战略性人力资源系统的整合与管理

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,战略性人力资源系统的整合与管理,2002年8月23日,问题的提出,1、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展，它与企业的持续竞争优势是什么关系？为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉，人力资源的职能和角色如何为企业持续成功和获取竞争优势做贡献？,2、为什么要基于战略来思考企业的人力资源管理问题？企业战略如何通过企业的人力资源规划与策略来实现？如何基于战略与竞争要求，培育和开发员工的核心专长和技能并制定相应的人力资源发展规划？,3、新经济时代和新的市场竞争环境对人力资源管理提出何种要求？企业人力资源管理呈现何种特点？中国企业所面临的人力资源管理的基本问题是什么？如何构建适应时代要求的战略性人力资源管理系统？（制度、机制、技术、流程）,4、如何基于战略对人力资源进行系统整合和管理？人力资源管理有哪些新技术和新方法？,第一单元：,企业可持续发展与人力资源企业经营价值链,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力,资源产品,服务的提供,企业人力,资源开发,与管理系统,企业经营价值链,视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力,资源产品与服务（个性化人力资源产品与服务）,经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增,值）,人才价值本位与人性化设计,人力资源是一项营销工作（知识营销）,人力资源管理者是工程师+销售员（客户经理）,核心人才管理与服务的人力资源外包,相关观点,思 考,为什么要将人力资源提升到经营的高度？经营人才对企业的人力资源管理意味着什么？,企业经营人才的要点是什么？武汉邮科院人才经营的理念是什么？如何通过人才经营来支撑企业的可持续发展？,第二单元：企业核心能力与人力资源,Planning,Execution,使命追求,核心价值观,组织的基本原则与价值取向是什么？,组织,业务流程,我们必须在哪些方面做的更优秀？,核心人才,核心专长与技能,顾客在哪些方面与员工有接触？,“员工的行为方式是否正确？”,人力资源的关键要素,核心人才的素质模型,人力资源,实践,“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”,“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,战略,核心能力,“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,执行,规划,图2.1 企业核心能力与人力资源的系统整合,知识整合,人力资本,客户资本,组织资本,核心竞争力,促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）,人力资源管理实践,招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等,系统,知识创造,智力资本,战略能力,人力资源,知识转化,学习与创新,转换,存量,变革,整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。,更新,价值性,稀缺性,难模仿性,有组织性,图2.2 战略性人力资源管理模型,（怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）,为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉？,组织的核心能力,企业自主拥有的,能为客户创造独特价值的,竞争对手在短时间内难以模仿的,人力资源的独特性成为企业重要的核心能力,员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值,企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有,价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优,势的资源。）,认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞,争对手在短时间内难以模仿的,与企业竞争优势和成功关键密切相关的人的因素有哪些？,竞争优势的基本观点,当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时，企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务。,基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。,迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反应能力、关系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质这些组织能力上。,竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品的组织，企业管理必须创建出能比竞争对手更快地变化、学习、调整行动的组织。,为了尽最大可能利用这些组织能力，企业管理必须把人力资源行为作为竞争优势的来源。,人力资本的有效管理,41.5%,1,灵活性/速度,36%,2,领导能力,25%,3,过程管理,25%,4,技术管理,17%,5,要 素,百分比,重要程度,图2.3 在未来35年组织必须开发的核心能力和成功要素,要 素,百分比,重要程度,学习与开发,47%,1,高组织承诺的工作环境,34%,2,吸引/甄选/维系人才,29%,3,管理继承人的储备,21%,4,绩效管理/薪酬设计,20%,5,人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素,“理想的人力资源职能和角色”对企业成功和获取竞争优势的意义？,职能和角色,百分比,重要程度,业务合作伙伴,30%,1,与战略密切相关的人力资源实践,29%,2,与战略紧密联系的培训与开发,24%,3,提供与“人”相关的咨询服务,22%,4,甄选最优秀的人才,13%,5,21世纪创造竞争优势的人力资源管理途径,就业安全感,招聘时的挑选,高工资,奖励,员工所有权,信息分享,参与和授权,团队和工作再设计,培训和技能开发,工作轮换、工作扩大化和工作丰富化,象征性的平等主义,缩小工资差别,内部晋升,长期观点,对实践的测评,贯穿性的哲学,人力资源职能和角色对企业成功和获取竞争优势的贡献,人力资源管理4种新角色,战略伙伴 专家（顾问） 员工的服务者 变革的推动者,人力资源管理新角色定义,角色,行为,结果,战略伙伴,企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案,将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合,专家（顾问）,运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询,提高组织人力资源开发与管理的有效性,员工服务,与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持,提高员工满意度，增强员工忠诚感,变革的,推动者,参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践,提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程,企业发展与人力资源管理职能,环境的发展趋势/问题:,全球化技能短缺,技术变革 心理契约的改变,竞争性,与人力资源职能:,人力资源规划、人员招募与配置、考核与薪酬、培训与开发、沟通与劳资关系,组织结构资本,:,灵活性,战略、文化,知识与信息,领导力,人力资本:,吸引/开发/维系 学习,组织承诺,客户资本,:,客户价值,客户关系深化,有效沟通,人力资源职能管理的功能模块,战略性人力资源管理,人,力,资,源,规,划,招,募,甄,选,培训与开发,报,酬,绩,效,管,理,员,工,关,系,公司绩效,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,工作分析与,评价,1组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）,2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）,3职务规范（职能与任职资格标准）,4职务价值评价,人力资源规划,1根据企业发展战略、目标，预测人力需求,2对人员供求进行分析,3编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划,4人力成本分析和预算,人力资源职能管理的功能模块,人员招聘录用与配置,甄选录用,1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库,2选择各类人员甄选工具量表,3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才,4内部人才竞聘,5人力资源管理信息系统,人员配置,1员工劳动合同管理,2工作轮换,3内部人才流动,4员工调入和调出手续,劳动市场研究,1外部劳动力市场供给分析,2员工流动率、流动人员面谈,3吸纳、留人政策,4与人才中介的合作,人力资源职能管理的功能模块,绩效与报酬管理,绩效,管理,1建立员工分层、分类管理体系,2建立企业职务、职能等级系列,3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标,4监督协助各层主管实施绩效考核,5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核,6绩效考核面谈,7绩效考核的应用,8考勤管理,薪资,管理,1工资调查、确定和调整,2利润分享、员工持股计划,3激励、奖励计划,福利,管理,1国家有关法律,2福利计划：住房、医疗、假期、离退休,3福利体系与后勤服务体系,人力资源职能管理的功能模块,员工关系和沟通,员工,关系,1劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议,员工沟通与,参与,1员工合理化建议,2人事申诉,3员工满意度调查,4质量小组、团队,5企业文化教育,职业,安全与,健康,1法规,2事故处理,3职工安全规划,4工作环境、健康规划,5心理健康规划,6身体健康规划,人力资源职能管理的功能模块,培训开发,培训开发规划,1目标体系设计,2规划草案、预算,培训开发组织实施,1教学方案、教材、师资,2培训开发基地建设管理,3培训效果评估,管理者能力开发和评价,1管理继承人计划,2管理者任职资格设计考察,3管理者能力评价、潜能开发,4管理者培训开发组织实施,变革与职业生涯规划,1组织变革与员工适应性调查,2参与组织变革计划制定,3员工职业生涯设计指导,企业人力资源管理的责任承担：,企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。,案例一：,全球CEO关心的重要管理要素调查,调查主题：2000年哪些管理要素对企 业的CEO最重要?,调查对象：20个国家,1500名高级经理人,其中870名CEO,调查结果,个人行为 管理技能,1.极强的想象能力 98% 1.制定经营管理战略 78%,2.薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理 53%,3.经常与员工沟通 89% 3.市场营销与销售 48%,4.管理人员的规划 85% 4.财务管理 24%,5.重视道德 85% 5.谈判技巧 24%,6.经常与客户沟通 78% 6.国际经济与政治 19%,7.辞退不称职员工 71% 7.科学与技术 15%,8.奖励忠诚的员工 44% 8.利用传播媒介 13%,9.保持重要的决策 21% 9.生产管理 9%,10.重视传统 13% 10.计算机技术 7%,案例二：获取竞争优势的两条人力资源线路,拥有更好的人力资源,(微软公司的招募战略),同样的人力资源的更有效利用,(西南航空的商业/人力资源战略）,低价格,安全性,顾客价值/ 结果,内部目标,活动,模型,方便,及时性,飞行频率,与大城市,高吸引力,无代理,无餐点,只采用波音737机型,更少的空闲,区域,维系成本,低成本,高资本利用率,满负荷飞行,更多,班次,周转快,旅客行李检查,内部维系,关门操作,点对点的短途,飞行,No Airport Delays,高生产效率,利润共享,人员甄选和交叉培训,良好的劳动,关系,CEO的角色,公司文化,线路选择,小型机场,无机场,延误,最佳时间安排,案例：西南航空公司战略与人力资源,西南航空与竞争优势,结果,安全性,价格,及时性,频率,方便性,活动,旅客维系,飞行,行李,服务,资源,知识,（劳动力),受教育,授权,能胜任,工作投入,Source of SCA,人力资源的角色,战略: 结果, 活动, 与资源,结果:,我们要为顾客提供哪些增值服务（如何提供）？,活动:,为了实现预期结果我们需要开展哪些活动？ (怎样开展/运用哪些资源?),资源:,为了开展这些活动我们需要哪些资源？,人力资源的角色,怎样的人力资源体系、结构、技术和共有价值观可以有助于实现我们的业务模式?,思 考,武汉邮科院竞争的核心要素是什么（ 未来的成功关键是什么）？与核心竞争力相关的人的因素有哪些？,现有的人力资源体系与 核心竞争力要求的差距在哪里？人力资源如何为武汉邮科院的竞争优势做贡献？,作为一名管理者或员工，你应该如何承担人力资源管理的责任？,第三单元：基于战略的企业人力资源运行系统,图3、1,基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型,价值评价与价值分配,（考核与薪酬）,使命追求,经营战略,个人需求与自我实现,企业对员工的要求,人力资源开发与管理体系,文化与价值观,人力资源,管理技术,人力资源,管理制度,人力资源,管理机制,人力资源,管理流程,图释要点1：,人力资源开发与管理系统四大支柱：,制度：,科学化、系统化的制度设计，建立理性权威,机制：,引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制,流程：,视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系,技术：,研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,图释要点2：人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位,谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合,知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则,依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位的价值评价机制与工具,以素质模型为核心的潜能评价系统,以任职资格为核心的职业化行为评价系统,以KPI指标为核心的绩效考核系统,以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统,以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,分配机制与形式,多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习,分权的机制与分权手册,分享报酬体系的建立,两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）,报酬的内在结构与差异,确定富有竞争力的报酬水平,核心是组织权力和经济利益分享,图3、2 企业人力资源价值链图,图释要点3：人力资源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理）,双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约。,文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。,图释要点：人力资源六大运行系统,基于战略的人力资源规划系统,：战略决定人力资源的配置、储备和开发，根据企业发展战略确定自身的人力资源开发和规划，首先确保主业人才队伍的稳定和提高，不断加大其他相关专业人才的培养、储备和开发，制定内部人才培养与外部人才引进计划，为企业未来向更广阔的行业挺进奠定坚实的人才基础。,基于素质模型的潜能评价系统,：企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发，对各类职位高绩效员工的内在素质进行深入分析，总结各类员工的成功素质模型。以素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，真正做到选合适的人到合适的岗位，人尽其才，充分发挥人的潜能，建立人才竞争优势。,基于任职资格的职业化行为评价系统,：企业的任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并牵引员工不断进步。通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通道,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据.,基于KPI指标的考核系统,：企业建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。,基于业绩与能力的薪酬分配系统,：企业实行业绩与能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于员工对企业的贡献。企业承诺，只要员工的付出和投入有价值，就一定能够获得合理的回报，贡献越大，回报越高。,基于职业生涯的培训开发系统,：企业鼓励员工进行职业生涯设计，并提倡立足本职岗位规划自己的事业远景，每一个岗位的工作都是完成自己事业目标的一个步骤。企业人应根据事业规划加强自学，结合岗位不断提高自己的能力和素质；企业将针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训和开发课程，帮助员工提高终身就业能力。,思考,本企业人力资源系统的现状及其问题。,如何构建基于战略的企业人力资源系统。,第四单元：中国企业所面临的人力资源问题及其系统解决方案,中国企业人力资源管理的典型问题,人才沉淀与人才短缺,新老创业者的矛盾,空降部队与地面部队,的矛盾,超前理念与人力资源,推进系统的滞后,理性与人性的矛盾（理性权威的确立）,创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）,富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑),价值评价体系的困惑,知识型员工的管理,人力资源开发的困惑(学习专业户沟通专业户培训专业户会议专业户),2/8矛盾与党企矛盾,武汉邮科院人力资源开发与管理所面临的问题,第五单元：人力资源战略与规划,图5、1 基于战略的人力资源政策选择,人力资源政策 解决：1） “人力资源管理与开发应该如何支持并服务于企业的人力资源战略”；2）基于现有资源与能力的投入产出分析。,反映在,人力资源的,数量,质量,结构,人力资源,战略,适应战略的,人力资源政策,企业,战略目标,人力资源,竞争环境,1-基于企业战略的需要，我们要重点获得并储备哪些,人才资源,？如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常进行？,2- 基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的,核心专长与技能,？,3-我们应该致力于如何利用现有,人力资源,的能力？如何处理好新老员工的关系？如何激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？,要回答以下问题：,人力资源,需求分析,管理体制调整计划,人员补充调配计划,素质提升计划,退休解聘计划,人力资源,供给分析,环境,战略,人力资源,总规划,人员过剩,再教育和再培训,缩短工作时间或减薪,提前退休,不再续签合同,辞退,人员短缺,加班,培训,晋升,借调,工作再设计,外部招聘,信息收集与处理阶段,总体规划与分析阶段,制订实施计划阶段,现有人力资源,盘点,目标二：合理配置人力资源，控制员工总量，保障战略实施。,战略性人才计划-工具2,（设计图例）,组织成本结构分析,人工成本,销售部门,市场部门,后勤营运部门,生产部门,行政（人力资源、财务、信息管理系统）,总人工成本,总营运成本,净销售市场开销,组织总投资成本,单位/1000,3，821,11，175,47，882,86，000,56，000,180，067,78，000,120，000,380，000,占总人工成本%,18%,2%,15%,20%,45%,100%,25%,25%,50%,100%,战略性人才规划-工具3,（设计图例）,需要什么样的能力来支持组织战略目标？在已具备的能力与所需要的能力之间存在着什么样的差距？,战略驱动力,Consolidate/strengthen position in imprinted,Penetrate domestic,Explode distribution,支持组织战略目标所需要的能力,感觉、解释、预测市场动力与趋势，并能够制定与执行完整的市场计划,为进口产品和国内产品确认、选择和管理地区伙伴/分销商,开发有创造性的顾客/销路/渠道/关节计划,客户计划，关键客户、渠道管理,财务分析能力和对销售、市场人员的管理,差距,市场调查,顾客调查,系列产品的管理与销售,客户计划。关键客户/渠道的开发与管理,推动发展、销售、谈判和影响能力,生产/工厂管理,领导变革管理,教练与培训技巧,战略性人才规划-工具4,（设计图例）,这些差距给战略计划带来了什么样的危机？,你将何时/如何去获取这些能力？,能力差距,利用市场和顾客调查结果来支持市场开发计划/项目,系列产品的管理与销售,客户计划，关键客户/渠道开发与管理,危机,中,高,高,获取这些能力的计划,与区域/当地的调查公司合作，并在每个季度召开简报会/研讨会,对市场销售人员进行系列产品的管理培训,对顾客优先权评估和资源配置进行年度评估，改善销售指导职能,财务预算,$10,000,$30,000,$15,000,时间,在进行,在进行,10/98,战略性人才规划-工具5,（设计图例）,为支持组织 战略还要实现哪些目标以提高组织能力？,目标,用专业的方式开发并激励我们的人力资本,人力资源管理职能重新定位，融入到战略计划与人管的咨询角色中去,组织更加有效率,行动,推行团队工作方式，创造性的薪酬系统,将HR活动转移到区域共享服务中心去，对HR人员进行培训,最小化参谋职能，增强直线职责，改进过程，系统和控制职能,财务预算,$50,000,$30,000,$30,000,衡量方法,团队工作进展汇报率,共享服务中心的建立，合适的候选人，个人开发计划,个人可信度和绩效期望，内部审计报告,时间,7/98,7/98,6/98,战略性人才规划,战略驱动力,支持战略目标实现所需要的组织能力,本企业的能力差距,相应的人力资源策略与规划要点,巩固竞争优势,关注国内市场,开发分销渠道,感觉、解释、预测市场动力与趋势，并能够制定与执行完整的市场计划,为进口产品和国内产品确认、选择和管理地区伙伴/分销商,开发有创造性的顾客/销路/渠道/关节计划,客户计划，关键客户、渠道管理,财务分析能力和对销售、市场人员的管理,市场调查,顾客调查,系列产品的管理与销售,客户计划。关键客户/渠道的开发与管理,推动发展、销售、谈判和影响能力,生产/工厂管理,领导变革管理,教练与培训技巧,与区域/当地的调查公司合作，并在每个季度召开简报会/研讨会,对市场销售人员进行系列产品的管理培训,对顾客优先权评估和资源配置进行年度评估，改善销售指导职能,案例:,某企业人力资源规划流程,第六单元：基于素质的潜能评价系统,以素质模型为核心的潜能评价系统,第七单元：职业化行为评价系统,以任职资格为核心的职业化行为评价系统,新奥任职资格标准与行为标准示例,第八单元 以KPI指标体系为核 心的绩效评价系统,以KPI指标体系为核心的绩效评价系统,案例：某企业绩效考核指标设计,第九单元 基于业绩与能力的薪酬分配系统,第十单元 基于职业生涯的人力资源培训与开发系统,独特的培训方式-为企业全面提升绩效造就了环境,先进的培训方法-为企业持续保持领先创造了条件,强势的合作联盟-和君创业+中国吉通,立体化培训方案,深度辅导,面授,卫星远程培训,深 化,系统,转 化,只关注实践能力提高,VIP增值资料,财智半月视点,企业立体化培训模式,企业立体化培训方案,我们的目的 培训手段 培训目标,卫星远程培训课程,“面”化,让客户以较低的投入,获取最大化培训课程,365,天低成本即时满足全员化培训的课程需要,奠定基础,我们的目的 培训手段 培训目标,互动面授,“线”化,给客户以技能强化 并,实践性梳理,以案例与标杆学习为核心内容，以参与与互动为培训方式，,有效技能结构化与条理化,提升技能效度,我们的目的 培训手段 培训目标,基于针对性调研基础上,深度辅导培训,“点”化,辅导企业以实践,促进实践问题解决能力发展,关键问题有效解决,贴近实际关键突破需要，采取调研、互动培训、跟进辅导方式，全面融合与提升实践运作能力,技能实践化,远程,+面对面,+跟进辅导,+适时资讯,企业立体化培训服务,我们的服务采用会员制形式：标准会员、银卡会员、金卡会员、钻石会员,标准会员：,权利：免费自选10天卫星课程； VIP管理精览； 2400元卫星课程采购权益,义务：安装卫星接收站；一定费用,银卡会员：,权利：免费自选20天卫星课程；VIP管理精览；2000元卫星课程采购权益；财智半月视点；,义务：安装卫星接收站；一定费用,金卡会员：,权利：免费自选30天卫星课程；VIP管理精览；1800元卫星课程采购权益；财智半月视点；,年度综合论坛,义务：安装卫星接收站；一定费用,钻石会员：,权利：优惠采购卫星课程；VIP管理精览；优惠卫星课程采购权益；财智半月视点；,年度综合论坛；培训组织流程设计；专项/系统培训方案；培训一体化解决方案；培训需求分析,义务：安装卫星接收站；一定费用,