战略性人力资源管理体系的构建培训讲义

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略性人力资源管理体系的构建,东大博彦咨询,程险峰：,东大博彦企业管理咨询有限公司咨询总监，管理学博士、高级经济师、注册企业法律顾问。,长期以来为企业提供管理咨询，主要擅长公司战略、管理模式、组织、人力资源、企业文化等，经手大型案例十余宗，服务企业数十家，成功案例包括企业集团、上市公司、民营企业等。,在云南的典型案例包括云天化集团、富瑞化工、昆明化肥厂、昆明制药、云南联通、云南移动、云大科技、云南数字电视公司、昆明市园林局、东川再就业特区等。,讲师简介,今日议题,1,、战略、组织与人力资源管理,2,、战略性人力资源体系的要点,问题的提出,1,、基于战略的,“,郁闷,”,人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念与战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。员工执行力不足的郁闷。,企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担。,人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力？不知从何入手，不知从何发力？,2,、基于系统效率的困惑,企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系统效率低,问题导向与系统构建的矛盾,人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多动症,人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？人力资源业务如何与企业其他的业务模块整合？,中国企业人力资源管理的典型问题,冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制,工作轮换）,新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系）,超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾,理性与人性的矛盾创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）,绩效考核体系的困惑,富有竞争力的薪酬体系,(,水平与结构的困惑,),职业通道狭窄,(,人才价值本位与官本位的矛盾,),知识型员工的管理,经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）,职业忠诚与企业忠诚,人力资源开发的困惑,(,学习专业户,沟通专业户,培训专业户,会议专业户,),2/8,矛盾,党企矛盾,东大博彦企业发展观点：,“,中国企业危机周期,”,1-2,年,3-4,年,5-6,年,7,年以上,1,、生存,(Living),2,、领导能力,(Leading),3,、竞争,(Competition),4,、企业文化,(Culture),东大博彦“,L2C2”,模型,企业,1,企业,2,企业,3,企业,n,企业漏斗,客户,产品,现金流,决策方法,管理团队,组织结构,新品研发,信息技术,新业务发展,管理效率,市场反应,经营道德,小,大,创造性,领导危机,需要领导,提供明确的方向,分权危机,需要合理授权监督,内部系统增加,决策和官僚危机,需要处理太多事务,官僚习气,提高团队工作,继续成熟,衰 退,提高效率，小公司思维,1,创业阶段,2,集体化阶段,3,规范化阶段,4,精细阶段,规 模,控制危机,多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重,东大博彦企业发展观点：,“,中国企业发展阶段,”,实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证,战略制定,战略实施,做正确的事,DO THE RIGHT THING,正确的做事情,DO THE THING RIGHT,人尽其才、人尽其用,人力资源管理的核心目的,企业各个发展阶段人力资源管理定位,表现形式,工作特点,类型,组织管理部门,权利机构,注重日常事务，,权利管理,行政事务结合,行政部,（人事部）,职能机构,注重流程和规范,管理,单项结合,人事部,支持战略机构,人员规范，标准,制定管理与激励,双向结合,人力资源部,战略实现机构,结合企业战需要,成为崭露不可分部分,一体化结合,人力资源管理部,从战略意义而言，人力资源工作是企业的,“,一把手工程,”,各级管理者是,“,人力资源管理第一责任人,”,人力资源管理部门的定位：企业内部的营销部门、研发部门。,人力资源是一项营销工作（知识营销），人力资源管理者是工程师,+,销售员（客户经理）,人力资源管理部门在企业管理中的作用：,培训、指导、监督、协调、沟通、提升,人力资源管理部门同其它企业管理部门的关系：,对于董事会和管委会：参谋，决策支持,对于其它业务部门：指导、监督、信息传递,对于广大员工：培训、服务，宣传,企业人力资源工作，必须“管”、“理”并重,人是公司唯一足可支撑企业竞争的利益源泉,People is firms only sustainable competitive advantage,人力资源工作者的使命与意义,做建立有效选拔,人才方案的工作,做使在岗工作人员,或者新入职人员,适应岗位要求的工作,做支持企业目标实现,激励各级管理干部,方案的工作,做好支持员工稳定的,社会福利保障等日常,工作,理论研究成果：,“,软硬,”,两个依据是企业能否持续生存和发展壮大的重要依据,可持续发展,企业生存和发展的核心命题,理念依据：,使命追求,核心价值观,战略与竞争优势,组织的核心能力,客观依据：,市场与客户,客户忠诚,为客户创造独特,价值,员工核心专长与技能,基于能力的人力资源开发与管理系统,由产品,成功转,向企业,成功,一个企业能够多大取决于企业家境界与追求,使命：企业生存的理由与价值，企业是什么？,愿景：员工渴求企业未来状态，企业是什么样？,核心价值观：确定处理股东，客户，社会，员工关系的基本准则与是非标准,客观依据 就是企业能否持续地拥有市场，拥有客户，企业有两个关键地要素需要把握，一，经营客户，二，经营人才。,客户忠诚来源于客户满意，客户满意来源于企业为客户创造的价值，以及优质产品与服务，优异的服务来自于员工满意，员工满意来自于企业提供人力资源的产品与服务,企业的可持续发展与人力资源,经营客户,经营人才,企业的可持续发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,企业人力资源开发与管理系统,企业人力资源产品服务的提供,员工的需求满足与个人价值实现,员工满意,员工生产率与素质,企业经营价值链,差异化产品或服务,成本领先,生产能力,价值,公司形象,市场能力,研发能力,核心能力,素质,技能,态度,选,育,用,留,人力资源管理实践,学习与提高,组织改善,价值创造,人力资源,战略性激励,企业的可持续发展与人力资源,寻找企业生存发展的理念依据,一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。,使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。,愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。,核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。,管理,（效率性,/,费用控制）,决策,（方向性,/,资源配置）,经营,（增值性,/,收入增长,/,成本控制）,企业管理基本模型,价值链管理的基本模型,价值链管理的基本模型,价,值,链模型,价值链,企业信息管理,人力资源管理,财务会计管理,行政后勤管理,战略,/,计划,/,创新,/,品牌,/,企业文化,采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务,某设备制造企业价值链,总部,子公司,集团公司是通过其职能的行使，为股东、子公司、顾客等价值评价主体创造价值，价值创造的形式是以下四种模式的有机结合：,独立影响，,指母公司加强其下属业务单元的单个直接影响。,协调影响，,指母公司对其下属业务单元之间的横向行为施加影响。,中央职能和服务影响，,指母公司为其下属业务单元提供职能指导和高效的服务。,集团发展，,指母公司通过改变行业组合的结构来创造价值。,集团公司的价值创造,管理模式一般可以分有三种，而战略管理与操作管理则使用于相关或单一产业领域内的有效管理,公司与下属分,公司的关系,公司与下属分,公司的关系,公司与下属分,公司的关系,公司与下属分,公司的关系,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，,总部无业务管理部门,投资回报,通过投资业务组合的结构优化,追求公司价值最大化,财务控制,法律,企业并购,多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核，,总部一般无具体业务管理部门,公司组合的协调发展,投资业务的战略优化和协调,战略协同效应的培育,财务控制,战略规划与控制,人力资源,相关型或单一产业领域内的,发展,通过总部业务管理部门对下属企业,的日常经营运作进行管理,各子公司经营行为的统一与优化,公司整体协调成长,对行业成功因素的集中控制与管理,财务控制战略,营销,/,销售,网络,/,技术,新业务开发,人力资源,单一产业领域内的运作，但有地域,局限性,三种不同的管理模式对比,成熟业务群资源的协同,战略管理,子公司绩效管理,干部管理,投资,/,资本运作中心,研发中心,信息系统,人力资源,财务管理,基本经营,子公司管理层面,母子公司管理体制,集团层面,做大、做强，形成核心竞争力,战略目标,集团管理的价值链,在核心价值链上，集团公司的价值创造可以分两个层面：集团层面与子公司管理层面。在集团层面主要,通过战略制定、投资,/,资本运作、技术创新的研发、成熟业务群内的协同,来实现价值创造。在子公司管理层面，主要通过,对子公司的战略质询与评估、子公司的绩效管理、子公司关键干部的管理,来实现价值创造。,讨论,1,、云天化国际的管理模式基本定位，为什么？,2,、画出云天化国际（公司或分公司）的价值链。,行政,人事,财务,市场,经营,部,网络,技术,战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的总经理,组织结构（举例）,特征分析,公司总经理,战略控制部,财务部,人力资源,法律,/,税收,行政,下属公司总经理,规划与监控部门,服务部门,公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能,-,战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属,公司进行战略引导,-,财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司,进行财务监控,-,此外，人力资源、法律,/,税收等部门则主要为各分公,司提供带有规模效应的专业化服务,公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，,但考核一般不到下属公司的职能部门,下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营,活动享有高度的主权,战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化,战略管理模式的特征,实施战略管理模式需要的转变,下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权,总部将作为规划、监控与服务平台存在,总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级,强化战略控制部和财务部的建设,-,战略控制部将具备战略规划和战略监控职能,-,财务部将具备财务监控职能,人力资源和行政（,IT,）等部门将弱化至服务部门，其主要为下属公司提供专业服务,操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室,组织结构（举例）,特征分析,公司总经理,IT,销售,财务,人力资源,市场,下属公司总经理,业务部门,行政控制与服务部门,公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能,总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理,下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划,生产技术,战略,网络,市场,综合,财务,人事,而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系,操作管理模式的特征,实施操作管理模式需要的转变,总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善,下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心存在,总部各职能部门对下属分公司的职能部门具有直接的管理和考核权力,大幅提升总部业务管理能力,-,经营,-,生产运作,-,技术,弱化分公司权限，核心职能权限上收,建立总部职能部门对下属公司对应只能部门的管理、考核关系,东大博彦案例一：某工业集团的组织机构,工业有限公司,工程装备部,军品事业部,股份有限公司,贝斯特公司,重庆渝州车业有限公司,嘉陵电信分局,重庆圣荛科技有限公司,陵盾公司,监理公司,园林公司,兴发公司,嘉华公司,物业管理公司,宾馆,皇嘉大酒店,三峡综合市场,山东嘉恒公司,嘉乐公司,嘉南公司,陵宏印刷厂,劳动服务公司,成都华西光学仪器厂,战略管理部,集团办公室,信息管理处,投资管理部,财务一部门,审计处,资本经营部门,投资管理部门,人力资源部,第一部门,第二部门,第三部门,社会保障中心,党委,计划财务部,总裁,副总裁,/,总裁助理,工会,书记,主席,纪监部,组织部,宣传部,团委,科协,财务二部门,战略发展部门,战略管理部门,海外部,东大博彦案例二：某投资集团的组织结构,股东大会,董事会,总裁,监事会,投资委员会,投资副总裁,行政副总裁,董事会秘书,副总裁,人力资源部,研究发展部,投资管理部,资金财务部,审计监察部,资产管理部,投资银行部,总裁办公室,非房地产项目公司,。,。,房地产项目公司,财务副总裁,注：董事会秘书由总裁办公室主任兼任,东大博彦案例三：某民营实业集团的组织结构,综合经营部,人力资源及行政部,战略发展部,财务部,宾馆,物资商场,建筑公司,园艺园,营销中心,生产厂,自动工具研究所,采供部,成立集团管理发展委员会,:,由总裁、两名副总裁、战略发展部长、人力资源及行政部长和财务部长,6,人组成,营销中心,生产厂,营销中心,生产厂,营销中心,生产厂,消费品本部,生物制品公司,气动机械公司,工业品本部,洗涤用品公司,彩印包装公司,集团,集团管理发展委员会,ZJY,东大博彦案例四：某上市基建公司的组织结构,股东大会,董事会,监事会,总经理,战略发展委员会,审计委员会,提名委员会,薪酬考核委员会,董事会办公室,董事会秘书,市场与技术部,工程管理部,采购部,投资发展部,人力资源部,财务部,办公室,成都办,北京办,资产管理公司,各项目部,制氧公司,运输公司,汽贸公司,基于战略的人力资源体系,战略目标,公司组织结构,公司业务流程框架,职位设计,详细的业务流程,部门子公司,KRA,及,KPI,部门组织结构,概要的业务流程,职位,KPI,战略定位,行业特征,环境变化趋势,企业文化,企业所处发展阶段,阶段,企业现状,影响因素,价值创造,集团,KRA,及,KPI,使命及愿景,公司业务模式框架,政策法律,牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制,基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于,KPI,指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统,机制、制度、流程、技术,价值评价与价值分配（考核与薪酬）,文化管理,基于战略的企业人力资源运行系统,四大机制,六大系统,四大支柱,一个核心,最高境界,价值创造,价值评价,价值分配,激励：动力机制,创造要素的价值定位,谁创造了企业的价值？,资本？企业家？知识？劳动？,哪些领域对公司贡献是最大的（,KRA,）？,投资？人力资源？战略？,哪些职位对公司贡献最大？,基于人才价值本位的价值评价机制与工具,以素质模型为核心的潜能评价,以职位规范为核心的职业化行为评价,以,KPI,指标为核心的绩效评价,以经营检讨、中期述职为核心的绩效改进,以提高管理者人力资源管理能力为核心的绩效管理循环,分配机制与形式,多种价值分配形式,工资、奖金、红利,机会、职权、认可、培训、环境,两金工程（金手铐、金饭碗）,报酬的内在结构与差异,核心是经济利益与组织权利的分享,说明：,核心价值观（企业文化的核心）是人力资源管理的前提；,人力资源管理是形成价值体系（企业文化的内化）的根本手段。,价值链,人力资源管理的核心,-,价值链管理,东大博彦人力资源管理平台以,“,3P,”,模型为框架，主要包括：职位体系、绩效考核体系、报酬激励体系、任职资格体系、招聘、培训、管理队伍培养以及上述七个方面的人力资源流程和制度。,任职资格,职位说明,绩效目标,资格考察,绩效考核,职位评估,外部薪酬,内部财务,薪酬福利政策及制度,人力资源开发,职位体系是人力资源管理的基础,Person,Position,Performance,人力资源管理的模型,企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训,制度,培训开发系统,素质,模型,素质,词典,素质定义与描述,素质评价系统,测评管理办法,考核评价,考核,制度,考核方法,KPI,指标,考核标准,考核评价系统,课程,设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位,说明书,任职资格,标准,任职资格,等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展,计划,薪酬,制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,以素质模型为核心的潜能评价系统,-,寻找产生高绩效的素质特征,问题的提出,选对人重要还是培养人重要,企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种职位上能产生高绩效？,回答,盖洛普的观点：,选对人比培养人重要,微软的观点：,微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是后天的积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。,古训：,朽木不可雕也。,孺子可教,素质构成与层级,低,高,技能：,指将具体事情做好所掌握的操作方法,知识：,对特定领域的了解与熟悉,社会角色：,在群体中的自我定位,自我形象：,对自我的认识,品质：,持续而稳定的行为特征,动机：,在特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），驱动、引导、决定一个人的外在行为,动机,行动,结果,素质模型的应用,素质模型,招聘筛选,晋升培养,职业生涯规划,培训开发,人员调配,讨论,试描述下述职位所要求的核心素质特征（3条）,财务部经理,分公司总经理,专业技术员,研发人员,地磅员,办公室综合管理员,生产班长,五级工,职位族的分类,职位分层分类管理的原则,分层：按资格能力的高低，分出不同高低层次，是纵向划分。（如：管理层，操作层）,分类：按承担职务（岗位）的性质，分出不同内容的资格能力，是横向划分。（如：管理类，生产类，市场类等）,1,、类似的工作性质,2,、类似的素质要求,3,、最直接的晋升通道,分层分类的职位族,讨论,下述职位的职位族划分,总经理,财务部经理,财务主管,造价主管,出纳,采购部经理,分公司总经理,项目经理,专业技术员,安全环保主管,火车司机,地磅员,宣传主管,办公室综合管理员,生产班长,五级工,职位体系,使命及愿景,公司,KRA,及,KPI,公司组织结构,公司业务流程框架,职位设计,详细的业务流程,部门,KRA,及,KPI,部门组织结构,概要的业务流程,职位,KPI,职位职责界定的要点,活动的合理归结。,目标导向性（,KPI,指标体系）,与业务流程的配合,职位体系思路,职位体系是人力资源管理的基础,流程设计,组织结构,明确部门职责,定岗定编,职务说明书,横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息,工作规范,/,操作规程,工作报告标准,工作计划标准,岗位培训教材,公共职务资料,纵向描述了信息沟通的层级,职务说明书是职位体系的核心,1,、岗位职责,该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容,2,、权限和责任,该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解,3,、与上中下级沟通,该岗位在本部门系统中所处的位置,4,、,KPI,指标,公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上,5,、岗位资格与技能要求,完成该岗位各项工作的最低要求,6,、职业发展,该岗位可以向本部门或其它部门,晋升的职位,职位说明书的作用,引导新员工进入职业角色,明确职位的工作性质,-,职位设立目的,明确职务的职责和权限,-,职责描述,提供工作评估指标和依据,-,衡量标准,协助人员招聘与选拔,-,职位最低要求,为人员培训、发展提供依据,-,职责描述、要求,提供薪酬评价标准,职位评估,职位评估用来评估职位的相对价值。,输出结果：,职位族,职位等级。,职位评估有非定量方法（排序法、分类法）和定量方法（要素评分法、要素比较法）。如要素比较法可从,应负责任、所需知识和技能、解决问题能力,三个方面对职位进行评价。,知能,应负责任,解决问题能力,职位评估,职位,A,职位,B,职位,C,职位,D,职位,F,职位,A,0,1,1,2,2,6,职位,B,-1,0,-1,1,1,0,职位,C,-1,1,0,1,1,2,职位,D,-2,-1,-1,0,1,-3,职位,F,-2,-1,-1,-1,0,-5,排序法,1,、,-1,（低）、,0,、,1,（高）,2,、,-2,（低很多）、,-1,（低一些）、,0,、,1,（高一些）、,2,（高很多）分，同等为零,投入,过程,产出,Who,： 谁来做？,任职资格,What,：做什么？,管理幅度、职责范围,How,： 怎么做？,解决问题,做得怎么样？,责任与贡献,职责范围,解决问题,责任与贡献,管理幅度,任职资格,从投入、过程和产出,三方面全面综合地,选取评估要素,几个问题,评估要素如何选取？,职位评估,讨论,用（,-1,、,0,、,1,）排序法评估下述职位，并结合评估要素说明之,总经理,财务部经理,财务主管,采购部经理,分公司总经理,项目经理,专业技术员,安全环保主管,火车司机,宣传主管,办公室综合管理员,生产班长,五级工,以职位规范为核心的职业化行为评价,问题的提出,1,、有了高素质，也有动力，但不懂得如何把事情做正确。,2,、各级管理者功能错位，企业人人在救火，忙而无效，例行事务例外化,3,、虽然不是同一个人犯了同样错误，但同样错误在公司犯了无数次，失败教训没有总结，成功经验没有发扬。企业最大的浪费是经验的浪费。,4,、面对劳动力市场，不知如何选择。,职业化行为管理的意义,1,、作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，牵引员工正确地做事。,2,、理清多种职业通道，避免千军万马挤独木桥。,3,、根据职位要求建立分层分类的培训体系，提高培训的针对性与有效性。,职位规范结构,职位规范,行为规范,资格标准,职责,1,职责,2,职责,3,专业经验,专业技能,专业知识,以,KPI,指标为核心的绩效考核,问题的提出,1,、为企业战略寻找有效的传递工具,-,企业战略如何落到实处,2,、团队绩效与个人绩效如何衔接,3,、企业绩效评价指标与标准庞杂，如何抓住关键,KPI,设计的三种思路,1,、外部导向法,-,标杆基准法（,Benchmarking,）,2,、内部导向法,-,基于企业战略的成功关键设计法（,Key Success Factor,）,3,、平衡记分卡,-,（,Balanced Scorecard,）,标杆基准法（,Benchmarking,）,Benchmark,标杆、基准，,Benchmarking-,基准化，即在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。,标杆基准法是企业将自身的关键行为与最强的竞争对手企业或那些在行业中领先的、绩效最佳的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,标杆基准法的操作,1,、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。,2,、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择标杆的两个标准：,第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即应该是行业中具有最佳实践的领先企业。,第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业有相似的特点。选择范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同行业或跨行业的类似部门。标杆一定是具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆也可以是企业内部的，比如内部相似的部门。,3,、收集资料与数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统角度剖析与归纳其竞争优势来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆等），总结其成功关键要素。,标杆基准法的操作,4,、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，进一步挖掘起根源，找出管理水平上的差距，确定本企业能够赶上或超过标杆企业的关键业绩标准及最佳实践。,在分析差距与确定绩效标准时应考虑的因素：,A,经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异,B,企业发展阶段的管理实践与业绩差异,C,企业文化理念与管理模式的差异,D,产品特性与生产过程的差异,E,经营环境与市场环境的差异,5,、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将其目的、目标与前景向员工传达，取得理解、支持、参与,6,、采取行动。制定具体行动方案，包括计划、实施的办法、阶段性评估。,标杆基准法的操作,7,、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现问题及时改进。,8,、将标杆基准融入企业日常管理工作中，使之成为一项固定的绩效管理活动，持续推进。,内部导向法,-,基于企业战略的成功关键设计法（,Key Success Factor,）,关键业绩指标：,Key Performance Indicator,KPI,KPI,体系首先是为实现目标而设定的战略管理工具，同时也是衡量公司及各责任中心目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。,KPI,管理思想的诠释：,关键业绩指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。,关键业绩指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。,关键业绩指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法现实的目标并遵循明晰路径执行的过程。,关键业绩指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学的转化为组织和组织成员行动的管理过程。,关键业绩指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。,关键业绩指标的管理是把个人、团队、,SBU,、组织目标、绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。,关键业绩指标,（,KPI,）概念,内部导向法操作,思路,1,、明确公司,战略目标,2,、确定关键,绩效领域,3,、设计关键,绩效指标,4,、分解关键,绩效指标,5,、融入管理,系统,工具,头脑风暴法与鱼骨图,KRA1,：市场营销,使命及愿景,/,战略目标,KRA3,：优秀的产品,/,服务,KRA2,：人力资源,KRA4,：突出的财务能力,KRA,6,：组织创新,。,KPI,1.1,KPI,1,.,2,KPI,1.3,KPI,2.1,KPI,2.3,KPI,2.2,KRA5,：利润要求,讨论,用内部导向法确定云天化国际（公司或分公司）的关键结果领域,KRA1,：,使命及愿景,/,战略目标,KRA3,：,KRA2,：,KRA4,：,KRA,6,：,。,KPI,1.1,KPI,1,.,2,KPI,1.3,KPI,2.1,KPI,2.3,KPI,2.2,KRA5,：,平衡记分卡,-,（,Balanced Scorecard,）,平衡记分卡的基本思想框架,目标,量度,指标,行动,财 务,财务成功！,【,我们对股东应如何表现？,】,目标,量度,指标,行动,顾客,【,为了达到愿景，我们,对顾客应如何表现,】,目标,量度,指标,行动,学习与成长,【,为了达到愿景，我们,如何维持进步和创新,】,目标,量度,指标,行动,企业内部流程,【,为了满足顾客和股东,那些流程必须表现卓越？,】,愿景,与,策略,讨论,试用平衡记分卡确定云天化国际（公司或分公司）级,KPI,KPI,指标的制定,职位,KPI,必须符合,SMART,原则,:,具体的,(Specific),可衡量的,(Measurable),可以达到的,(Attainable),相关的,(Relevant),以时间为基础的,(Time-based),不合适的衡量指标,合适的衡量指标,获得较高利润率,实现年利润率,15%,加强部门间沟通,参加相关部门召集的各类业务会议缺席次数少于,1,次,/,月,结果,行为,高层,中层,基层,KPI,指标的制定,目标体系结构,责任与活动的主要关注点,中基层部门主管,职责目标,+,公司总体工作目标分解目标,+,改进点,输入 输出,事务性及例行性工作人员,职位目标,+,例外工作,输入 输出,基层操作人员,工作量,+,准确度,输入 输出,价,值,职位职责,对总体目标贡献,流程责任,职位职责,工作活动的量与质,衡量指标,指标类型,目标类型,基于目标,基于职责与责任,基于活动,成本费用降低率,数量,费用预算波动幅度,数量,文件归档延误次数,数量,KPI,指标的制定,1,、,PI,指标：自上而下分解的绩效指标,如：,EVA,2,、时限性指标：如完成工作计划或任务的,具体期限。如订单处理周期,3,、数字化指标：有关产量、质量成本或其他方,面的量化要求。,4,、描述性指标：如有关服务等方面的描述性要,求。如劳动态度、满意度,设立绩效考核目标,-,绩效考核目标的衡量指标,衡量指标,指标类型,绩效考核目标,基值,目标值,EVA,PI,3%,5%,费用预算波动幅度,数量,5%,3%,文件归档延误次数,数量,1,0,以经营检讨、中期述职为核心的绩效改进,中期述职报告的目的,1,、经验与知识的分享,2,、持续的改进。通过绩效分析，找出问题，提出改进绩效的行动或措施,3,、能力开发，发掘潜能，提升素质与能力,中期述职报告的内容,1,、目标承诺陈述（量化指标，完成情况）,2,、主要业绩行为分析,3,、主要问题分析,4,、面临的机会与挑战（,SWOT,分析、竞争对手分析等）,5,、绩效改进要点与措施,6,、能力提升要点与方法,7,、要求得到的支持与帮助,8,、目标调整与新目标的确定,以提高管理者人力资源管理能力为核心的绩效管理,问题的提出,如何让管理者承担使员工创造高绩效的责任,管理者如何提高辅导人、评价人、激励人的技能,（宏观绩效管理）,（微观绩效管理）,计划,实,施,考核,报,酬,绩效,计划,辅,导,检查,报,酬,绩效管理的循环,绩效管理总体框架,宏观绩效管理与微观绩效管理,绩效,绩效管理体系,KRA,（,Key Result Area),：关键结果领域。,KPI,（,Key Performance Index,）：关键绩效指标。,KRA1,目标,KRA3,KRA2,KRA4,KRAn,。,KPI11,KPI12,KPI13,KPI21,KPI23,KPI22,关键绩效指标,鱼骨图分析法,绩效管理体系,目标,量度,指标,行动,财 务,财务成功！,【,我们对投资者,应如何表现？,】,目标,量度,指标,行动,顾客,【,为了达到愿景，我们,对顾客应如何表现,】,目标,量度,指标,行动,学习与成长,【,为了达到愿景，我们,如何维持进步和创新,】,目标,量度,指标,行动,企业内部流程,【,为了满足顾客和投资者,那些流程必须表现卓越？,】,愿景,与,策略,关键绩效指标,平衡记分卡的应用。,绩效管理体系,建立员工绩效计划与评估（,PPE,）系统,明确公司的战略目标,研究制定职位的关键业绩指标,听取反馈意见，进行必要修改,形成一套关键业绩指标系统,根据评估的结果，给予相应的激励（奖金、奖励计划）,各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门,/,单元的经营计划，制定期的行动计划,为一下期的业绩指标完成做准备,制定目标考核表,沟通，对目标取得承诺,制定行动计划,进行工作检查（工作日志、周报、季度报告）,及时进行评估，讨论失败原因或成功经验，寻求目标绩效解决方案,制定,/,修改关键业绩指标,制定考核目标,评价和回报,辅 导,薪酬激励体系,薪酬：,短期激励,：基本工资、奖金、津贴、福利,长期激励：,股金,培训与发展机会：,培训：,在职培训，脱产培训,机会：,晋升，职位轮换，新项目,工作环境：,良好的组织气氛,工作配套设施及,“,软,”,、,“,硬,”,件工具,心理收入,社会收入：,社会地位、荣誉、个人知名度,薪酬,社会,收入,培训与发展机会,工作,环境,全面报酬策略,企 业 薪 酬 体 系 设 计 运 作 程 序,工作设计,与分析,职位评价,薪酬水,平确定,薪酬制度,的管理,和控制,企业员工人性分析,企业文化价值观,公司战略,人力资源政策,付酬原则,与薪酬,策略拟定,工作设计,职位描述与工作说明,应用因素比较法,确定付酬因素,确定基准岗位,将其他职位与基准职位相比，进行岗位排序,调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况,公司支付能力分析,确立基本工资水平,薪酬结构设计,确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例,对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理部分,薪酬的升降与调整,薪酬设计的成本控制,确定付酬方式,74,薪酬激励体系,薪酬战略导向,Accountability,（职责）,依据职务对组织,的价值,与影响而付酬,薪酬理念影响公司的长期展望和标准。,与有关职位市场相应的薪酬,灵活性强的绩效驱动的薪酬,职位价值与职业通道,基于能力的报酬,Market,（市场）,依据市场“价格”为相应的技能、,知识及经验付酬,Competencies and Values,（能力）,依据员工素质与价值观付酬,Performance,（业绩）,依据员工的,绩效高低付酬,我们为得到顶尖人才而支付,可计量的结果,我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误,我们必须均衡地考虑结果,我们既评价“什么”也评价“如何做到”,薪 酬 取 决 于 什 么 ？,工作,绩效,薪 酬,个人,能力,工作,表现,发展,潜力,员 工 薪 酬 应 取 决 于 上 述 四 个 方 面 。 至 于 每 个 方 面,在 薪 酬 结 构 中 的 比 重 应 与 企 业 的 发 展 战 略 、,产 业 政 策 以 及 生 命 周 期 是 相 联 系 的 。,76,薪 酬 的 基 本 形 式,基 本 形 式,（从短期至长期）,基 本 工 资,奖 金,津 贴,补 贴,福 利,保 险,股 权,股 票 期 权,其中，,基本工资的基本形式：,计 件 工 资,计 时 工 资,技 能 挂 钩 工 资 （,Skill-Based Pay, SBP,）,业 绩 挂 钩 工 资 （,Performance-Related Pay, PRP,）,小 组 业 绩 挂 钩 工 资,利 润 挂 钩 工 资,岗 位 工 资,职 能 工 资,年 薪 制 工 资,77,工 资 类 型 及 其 特 征,特征,类型,分配原则,特点,常见,形式,优点,缺点,绩效工资,根据员工近期绩效决定工资,与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动,计件工资制、销售提成制,激励政策明显,易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作,技能工资制,根据工作能力确定工资,因人而异、技高薪提,八级工资制,鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设,工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣,年功工资制,根据年龄,/,工龄,/,学历和经历来确定工资,工龄与工资同步增长,日本式年功工资制,能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度,论资排辈不利调动积极性,职务工资制,根据与职务相关的有关因素决定工资,一岗一薪、薪随职变,职位年薪制,鼓励员工争挑重担，承担责任,激励涉及面受职务多少限制,结构工资,综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资,有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资,岗位技能工资制,综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公平感和激励作用,设计和管理都比较麻烦,78,职能工资制,根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资。,它实际上综合了职务工资和年资工资的合理内核，把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执行能力，按照每个人的实际职务能力确定工资。,79,职能等级工资制,工作绩效,职位等级,薪等,体现,工作,绩效,工资政策线（公司确定）,A,B,C,D,A,B,C,D,A,B,C,D,A,B,C,D,工资顶点,工资起点,职位等级,6 5 4 3 2 1,职等体现职位价值,职能等级工资制度，也被称作“能力主义工资制度”，但这里所指的能力是一种已发挥和表现出来的，已转化、正转化或即将转化为绩效的能力部份，工作态度也要最终体现在绩效上，所以职能等级工资也可以简化为二个维度，即云天化等级和工作绩效。,80,薪酬激励体系,外部,竞争力,KRA/,关键成功要素,价值观,外部,薪酬,经营状况,内部,公平性,薪酬,政策,经济性,与收益性,薪酬,总额,薪酬水平和比例,福利,工资,奖金,股权,生活,责任,态度,贡献,潜力,薪酬体系的设计方法,员工持股,/,期权方案,内部职工持股计划,员工持股计划（,ESOP,）,公司股东,代理关系,公司经营管理者,代理风险,1.,事前选择,风险,2.,道德风险,选拔录用,激励与考核,股权,：对过去业绩的肯定与奖励及对未来业绩的激励。,分红权,：对当前及未来经营业绩的考核与激励。,期权,：对当前未来的业绩的考核及长期激励。,风险解决关键领域,解决方案,人力资源规划及招聘选拔体系,人力资源规划,设计人力资源管理规划流程，规划内容包括：,人力资源开发计划,（,1,）招聘计划,（,2,）培训计划,（,3,）管理者培养计划,（,4,）员工技能提升计划,年度人力资源政策和策略,（,1,）薪酬政策,（,2,）非物质激励方案,（,3,）年度绩效考核重点,组织战略,决策,销售额目标？,财政目标？,研发目标？,目标分解,组织设计,职能分解,流程设计,职位设计,过程监控,路标设计,人力资源,战略决策,人力资源管理如何服务于经营目标？,企业现在的人力资源状态如何？,人力资源的配置计划,内部计划,外部计划,计划执行监控,监控点设计,人力资源开发,计划：招聘,在企业发展的战略目标下，人力资源的需求如何？,外部人力资源,市场状况？,如何协调需求与供给之间的差异？,计划执行审查,质量控制,人力资源规划及招聘选拔体系,企业战略规划,现有人力资源核查,人力需求预测,人力供给预测,人员净需求量,目标及匹配政策,执行计划,供需平衡,聘任补充,培训开发,人力预算,职业发展,劳动力过剩,辞退,不再续签合同,劳务输出,提前退休,缩减工作时间,劳动力短缺,招聘,晋升,培训,加班,工作再设计,借调,执行反馈,人力资源规划及招聘选拔体系,输入：,招聘计划,素质模型,广告,员工推荐,猎头,大学,专业机构,其它,甑选：,考核程序,面试人管理,考核工具,审批,入职,招聘渠道管理：,合格人力资源供应,招聘是人力资源管理的源头，是体现企业文化的一个重要的人力资源管理制度,。,培训开发体系,能够强化企业竞争力的培训系统所具有的关键特征在于：在对企业战略、任务等进行指导性的分析基础上制定培训计划并有效实施和评估。,战略,竞争优势,经营目标,技术发展,文化,文化建设,制度推行,职位体系,任职资格,学历,/,认证,绩效管理,能力提升,工作改善,组织变革,培训,需求,分析,培,训,计,划,培,训,组,织,效,果,评,估,培训组织化,传播,重复,应用,应用,总结,创新,转化,成适用,技能,/,方法,培训资源建设与管理,(,内部培训师,/,设施设备,/,信息系统,),任职资格体系,任职资格：,单元划分,例：某通信公司技术任职资格标准的五个单元划分,基本技能,发现、定位和解决问题,技术指导,/,合作,/,协调,贡献,/,组织,业务影响,行为标准,发展道路与任职资格,管理通道的任职资格,技术通道的任职资格,任职资格认证,:,针对职位关键行为，解决如何做的问题，规范行为，提升技能水平。,领导者,资深专家,管理者,监督者,高级专家,专家,有经验者,初做者,任职资格等级,人力资源管理信息系统,IT,化总体框架,人力资源管理,IT,化，也就是要将人力资源管理体系在,IT,平台有效运作起来。咨询顾问组提出了人力资源管理,IT,解决方案（即,IT,化方案）来达到这一要求。,IT,解决方案的总体框架如下图：,人力资源,管理体系,：,由咨询顾问,组和客户共同,设计，顾问组,辅导客户实施,应用：,根据人力资源,管理体系确定,T,应用的业,务领域（如绩效考核），,并划分应用模块及功能,数据：,识别人力资源,管理活动中需用到的数据，,包括基本数据和过程数据，,并建立数据模型。,电子化工作流程及信息流：,人力资源管理流程电子化,信息流通过,IT,应用系统处理,信息统计、监控、预警等功能,IT,基础架构：,网络,/,服务器,/,应用平台,/,远程接入,/,系统管理及服务,增值信息服务：,支持人力资,源策略及规划,支持人才选拔,支持人力资源,开发,。,人力资源管理,IT,解决方案,人力资源体系总结,价值,价值,创造,评估,价值,价值,分配,职位体系,KPI,体系,职位评,估工具,资源输入：,培训开发体系,招聘选拔系统,任职资格,体系,业绩,管理,体系,薪酬体系,动力,能力,人力,资源,管理,信息,系统,压力,个人发展,智慧互升,缔造非凡,谢谢大家！,Q&A,