XXXX培训体系与实施方案(华天)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,2013培训策划方案,华天集团培训与发展中心,2,3,4,1,目录,2013计划,培训体系介绍,培训管理体系介绍,职称管理介绍,专业细分,共性课程,个性课程,带教导师,跟踪助教,营销市场,1.非人力资源经理的人力资源管理,2.非财务经理的财务管理,3.企业信息管理,4.企业领导力,5.企业文化与员工激励,6.演讲公关礼仪与写作技巧,1.营销管理,2.会计学,3.市场观摩交流、营销市场开拓中的经验与教训,营销副总裁、总监,洪,生产基地集团,1.战略管理,2.数据分析和决策模型,3.管理经济学,4.基地观摩交流，目前基地,建设中的经验与教训,副总裁、总经理,洪,生产企业经营,1.运营管理,2生产工艺与设备管理,3.企业挂职交流、生产企业建设中的经验与教训,生产总经理,蔡,针对10个子公司总经理级的高级人才及30名储备人才的培养，培养的策略是师带徒的方式，采用总经理带教总经理的办法，采取在现有的各子公司的副总经理、总经理助理队伍中物色有潜质人才，同时再通过外部招聘，储备一批相关人才，请集团、子集团及各子公司总经理带教。具体可以按生产基地建设型的总经理（例如吴山、江苏、濮阳）、营销市场型的总经理（华天、汇源两个品牌）、纯生产经营型总经理（例如界首、芜湖、煤山、能源科技）三个系列，分系列培养；根据潜在人才的特点，在相应系列的企业的不同岗位有计划的轮岗，争取能达到在两至三个部门有工作经验，吸收集团现有的同一系列的总经理的所长，又能加速掌握所要管理的各部门的情况。,课程设置采用共性课程集团授课,个性课程分散授课、以及案例研讨深入交流的方式，最大限度地节约学员的时间，最有针对性地增加必备知识技能。,2013重点课程计划（一）,总经理、全面型高管培训班,专业细分,共性课程,个性课程,带教导师,跟踪助教,财务、投资、资金、审计督察,1.非人力资源经理的人力资源管理,2.非财务经理的财务管理,3.企业信息管理,4.企业领导力,5.企业文化与员工激励,6.演讲公关礼仪与写作技巧,1.经验与教训总结,2.专业升级课程（内、外）,3.条线培训组织,副总裁、总监,洪,行政、人资、企管、文宣、品牌、党建,1.经验与教训,2.专业升级课程（内、外）,3.条线培训组织,副总裁、总监,洪,生产、研发、设备工程、安全职防,1.经验与教训,2.专业升级课程（内、外）,3.条线培训组织,副总裁、总监,蔡,针对100个总监级人才的培养目标，培养的策略是师带徒的方式，采用总监带教总监的办法，在现有的各部门的副总监、经理副经理、子公司的总监、经理队伍中物色有潜质人才，同时再通过外部招聘，储备一批相关人才，请集团、子集团副总裁、总监带教。具体可以按上表，分系列培养；根据潜在人才的特点，在相应系列的企业的类似岗位有计划的轮岗，争取能达到在两至三个公司有工作经验，吸收集团现有的同一系列的副总裁、总监之所长，又能加速掌握所要管理的部门业务。,课程设置采用共性课程集团授课,个性课程由各专业模块统一组织,分本部门经验与教训,内训组织与外派培训,集团与各分子公司条线专业演练与比武活动进行系统培训及人员熟悉;,采取总分结合、以及案例研讨深入交流的方式，最大限度地节约学员的时间，最有针对性地增加必备知识技能。,2013重点课程计划（二）,总监、专业型高管培训班,专业细分,共性课程,个性课程,带教导师,跟踪助教,财务、投资、资金、审计督察,1.非人力资源经理的人力资源管理,2.非财务经理的财务管理,3.企业文化与员工激励,4.演讲公关礼仪与写作技巧,5.成功21条,1.经验与教训总结,2.专业升级课程（内、外）,3.条线培训组织,总监、经理,洪,行政、人资、企管、文宣、品牌、党建,1.经验与教训,2.专业升级课程（内、外）,3.条线培训组织,总监、经理,洪,生产、研发、设备工程、安防,1.经验与教训,2.专业升级课程（内、外）,3.条线培训组织,总监、经理,蔡,针对1000个主管和经理级人才的培养目标，培养的策略是师带徒的方式，采用经理/主管带教经理/主管的办法，在现有的各部门的副经理、主管、子公司的副经理、主管、工段长队伍中物色有潜质人才，同时再通过外部招聘，储备一批相关人才，请集团、子公司经理、副经理、主管带教。具体可以按上表，分系列培养；根据潜在人才的特点，在相应系列的企业的类似岗位有计划的轮岗，争取能达到在两至三个岗位有工作经验，吸收集团现有的同一系列的经理主管之所长，又能加速掌握所要管理的业务。,课程设置采用共性课程集团组织授课,个性课程由各专业模块统一组织,分本部门经验与教训,内训组织与外派培训,集团与各分子公司条线专业演练与比武活动进行系统培训及人员熟悉;,采取总分结合、以及案例研讨深入交流的方式，最大限度地节约学员的时间，最有针对性地增加必备知识技能。,2013重点课程计划（三）,经理、主管培训班,储备干部培训班,储备干部的培训策略是依托学历与职称教育，,分条线培养，广泛推广师带徒方式，加强人才梯队建设争取能培训1500-2000人,2013重点课程计划（四）,生产工人培训班,生产工人的培训策略是借助政策补助，加强技工培训，广泛推广师带徒方式，,保持团队的凝聚力和战斗力，争取20000名员工每人每年能得到6小时以上培训。,2013重点课程计划（五）,QCC,6S,管理理念穿插其间,培训对象,课时比例,负责及讲师来源,培训内容,新员工文化,4,人事,企业文化激励,新员工技术,2+1+1,技术/生产/安保,操作理论与自我保护,新员工操作,1-3个月,生产部(师傅),生产操作技能,培养合格的素质,主岗,4+2+1+1,技术/生产/安保/人事,质量效益安全,激励,班段长,2+2+7+4+4+2+2+1,1.总经理2.事业部生产部经理3.人事领导计算机维护员4.技术部5.设备经理6.安环部7. 培训专员,班长所需的设备等知识技能外,增加管理激励和培训讲课技巧,8/25/2024,Page,8,2.新员工技术培训,3.师带徒新员工操作技能,5.主岗专业训练班,1.新员工文化培训,6.班段长提高班,4.每日班前会培训指导,强调:每年的培训严格按此6个培训系列,推进一遍,内容形式则持续改善.,2013重点课程计划（五）,2,3,1,目录,2013年培训计划设计的理论依据,培训体系介绍,培训管理体系介绍,一、培训计划设计的理论依据,人力资源开发定义,利用培训发展，组织发展和事业发展的有机结合来提高个人、团体与组织的高效率。,培训与开发、组织与开发、员工职业生涯发展,培训理解,培训是人力资源开发的工具与手段之一，培训不是目的，更不是结果,培训是激励不是福利,培训是工作，是员工谋生的必然手段,培训像医生，更像保健师？,二、培训理念,以战略为导向，理解经营,服务于企业价值链各环节,人力资源系统为依托,培训要有前瞻性,以提升组织能力为主要目的,培训既要有全面性，又要对培训人才有所侧重,分层分类、阶梯式对员工进行培训开发,培训在企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图中定位,培训工作基本思路,建体系,：,按照“三位一体”的要求，继续推进体系建设，做有体系支持的培训;,带队伍,：,以“经理人带队伍”为突破口，全面推进“五支队伍”的培训工作开展;,求创新,：,全面深化“周末学习日”制度，创新与实践“5+1”工作学习模式；,讲实效,：,立足于工作必须的专业技能与素质的提升，立足于工作任务推进的需要开展培训；,搞内训,：,必须坚持以内部培训为主，适当补充外部培训，积极鼓励员工自主学习；,拉整体,：,进一步,强化以部门和条线为主体的培训工作开展，人力资源部门加强协调、评价与跟踪，同时发挥集团和企业在共性方面的整合作用；,集团培训工作三个方向,培训向系统发展，重点关注新建培训体系的实施和改进，并继续推进,“,素质评价、能力开发、职业生涯规划,三位一体,”培训体系建设；,培训向专业集中，资源重点向提升专业技能方向倾斜；,培训向工作贴近，通过设定有挑战的工作任务（挑担子）和持续的工作目标（给压力）培养人才。,4、培训原则,针对性原则：,“缺什么补什么”立足于岗位胜任力的提升,“做什么学什么”立足于2013年核心工作的开展,可行性原则：,工作需要能改善当前的工作，支持未来发展的需要,条件许可考虑现有人力、物力、费用与时间等多种因素,能力具备既要有要求，也要量力而行,实效性原则：,方法有效强化对培训形式和方法的创新,不拘泥于狭义的培训形式,结果有用强化对培训结果的反馈，如学员满意度、工作改进情况等,2,3,4,1,目录,概述,培训体系介绍,培训管理体系介绍,职称管理介绍,为什么要建培训体系,建立基于“素质评价、能力开发、职业生涯规划”三位一体的培训开发机制，实现培训系统性、针对性与实用性，为开展专业化队伍建设提供方向与支持,培育胜任能力，实现员工与企业同步发展,培训体系建设基本原则：,兼顾集团共性和企业个性,兼顾全员发展与核心队伍培养,兼顾工作和未来职业发展需要,在管理运行逐步形成体系闭环,华天集团,集团六层培训体系框架,需要思考要素：,战略/工作/人员分析（为何培训）,分层/分类/分段（培训谁）,职业发展体系/培训路径/课程体系（什么内容）,途径/方法/策略（如何培训）,师资/管理/评价/激励（如何管理）,培训体系组成：,职位体系,任职资格管理体系,能力模型,职业发展路径图,培训路径图,培训课程体系,配套人力资源管理体系,（如学籍管理、讲师管理、职业晋升、价值分配等）,集团培训体系建设基本思路：,在组织上,：,“谁主管谁负责”，,所在条线主管担任体系建设与实施的第一责任人，相关系统或部门配合推进，各级人事管理部门提供专业指导、跟踪、协调与服务，而非包办。,在内容上,：,要把岗位的任职资格标准与胜任力模型设定、职业发展设计、课程体系设计、讲师队伍建设及配套的管理制度建设等作为体系建设的重要内容同步推进。,在方式上：,仍坚持有基础和把握的先建，以点带面。人力资源部组织开展体系建设专业支持、培训、交流、观摩、经验推广与评比表彰,责任单位,体系内容,性质,完成时间,华天集团,研发人员培训体系,修建,上半年,华天煤山,产业工人培训体系,新建,下半年,华天贸易,营销人员培训体系,修建,上半年,品牌管理人员培训体系,新建,下半年,华天吴山基地,设备技术人员培训体系,新建,下半年,华天江苏,物流员工培训体系,新建,上半年,安全职防人员培训体系,新建,下半年,集团文宣品牌部,集团品牌传播人员培训体系,新建,上半年,集团财务部,集团财务管理人员培训体系,新建,上半年,集团人力资源部,新员工入职培训体系（各企业层面）,修建,上半年,军训,基层见习,入司培训,上岗培训,入团培训,新员工369计划,新员工369计划,1、新员工入职培训体系框架图,注：入团培训指集团共性培训，入司培训指企业层面入职培训，军训及基层见习主要针对应届大学毕业生。,2、 经理人培训体系框架图,电动车业经理培训,电动汽车产业经理培训,储能电池经理培训,置地事业经理培训,技术经理培训,营销经理培训,采购经理培训,品管经理培训,生产经理培训,产业型,业务型,职能型,经理人通用管理技术培训,新干部培训班（1期/年）,经理人后备队伍（骨干学习班）（1期/年）,海外培养计划,（如考察）,商学院培养计划（MBA/EMBA等),专家头脑风暴,高端论坛,俱乐部计划,财务管理培训,人力资源管理培训,行政管理培训,资本运作培训,品牌管理培训,安环管理培训,项目管理培训,信息管理培训,其他,公共关系管理培训,战略运营管理培训,决策层培训,交叉兼职与轮岗计划,3、电池产业工人培训体系框架,员工职业发展通道,副岗 初级工,主岗 中级工,车间主任 技师,高级技师,学徒工,拉,推,职业资格标准,职业技能鉴定,培训与改进,支持,工段长 高级工,2013年体系建设具体目标：,在经理人队伍上,：,要在总经理培训班、新干部培训班、骨干学习班、干部兼职活动和选派外训实施过程中不断丰富经理人及后备经理人培训体系,在管理队伍上,：,人力资源、品牌管理、档案、安全管理等4大条线既要按照体系要求开展培训并要在此过程中不断完善与真正建立起条线人员的职位标准、职业发展路径、培训体系，加强人员专业配置，大力推进条线队伍建设,集团财务部要牵头推进完成财务人员培训体系建设，其他条线要思考起条线各岗位职位标准设定、职业发展路径设计和培训体系建设,2013年体系建设目标：,在营销、生产队伍上,：,建立覆盖集团各企业的销售人员、产业工人培训体系，并开展有体系支持的培训；,集团要以助理工程师班为抓手，加强各公司在工程师培训上协同性，构建集团工程师培训体系；,在营销体系运行成熟的条件下，集团要着手思考构建集团营销人员通用知识与技能培训体系，构建未来华天大学。,在技术研发、专业技术队伍上,：,以质量管理人员为试点推行建立质检人员培训体系，以长兴地区企业设备管理技术人员为试点推行建立设备技术人员培训体系。,2,3,4,1,目录,概述,培训体系介绍,培训管理体系介绍,职称管理介绍,讨论：对培训效果的影响,1表示最重要，9表示最不重要,训前,训中,训后,合计,讲师,学员,上级,合计,需求分析工作对培训效果的影响,1表示最重要，9表示最不重要,训前,训中,训后,合计,讲师,3,4,8,15,学员,7,5,6,18,上级,1,9,2,12,11,18,16,数据来源:美国ASTD大会,培训需求分析模型,组织战略,分析,绩效表现,分析,岗位能力,分析,需求分析结果,=是否采用培训方式,=受训者要学些什么?,=谁接受培训?,=培训类型,=培训次数,=购买或自行开发培训决策,=借助培训还是选择,其他人力资源管理方式,如: 甄选或工作重新设计,胜任力模型,战略目标,客户/外部环境变化,人员发展,分析,年度培训需求分析的七个核心步骤,步骤,内容,目的与作用,常用需求分析方法,Step 1,组织战略分析,通过资料分析与高层访谈，分析公司战略与业务来明确公司培训的目的与重点方向,访谈法；问卷法,资料分析法,Step 2,岗位能力分析,明确关键岗位的职责与业务目标对员工素质与能力的要求标准,问卷法；访谈法,观察法,Step 3,绩效表现分析,通过对员工和经理进行能力评估和绩效分析，来明确现有人员的岗位能力差距,绩效分析法,能力评估法,Step 4,人员发展分析,通过对员工和经理双通道职业发展路径，来分析员工现有岗位与未来岗位的能力差距,能力评估法,Step 5,需求数据汇总与分析,汇总与分析数据，对关键能力差距需求进行排序，明确能力提升的重点,培训计划表,Step 6,撰写年度培训计划,根据战略重点和能力、资源状况，确定公司和各业务重点培训项目，制定培训计划,Step 7,培训计划的沟通与确认,让高层和业务部门认可和确认最终的培训计划,培训需求分析,步骤,内容,目的与作用,常用需求分析方法,Step 1,组织战略分析,通过资料分析与高层访谈，分析公司战略与业务来明确公司培训的目的与重点方向,访谈法；问卷法,资料分析法,Step 2,工作分析,明确关键岗位的职责与业务目标对员工素质与能力的要求标准,问卷法；访谈法,观察法,Step 3,绩效表现分析,通过对员工和经理进行能力评估和绩效分析，来明确现有人员的岗位能力差距,绩效分析法,能力评估法,Step 4,人员发展分析,通过对员工和经理双通道职业发展路径，来分析员工现有岗位与未来岗位的能力差距,能力评估法,step5,培训可行性分析,step6,培训计划形成,5W2H ：,What(培训项目）Who（师资）When(时间）Where(地点) Whom(受训对象）How to do(培训形式） How much （费用预算）,人员分析,培训必要性,Step1:培训需求分析-组织战略分析,组织分析的基本要素:,战略：公司经营模式和战略规划分析,事件：企业常规活动和重大事件分析,文化：公司培训文化与氛围分析,资源：公司内外的培训资源支持分析,如何从公司经营战略中发现培训需求？,资料分析法,公司使命与宗旨;公司经营战略与年度目标,公司战略/年度规划文件和会议,会议纪要,（案例营销经理人茶话会会议纪要）,高层访谈法,上级拍板法,专家诊断法,行业标杆法,组织战略分析的关键所在,走上层路线，发动经理参与,紧跟战略形式，狠抓少数重点,紧盯目标，根据资源调整手段,发挥积极主动精神，策略性地影响和推进战略,警惕个人偏好和组织政治,step2:工作分析,5、建立能力素质模型,步骤,内容,成果,组织结构图,职位说明书,能力素质模型卡,明确职种职类，梳理并规范各职位，并形成位体系,依据职位体系,描绘本系统组织结构图，直观地明确队伍组成,分析各职位或职种在组织中角色与工作职责,有条件地形成职位说明书,分析胜任各岗位工作员工所应具备的知识、技能与职业素养等,4.形成职位体系,步骤解析,如何区分职类、职种、职位,名词,名词解释,举例,职位,需要由一位任职者完成，具备一定素质要求的工作项目结合。职位强调的是以“事”为中心，而不是承担该职位的“人”,能源科技人力资源部经理,职种,将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需要具备的素质种类相同或相关，承担的职责与职能相似或相同,人力资源部经理,职类,将工作流关系以及组织结构相同或相似、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式相同的或相似的职种分类归并而成,人力资源条线,1：形成职位体系,职业等级,职类/职种,职位,附件1：队伍职种与职类,举例：人力资源管理条线职位体系组织结构图,人力资源总监,招聘经理,招聘主管,招聘专员,人事经理,培训经理,培训主管,培训专员,人力资源部副总监/经理,企业人事主管,企业人事 专员,薪资主管,薪资专员,人事管理主管,人事管理专员,企业人事 助理员,组织评价经理,组织评价主管,组织评价专员,副总裁,建立能力素质模型,表象的,潜在的,知识、技能,价值观、态度,自,我形象,个性、,品质,内驱力、社会动机,行 为,素 质,例，自信,例，灵活性,例，成就导向,例，客户满意,潜 能,知识与技能更容易通过培训获得，素质中的潜能更多通过选拔来获得，因此我们培训的关注点更多在于任职所要求的知识与技能的训练。,1、解析：素质模型,2、,能力素质模型分析（1）,能力素质模型,是为完成某项工作，达成某项绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的潜能、知识、技能水平。,经验,是指从事某项工作的时间累积程度，包括工作经验、行业经验、岗位经验。,知识,是指一个人在某个特定领域所拥有的各种信息的总和。,技能,是指结构化运用知识执行某项有形或无形工作的能力。,职业素养,是指员工行为对外部环境及各种信息所表现出来的一贯反应，素养可以预测个人长期在无人监管下的工作状态。,基本要求,是指某岗位对任职者的最低要求，包括专业、学历、性别、年龄等。,一级,纬度,二级纬度,能力素质基本单元,基本,要求,学历,初中、高中、职高、中技、中专、大专、大学、硕士、博士,专业,市场营销、工商管理（企业管理）、经济学（经济管理、宏观经济学 ）、投资管理（投资经济）、信息管理、计算机应用、人力资源（劳动经济）、外贸、财会、审计、统计、行政管理、生产管理、物资管理、质量管理、法学(经济法)、汉语言文学、文秘、英语、环境工程、机械工程、电气自动化、电子技术、化学、物理,性别,不限、男、女,年龄,不限、 18-20-25-30-35-40-45-50-55-60岁,特殊要求,会计证、驾驶执照、电工证、司炉证、计量证、内审员资格证等国家或行业要求的特殊从业资格证书,经验,工作经验,0-1 1-3 3-5 5-8 8-10 10-15 15-20 20-25 25-30 30年以上,行业经验,0-1 1-3 3-5 5-8 8-10 10-15 15-20 20-25 25-30 30年以上,岗位经验,0-1 1-3 3-5 5-8 8-10,2、,能力素质模型分析（2）,一级,纬度,二级纬度,能力素质基本单元,知识,基本知识,公司文化、规章制度、工作流程、公司产品知识、行业基础知识,专业知识,财务知识、投资分析知识、项目管理知识、宏观经济学知识、战略管理知识、市场营销知识、管理学知识、人力资源知识、行政管理知识、 组织行为学知识、企业文化知识、统计学知识、审计学知识、法律知识、安全管理知识、质量管理知识、环境管理知识、生产管理知识、管理信息系统知识、软件知识、硬件知识、网络知识、物流管理知识、仓储管理知识、成本管理知识、机械工程知识、分析化学知识、物资管理知识、品牌管理知识、合同管理知识、档案管理知识,技能,基本技能,口头表达能力、书面写作能力、电脑操作能力,专业技能,团队领导能力、培养下属能力、督导控制能力、沟通能力 、组织协调能力、创新能力、计划能力、分析判断能力、执行能力、危机管理能力、决策能力、培训能力、税务筹划能力、外语说写能力、谈判能力、各种生产作业技能（充电、包装等）,潜在能力,学习能力、制度执行能力、人际理解能力、适应能力、抗压能力、周密思考能力、应变能力、演绎思维能力,职业,素养,基本职业素养,诚信、敬业精神、团队合作、责任感、服务意识、客服导向、廉洁、职业礼仪、保密意识,特殊职业素养,成就导向、职业动机、职业形象、忠诚度、全局意识,2、,能力素质模型分析（3）,举例：华天集团人事助理员能力素质模型卡（1）,Step3&step4:人员分析,8、评估队伍能力差距,步骤,内容,成果,队伍现状分析报告,队伍能力差距点,依据五个纬度，盘点组织现有的人力资源现状,依据胜任素质模型，评估现有人员的知识技能水平，明确队伍能力差距重点,7、绩效差,步骤分解,step3、绩效表现分析,检讨督导绩效,绩效现状,期望绩效,绩效,差距,(,分析,),制度与流程,团队,核心能力,员工才能,K S A,文化及领导,科技运用,能力现况,专业能力模型,能力差距,(,分析,),确认培训需求,根据员工能力差距重点与关键点来寻找需求点,Step 4：人员发展分析,Step5:培训可行性分析,培训目标,战略分析,员工分析,岗位分析,财力分析,人力分析,物力分析,时间分析,必要性,可行性,Step6:培训计划形成,5W2H模式,What(培训项目）,Who（师资）,When(时间）,Where(地点),Whom(受训对象）,How to do(培训形式）,How much （费用预算）,培训组织形式,内聘内训,外聘内训,选派外训,学历教育,e-Learning,在岗培训,读书交流,资格认证,出国学习,员工自修,工作研讨,参观考察,举例：, 45人小组, 50本书中每人每月选2本, 为其他成员讲解、分享, 网上多媒体培训, 光盘、课程包等视频学习, 远程卫星学习, 特殊工种上岗、年检培训, 会计师、PMP、技工等级培训)等,(指能够获取各类职业、执业资格证书培训或年检）, 专升本、双学位, MBA、EMBA、MPA等, 毕业生车间实习, 其他部门挂职锻炼, 师傅带徒,行业论坛、行业交流, 工作交流、观摩会议,培训实施,集团培训管理制度与流程解读,培训管理系统操作介绍,培训效果评估,反应层面,评估层面,评估内容,评估方式,受训者对培训的满意度；,受训者对培训的建议。,问卷、面谈、学员参与配合情况,实施条件,评估时间,培训结束时,知识层面,受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？,考试、现场演示、讨论、角色扮演,培训结束时培训结束后半个月,行为层面,受训者是否应用培训所学于工作？,受训者的行为有何改进？,绩效考核,课程适用性；,赢得主管的配合与支持。,培训结束时下一个考核周期,结果层面,培训为经济效益的提高产生多大贡献？,质量、数量、利润、投资回报率等指标考核,课程体系的完善；,培训评估数据库的建立与完善。,半年/年度视数据采集周期定,职位体系,专业能力模型,职业发展路径,专业培训路径,分层分类,课程体系,“三位一体”培训体系推进中心,客户需求目标系统,客户价值实现系统,职业生涯与,能力,管理中心,员工职业生涯管理,职业资格与职称管理,客户服务运营系统,培训运营管理中心,培训需求管理,培训计划管理,培训实施管理,培训效果评估与转化,客户服务支持系统,培训文化与制度建设,培训课程开发与管理,培训讲师与管理队伍建设,培训资源整合中心,培训设施与设备建设,培训信息网络平台建设,图：以内部客户价值为导向的华天集团培训管理体系,华天集团培训运营管理体系介绍,：,