企业人力资源规划培训教材

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源管理师,主讲人 徐 刚,学以,致用,人口高素质化：人是高科技和全球化的载体，也是全部社会活动的载体。因此，人的现代化高于物的现代化，人口高素质化是推动21世纪一切进步活动的基础。人的素质主要包括智能和道德两个方面，人类是理智和情感相结合的万物之灵，我们有理由相信，21世纪人的素质将会不断提高。,21世纪人类社会发展的趋势,经济市场化：在经历了困难和曲折之后，我们相信，21实际人类将不断健全市场秩序，把市场原则和诚信原则更好的结合起来。,21世纪人类社会发展的趋势,政治民主化：经济是政治的基础，政治是经济的上层建筑。市场经济和民主政治之间的关系，正是经济基础和上层建筑的关系，相互依赖，相互作用，因为两者具有共同的基础，即自由选择和公平竞争。21世纪将是民主政治大普及的世纪。,21世纪人类社会发展的趋势,文化多元化：古往今来，封闭的文化必然导致社会的停滞和退化，开放的文化必然促进社会的繁荣和进步。因此，倡导多元文化和平共处，相互取长补短，是这个世纪的主流。,21世纪人类社会发展的趋势,生态环境优先化：20世纪人类在科技领域取得了巨大的成就，但是在生态环境领域却付出了沉重的代价。沉重的历史告诉我们这样一个真理：科技创新和发展，只能带来方便和效率，惟有以人文关怀为出发点的制度创新，才能正确地解决方向和秩序问题。,21世纪人类社会发展的趋势,请思考：,人类社会发展的趋势,21世纪人类社会发展的趋势告诉我们：,以人为本，是人类社会发展的永恒的主题,维护和崇尚人的价值和尊严是人类社会发展的核心,21世纪是人的权利不断提升的世纪,企业,HR,规划是各项具体,HRM,活动的起点、,依据和纽带，它直接影响着企 业整体,HRM,的效率。,-,组织机构,-,人员计划,-HRM,制度,-HRM,费用预算,第一章 人力资源规划,广义,HR,规划是企业所有各类各种,HR,计划的总称。,-,从规划的期限上看：,长期规划,中期规划,短期规划,-,从规划的内容上看：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。,人力资源规划,HR,规划的总目标,确保企业各类工作岗位在适当的时机,获得适当的人员，实现,H R,的最佳配置，最大限度地,开发和利用,H R,潜力，有效的激励员工，保持,智力资本的优势。,企业总体发展战略规划,人力资源规划,市场营销规划,技术设备规划,资金财务规划,人力资源规划与企业其他规划的关系（,1,）,什么是组织？,组织首先是人的集合，而不是事的集合。,只有充分发挥人的作用，人尽其才，事尽其功，,才能实现组织预期的目标。,（组织分工协作的功能）,组织（应）是促使人们齐心合力工作的 一种有效形式。,为了达到共同目标,结成的一种,人事关系的结构,组织的层次,个 体,群体,组织,外部环境,环境意识、环境与战略,环境意识,（管理行为的主要制约因素）,1,、环境,：,难以改变又足以产生影响和必须接受的各种因素。（自变量？因变量？）,2,、软环境和硬环境,组织的软环境：,供应商、客户、竞争者、政府（法律）、媒体、气候、企业文化等,个人的软环境：,上下级、同级、部门之间、同事、爱人、子女、亲友等人文关系,3,、判断环境：,存在、变化、趋势、时间与空间、未来的时空交叉点与决策、主观对客观的感受,4,、接受环境、适者生存：,每一个环境都是学习的机会，好的环境是正面学习、不好的环境是磨炼；,对环境的习惯性反应（对环境的反应模式）影响和制约组织决策和人的行动（,EQ,）,5,、利用环境、因势利导：,人对环境的消化能力，也是适应环境、利用环境的一种力量。,环境、战略,1,、企业的外部经营环境：基,45,2,、经营微观环境分析：基,47,3,、经营环境的宏观分析：基,49,4,、企业内部（外部）因素评价表：基,53,5,、企业战略,SWOT,图：基,53,6,、企业战略类别及选择：基,5460,组织资源和文化,组织环境的机会,管理者,自主决策,企业,行 业 环 境,市 场 环 境,政 治 环 境,经 济 环 境,法 律 环 境,技 术 环 境,企业环境图,（基,45,）,供应商,顾客,竞争者,政府,组织,公众,压力集团,组织及其环境,经济（,体制、形势、结构、政策）,政治法律,技 术 的,社会文化,什么叫环境？有哪些环境？环境如何影响管理者决策？,HR,学环境、战略知识的用处？（为什么他会 “赢得下属却失去上司” ？）,经营环境分类,（基,46,）,变化程度,复杂程度,稳态 动态,简单 复杂,一类：,稳定、可预测的环境；,环境要素少；,要素基本维持不变,二类：,动态、不可预测的环境；,环境要素少，要素有某些相似；,要素处于连续的变化过程中,三类：,稳定、可预测的环境；,环境要素多，彼此不相似；,要素基本维持不变,四类：,动态、不可预测的环境；,环境要素多，彼此不相似；,要素处于连续变化中,* 判别风险程度,组织的定位,愿景,组织,战略,规划,信息,流程,战略与组织的关系？,战略 组织 环境,企 业 战 略 类 别,（基,54,）,总体,战略,进入战略,：购并、内部创业、合资,发展战略,：规模、横向、纵向、多样化,稳定战略,：产品、营销、人、财、物,撤退战略,：特许经营、分包、卖断,一般,竞争,战略,低成本战略,：,规模、专利、原材料、流程,行业不同途径不同,差异化战略,：,原材料、技术、生产作业组织、营销、地点,重点战略,：,不同的,行业阶段,的战略,新兴行业,：,进入时机的选择、竞争方式的选择,成熟行业,：,明确一种竞争战略、合理组合产品、定价、工艺创新等,衰退行业,：,领导地位、合适定位、只收不播、退出,内部,劣势,内部,优势,外部机会,外部威胁,对号入座：,增长战略、扭转,多种经营、防御,S W O T,分析,（基,53,）,组织的,资源,环境的,机会,组织的机会,企业家与战略,对机会感觉的驱动；,发现机会，产生投资主意；,是机会？资源？如何获取？,而不是资源？机会？,不惜冒职业生涯、,家庭、身心健康的风险,第一,节 企业组织结构设计与变革,第一单元 企业组织结构设计,一、组织结构设计的基本原则,任务与目标原则；专业分工和协作的原则；有效管理幅度原则；集权与分权相结合原则；稳定性和适应性相结合原则。,任务与目标原则,任务与目标原则是组织设计的最基本的一条原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归属点。,专业分工和协作的原则,分工有利于提高管理工作的质量和效率；协作保证各项工作顺利开展和完成：,1,、实行系统管理,2,、设立一些必要的机构来实现协调,3,、创造协调的环境,有效管理幅度原则,1,、领导能够有效领导的人数不是无限的,2,、有效管理幅度不是一个固定值,3,、管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系,集权与分权相结合的原则,企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散。在确定内部上下级管理权力分工时，主要考虑的因素是：,1,、企业规模,2,、企业生产技术特点,3,、各项专业工作的性质,4,、各单位的管理水平和人员素质,稳定性和适应性相结合的原则,组织设计时，既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，因此组织应该具有一定的弹性和适应性。,二、新型组织结构模式,多维立体组织结构,由矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机地结合后形成的一种全新的管理结构模式。这种组织结构模式综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。,二、新型组织结构模式,模拟分权组织结构,根据生产经营活动连续性的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权。,二、新型组织结构模式,分公司与总公司,这种结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中。分公司是总公司的分支机构或者附属机构，在法律上和经济上都没有独立性，不是独立的法人企业。因此，如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。,二、新型组织结构模式,子公司与母公司,子公司是指受集团或者母公司控制但在法律上独立的法人企业。这种模式的特点是子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。,二、新型组织结构模式,企业集团,以母公司或者子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。,组织结构的类型比较,环 境,规 模,结 构 特 点,优 点,缺 点,直线制,创业期,小,最简单集权式,垂直系统,不设职能机构,指挥系统清晰、统一；,责权关系明确，协调容易,沟通迅速,解决问题及时,管理效率高,缺乏专业化管理分工,经营管理依赖少数人,不能适应企业规模扩大,直线职能制,市场较稳定,中等,产品单一,直线参谋制,指挥与职能系统结合,直线指挥与职能管理结合管理专业化,企业进一步扩大、职能分工细，横向协调难,无暇顾及重大问题,模拟分权制,市场趋向多样化,较大型,生产技术联系紧密,不能完全拥有自治权，,但有自己的管理机构,用内部规定的转移价格进行利润和成本核算,成果明显,明确性不强，不易真正做到以成果为中心,事业部制,市场多样化,环境差异大,较大型,多样化产品,分布区域广,集中决策,(,方针、政策、重大任免、价格幅度、利润控制,),分散经营,(,产品、地区、顾客,),既了解自己任务，又了解整体,高层摆脱日常事务,事业部摆脱诸事请示,经营活动专业化,权责明确 效益挂钩,稳定性与适应性结合,易机构重叠,管理人员膨胀,事业部独立性强,易忽视整体利益,矩阵制,环境多变,大型,纵横两套系统相交,固定性机构、临时性项目组、目标结构,有利于各职能部门协作配合,在不增机构编制下，组建方便,解决机构稳定，任务多变矛盾,横纵双重管理,组织关系复杂,多维立体制,全球化,超大型,产品利润中心,专业成本中心,地区利润中心,跨国公司,缺乏明确性和稳定性,子公司,受母公司控制，,但在法律上独立的法人企业,有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，,以自己的名义从事业务活动,有限责任,分公司,母公司的分支机构，,在法律上经济上无独立性,无独立名称和董事会，资产是母公司的一部分,无限责任,直线型组织结构图,总经理,板金车间,注塑车间,包装车间,备料组,操作组,整修组,管理幅度,管理层次,影响因素,总经理,财务,人事,制作,销售,企划,质检,车间,业务组,班组,业务员,研发,市场,车间,直线职能制,总经理,总经理办公室,企业发展部,企业管理部,财务部,人力资源部,市场部,销售部,医学部,质检部,质保部,销售办事处,开发部,生产部,物料采购部,设备部,工程部,扁平型组织结构,（高科技、生物医药）,道尼尔家族,董事会,研发部,经销部,人事福利部,生产部,法律事务部,计算机中心,供销处,飞机销售,产品服务,财务处,组织管理处,材料供应处,福利处,安全保卫,保健站,计划调度,生产准备,加工,全面质量,文件与外场,道尔尼公司组织结构图,董事长,副董事长,副董事长,财务,律师,秘书,计划,研制,监察,人事,公共,关系,技术,消费类产品,服务部门,工业类产品,元件部门,电力设备,部门,国际部门,技术设备,材料部门,乌塔国际,公司,7,个战略,事业单位,2,个总部,10,个事业部,3,个子公司,11,个战略,事业单位,6,个事业部,11,个子公司,通用电气公司超事业部结构图,事业部长,服务部,产业审查部,出口部,海外部,营业部,商务部,总务部,人事部,经理部,计划推进部,第一工厂,第二工厂,第三工厂,商品技术部,采购部,松下电器公司的事业部机构,总经理,技术部,合同,管理部,财务部,生产,管理部,A,项目经理,B,项目经理,工程技术,人员,合同管理,人员,财务,人员,生产,人员,项目管理矩阵式结构,第一单元的能力要求,一、组织结构设计的程序,1,、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织机构模式。（影响组织机构的主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）,2,、根据选择的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。,3,、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置,4,、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构,5,、根据环境的变化不断调整组织结构,二、部门结构不同模式的选择和规划,企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为,部门结构。,部门结构设计包括的内容：,1,、将企业组织,划分,为不同的，相对独立的部门；,2,、将它们,组合,起来，形成特定的部门结构。,在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划,。,部门结构的不同模式,部门结构的不同模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制,这些模式贯穿着一定的组合原则,:,1,、以工作和任务为中心的组织设计原则；,2,、以成果为中心的组织设计原则；,3,、以关系为中心的组织设计原则；,第二单元,企业组织结构变革,一、企业战略与组织结构的关系,组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。,通过组织结构，企业的目标与战略转化成一定的体系,和制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调作用，以保证企业战略的实现。,组织结构反作用于战略,组织结构服从战略,2,、从企业发展阶段，看战略与组织结构关系,（,1,）增大数量战略,（,2,）扩大地区战略,（,3,）纵向整合战略,（,4,）多种经营战略,第二单元能力要求,企业组织机构变革的程序,组织结构诊断,实施组织结构变革,变革后的企业组织结构评价,第一步 组织结构诊断：,针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。,一、组织结构调查,系统地反映组织结构的主要资料：,1,、工作岗位说明书,2,、组织体系图,职责、权限、相互关系,3,、管理业务流程图,（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）,把死材料同活情况,相结合，明确组织结构方面存在的问题和缺陷,二、组织结构分析,（一）组织结构现状与分析,1,、随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要,增加 ，,或,加强 ，,或,取消 ，,或,合并,哪些职能？,2,、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心位置。,3,、分析各种职能的性质及类别,三、组织决策分析,1,、为实现组织目标，企业应当有：,（,1,）哪些决策,（,2,）何种类型决策,（,3,）决策各由哪个层次来做,（,4,）决策涉及哪些部门,（,5,）谁是决策的负责人及参与者,（,6,）决策作出后应通知哪些部门,三、组织决策分析,2,、在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要,考虑的因素：,（,1,）决策影响的时间,（,2,）决策对职能的影响面,（,3,）决策所要求决策者所需具备的能力,（,4,）决策的性质,四、组织关系分析,分析某个单位应同哪些单位发生联系？,要求别人给予何种配合与服务？,它又应给予别的单位提供什么协作和服务？,第二步 实施结构变革,一、企业组织结构变革的征兆,1,、企业经营业绩下降,2,、组织结构本身弊病的暴露,3,、员工士气低落,二、企业组织结构变革的方式：改良式、爆破式、计划式,三、排除组织结构变革的阻力（,13,）,第三步 企业组织机构的评价,对变革后的组织结构进行分析，考察组织结构变革的效果和存在的问题，将相关信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。,第二单元能力要求,企业组织结构的整合,一、企业结构整合的依据,结构整合主要是为了解决在结构分化过程中出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。,二、新建企业的结构整合,按照规定的标准，对分解后的各个部门各个层次、各个岗位和各个职位之间的关系进行修正和确认，排除那些相互重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。,三、现有企业的结构整合,分析原有结构分解的合理性，检查是否存在不协调的问题。,企业组织结构的整合,四、企业结构整合的过程,1,、拟定目标阶段,2,、规划阶段,3,、互动阶段,4,、控制阶段,变革组织结构的注意事项,1,、改革方案要仔细研究和充分酝酿,2,、先试点，后推广,3,、建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。,第二节 企业人力资源规划的基本程序,一、企业人力资源规划的内容,（一）狭义的人力资源规划：按照年度编制的计划主要有人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。,（二）广义的人力资源规划：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划；人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划；其他计划。,二、企业人力资源规划的作用,1,、满足企业总体战略发展的要求,2,、促进企业人力资源管理的开展,3,、协调人力资源管理的各项计划,4,、提高企业人力资源的利用效率,5,、使组织和个人发展目标相一致,三、企业人力资源规划的环境,（一）外部环境,1,、经济环境：经济形势；劳动力市场的供求关系。,2,、人口环境：社会或本地区的人口规模；劳动力队伍的数量、结构和质量。,3,、科技环境：,4,、文化法律等社会因素,（二）内部环境,1,、企业的行业特征,2,、企业的发展战略,3,、企业文化,4,、企业人力资源管理系统,四、制定企业人员规划的基本原则,1,、确保人力资源需求的原则,2,、与内外环境相适应的原则,3,、与战略目标相适应的原则,4,、保持适度流动性的原则,五、制定企业人力资源规划的基本程序,1,、调查、收集和整理涉及及企业战略决策和经营环境的各种信息。,2,、根据实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。,3,、人力资源需求预测,4,、制定总体计划和各项业务计划，并提出不同情况下采取的不同措施,5,、人员规划的评价与修正,六、企业各类人员计划的编制,（一）人员配置计划的主要内容,1,、人员数量,2,、人员的职务变动情况,3,、职务的空缺数量及填补办法,（二）人员需求计划（人员规划中最困难、最重要的部分）,人员需求计划应该成为含有工作类别、员工数量、招聘成本、技能要求，以及为完成任务所需要的管理人员数量和层次的清单。,（三）人员供给计划（人员需求计划的对策性计划）,1,、人员招聘计划,2,、人员晋升计划,3,、人员内部调动计划,（四）人员培训计划（两类培训：为了提升而培训；为了弥补现有技术不足而进行的培训）,包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核。,（五）人力资源费用计划（控制人工成本）,常见的人力资源费用：招聘费用、调配费用、奖励费用、其他费用。,（六）人力资源政策调整计划,此计划应该明确计划期内的人力资源政策的调整原因，调整步骤和调整的范围等。包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。,（七）对风险进行评估并提出对策,第三节,企业人力资源的需求预测,什么是人力资源需求预测？,估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是企业编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是企业发展规划和年度预算。,人力资源预测与人员规划的关系,人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分，是企业规划未来的依据。,人力资源需求预测的内容,1,、企业人力资源存量与增量预测,2,、企业人力资源结构预测,3,、企业特种人力资源预测,人力资源预测的作用,一、对组织方面的贡献,1,、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求,2,、提高组织的竞争力,3,、人力资源与其他直线部门沟通的基础。,二、对人力资源管理的贡献,1,、实施人力资源管理的重要依据,2,、有助于调动员工的积极性。,人力资源预测的局限性,1,、环境的不确定性会影响人力资源预测的科学性,2,、企业内部的抵制,3,、预测的代价高昂,4,、知识水平的限制,影响人力资源需求预测的一般因素,1,、顾客需求的变化,2,、生产需求,3,、劳动力成本趋势,4,、劳动生产率的变化趋势,5,、追加培训的需求,6,、每个工种员工的移动情况,7,、出勤率,8,、政府的方针政策的影响,9,、工作小时的变化,10,、退休年龄的变化,11,、社会安全福利,人力资源需求预测的具体程序,准备阶段,构建人力资源需求预测系统,预测环境与影响因素分析,岗位分类,资料采集与初步处理,构建人力资源需求预测系统,企业总体经济,发展预测系统,企业人力资源,总量与结构预,测系统,人力资源预测,模型与评估系,统,预测环境与影响因素分析,SWOT,分析法,竞争五要素,分析法,岗位分类,企业专门,技能人员,分类,企业专业,技术人员,分类,企业经营,管理人员,分类,资料采集与初步处理,数据的采集,数据的处理,人力资源需求预测的第二步,预测阶段,1,、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置,2,、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求,3,、统计出现实的人力资源需求量,4,、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，统计出未来的人员流失状况,5,、根据企业发展战略规划统计出未来人力资源需求量,6,、将上述情况汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测,人力资源需求预测的第三步,编制人员需求计划,P37,页,第二单元,人力资源需求的技术路线与方法,人力资源需求预测的原理,1,、惯性原理,2,、相关性原理,3,、相似性原理,人力资源需求预测的技术路线（,38,页）,人力资源需求预测的对象指标：总量需求预测指标；结构需求预测指标等。,人力资源需求的依据指标：影响需求预测的变量因素（需求预测定量分析的关键因素。）,人力资源需求预测的定性方法,1,、经验预测法,2,、描述法,3,、德尔非法,德尔菲预测技术（集体预测法）,集体预测法,-,是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。,目标,-,通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期预测。,操作方法：,1,、选择专家,2,、安排预测,3,、匿名问卷,4,、归纳反馈,5,、重复修改，趋于一致,集体预测法,（德尔菲预测技术）,HR,部门的工作要求,1,、为专家们提供充分的信息,-,已经收集到的历史资料和有关的统计分析结果，目的是使专家们能够作出准确的预测。,2,、所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念。,3,、必要时，可以不问人力需求的总体绝对数量，而应该问变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量。,4,、对于专家的预测结果不要求精确，但要专家们说明对所做预测的肯定程度。,人力资源需求预测的定量方法,1,、转换比率法,2,、人员比率法,3,、趋势外推法,4,、回归分析法,5,、经济计量模型法,6,、灰色预测模型法,7,、生产模型法,8,、马尔可夫分析法,9,、定员定额分析法,转换比率法,转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工数量，然后再根据这一数量估计其他人员的数量。,转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，它适合于短期需求预测的方法。,如考虑劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可使用员工总量需求预测方法：,回归分析方法,回归分析方法,-,根据数学中的回归原理对,HR,需求进行预测。,最简单的回归方法是趋势分析，既只根据整个企业或企业中的各个部门员工数量的变动来对未来的,HR,需求做出预测。,比较复杂的回归方法是计量模型分析法。基本思想是确定与组织中劳动力数量与构成关系最大的一种因素,-,工作量。,1,、研究在过去组织中员工数量随着这种因素变化而变化的规律，得到业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势；,2,、再根据这种趋势对未来人力需求进行预测；,3,、预测的需求数量,供给的预测数量的差额,=HR,净需求的预测量。,人力资源需求预测定性方法的注意事项,1,、如果员工的数量取决于多个变量就采用多元回归分析方法。,2,、人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。,第三单元 企业人力资源的总量预测,一、影响人力资源需求预测的参数（影响企业专门技能人员需求；影响专业技术人员需求；影响经营管理人员需求）,二、企业人力资源总量需求预测举例（,48,页）,第四单元,企业人力资源结构预测举例（,58,页）,第四节,企业人力资源供给预测与供求平衡,第一单元 企业人力资源供给分析,一、内部供给预测,自然流失、内部流动、跳槽,二、外部供给预测,1,、影响企业外部劳动力供给的因素分析,2,、企业外部人力资源供给的主要渠道,企业人员供给预测的步骤,1,、盘点,2,、分析历史数据，统计出调整的比例,3,、了解可能出现的人事调整情况,4,、汇总,5,、分析影响人力资源供给的因素，汇总企业内外人力资源供给预测情况，最后得出企业人力资源供给预测,企业内部人力资源供给预测的方法,一、,HR,信息库：是计算机运用于企业,HRM,的产物，它是通过计算机建立的记录每个员工的技能和表现的功能模拟的总称，从中可获取每个员工的晋升、调动、解聘等方面的信息，它比传统的个人档案容量大，调用灵活方便，文字信息丰富充实，能确切反映员工流动 信息。,HR信息库类别,1,、技能清单,-,一般员工,收集员工岗位适合度、技术等级、潜力信息,美国一案例：,（,1,）员工岗位、经验、年龄；（,2,）员工技术能力、责任、学历；（,3,）员工提升准备条件评价；（,4,）员工最近一次的工作表现评价,2,、管理能力清单,-,管 理 者,反映管理者的才能及业绩，为其流动决策提供信息,主要内容,：（,1,）管理幅度范围；（,2,）管理的总预算；（,3,）下属职责；（,4,）管理对象类型；（,5,）受到的管理培训（,6,）最近的管理业绩,二、管理人员接替模型：对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法是设计管理人员接替模型。（,65,）,三、马尔可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。（,66,页）,第二单元,企业人力资源供给与需求平衡,企业人力资源供求绝对平衡是不可能的。,企业,HR,供不应求,要根据具体情况选择不同方案，解决短缺现象。,1,、符合条件的相对富余人员,-,内部招聘,2,、晋升计划,3,、外部招聘,4,、在符合,劳动法,的前提下，加班,5,、提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率,6,、临时工计划（返聘、小时工、劳务合同）,企业,HR,供大于求,1,、辞退,2,、合并或精简某些臃肿机构,3,、内退,4,、轮训,5,、分流,6,、减少工时,谢谢！,