造战略价值，是,HR,的战略指挥部，为组织打破内外壁垒、营造开放的环境、驱动组织变革；,HRBP,创造业务价值，是深入业务的特种部队，帮助业务成功；,SSC,创造平台价值，是配置作战资源的后台，通过,HR,共享服务产品交付，为用户创造价值。,HR,三支柱,的关系一,COE,与,SSC,：,COE,作为战略指挥部，在,SSC,的工作中起着引领指导的作用。,SSC,要以,COE,制定的战略、制度、政策为依据和准则，将,COE,的、流程化、精细化的操作落实和细化。同时，,SSC,还要积极向,COE,反馈操作过程中遇到的问题，协助修正人力资源管理制度的科学性和准确性，提高人力资源管理效率。,。,HR,三支柱,的关系二,COE,与,HRBP,：,HRBP,是,COE,制定的公司战略落实到内部客户的重要中介。,COE,根据内部客户制定出人力资源管理制度后，,HRBP,需根据业务部门的特点对其进行本地化处理，使其更符合该业务部门的情况，促进员工对政策方针的认同和理解。同时，,HRBP,也需要向,COE,积极反馈业务部门的需求，帮助,COE,制定更符合业务部门个性化需求的战略和政策。,HR,三支柱,的关系三,HRBP,与,SSC,：,HRBP,作为深入业务部门的特种部队，需要对业务部门进行人力资源需求管理、员工沟通，从而发现最本质的问题，并且提出一个符合业务部门需求的解决方案。而,SSC,需要做的就是通过信息化技术、资源信息平台为这些解决方案提供技术支持，最终交付各个部门产品化的服务，满足其需求。,。,HR,三支柱,的关系两点总结,一、作为人力资源数据的产生、维护和分析者角色，,SSC,适合作为信息的中心节点，随着数据规模增大，能成为,HR,三支柱的大数据平台，起到支撑,COE,、,HRBP,的作用。同时，由于对数据高度敏感，,SSC,还能从数据中提炼价值与趋势，让,HR,创造价值。,二、,COE,、,HRBP,和,SSC,构成了资源流动、行为互动，有一定制度规范及联结关系的企业内部网络，,COE,、,HRBP,和,SSC,是网络中的三个关键节点,使得,HR,三支柱间能够以更低的成本实现资源流动。,HR,三支柱职能一,HR,三支柱模式帮助企业管理者、人力资源管理者理清了三个基本关系：各部门管理者与人力资源管理的关系，,HR,三支柱与传统人力资源管理实践的关系，以及人力资源管理三个子系统,COE,、,HRBP,、,SSC,间的协同互动关系。,HR,三支柱职能二,HR,三支柱，三套班子分属职能流程的上、中、下游，并不断产生新的循环。,HR,三支柱内共识出一套标准，,HR,看问题也更宏观、全面、系统。打破了传统的按职能划分的,HR,，面向业务时就输出一个决策，,HR,三支柱是组织协同的一种表现，不同业务单元有共性的人事事务性工作，让,HR,从事更创造价值的工作。,HR,三支柱职能三,HR,三支柱有利于组织中人才的协同，共享知识和成功经验，这对于业务间的跨界创新起到支撑作用。,HR,三支柱模式下，,HRBP,更全面地了解业务，可以为业务提供所需的人才，,HR,也可以将成功的组织活力诊断、组织变革等经验和知识沉淀，复制和推广到其他业务单元或部门。,HR,三支柱职能四,HR,三支柱模式相比重视过程的职能化管理体系更强调人力资源管理的成果与产出，每一个支柱都从事与人力资源管理职能相关的招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等工作，三个支柱在从事人力资源管理职能工作时的侧重点有所不同,HR,三支柱升值职能一,第一，视角扩展：,HR,三支柱不仅从组织内部进行探究，还从人与环境的视角，强调,HR,三支柱与技术、组织变革、人才的互动关系。全新视角的扩展，为企业组织架构的变革注入了新的活力。,HR,三支柱升值职能二,第二，平台支撑：强调平台化。这里所说的“平台化”不仅指信息技术的发展提高了,SSC,的产品属性、用户属性、好玩属性，还强调,SSC,对于另外两个支柱的大数据决策支撑作用，让,COE,、,HRBP,都接入到平台上，更好的服务于整个公司的价值创造。,HR,三支柱升值职能三,第三，对象清晰：明确了,HR,三支柱服务的对象，包括组织、人才（管理者和员工）、业务。,HR,三支柱升值职能四,第四，文化内涵：三个支柱之间的相互支持协同发展，共同构建一个坚不可摧的组织大厦。,HR,三支柱既有偏重性的对接组织中的不同层面，同时又相互支持共同支撑起整个组织大厦。,HR,三支柱管理具体案例,具体案例：,以招聘为例，三个支柱都会涉及招聘职能的工作，但侧重不同。,COE,招聘要思考招聘的渠道与资源，规划、负责管理者的招聘、猎聘，思考雇主品牌建设等；,HRBP,要基于业务的了解、业务团队的人员构成，分析业务最需要具备哪些胜任素质、潜质的人才，组织某些层级业务人员的面试；,SSC,使用,HRBP,提供的招聘关键词，进行简历搜索和评级；这样才能体现出人力资源管理的效率。,HR,三支柱管理关键词,HR,三支柱中的“矛盾冲突”（看似矛盾并不矛盾）,首先三个支柱的专业背景同质，都受过科班的人力资源管理相关专业训练，知识结构、培养发展的技能相似。,其次，三个支柱的目标是一致的，虽然各自的定位不同，,HRBP,基于业务、,COE,基于战略、,SSC,基于平台和服务，但他们对外都是,HR,，最终的目标都是为组织创造价值。,HR,管理关键词,HR,三支柱中的“矛盾冲突”（看似矛盾并不矛盾）,最后，形成易行的方案。,HR,在业务的价值链里，帮业务产生附加价值。产生这种附加价值，它最核心的功能不是去扰乱和干扰到业务，而是把业务端各种各样的复杂问题在,HR,三支柱内部消化，解决,”,选、育、用、留、出”的五个维度管理问题。,第四篇,人力资源部,2018,年薪酬体系,见附件,关键词 汇报结束 感谢聆听,汇报结束 感谢聆听,
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