【培训课件】如何成为优秀的管理者

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何成为优秀的管理者,如何成为一人优秀的管理者,组织好自己,组织好部属,角色,认知,时间,管理,自我,认知,目标,管理,绩效,管理,人员,管理,团队,管理,计划,管理,在职辅导,解决问题,授权,激励,沟通,建立有效的工作网络,绩效评估,员工职业生涯规划,经理人扮演的三大角色(一),信息沟通角色,及时将上级指令变为部属的行动。,迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。,横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作，并与市场发生联络。,经理人扮演的三大角色(二),人际关系角色,在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。,在同级面前，协作者的角色。,在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。,主管扮演的三大角色(三),决策者角色,将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实施中的问题。,帮助解决部属目标实施中遇到的问题。,要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。,主管的三大能力,专业能力：解决问题，实现最终结果的保障,管理能力：企业持续发展的保障,沟通能力：创造顾客价值的保障,绩效管理流程图,公司文化,战略,规划,年度,目标,部门,目标,个人,目标,个人理,解承诺,完成,任务,发展,系统,明年目标,工作目标,个人发展,目标,奖励,系统,目标：什么,何时,何地,计划：如何,何人,政策,程序,规章,计划,教练,输出(职责),输入,转换,关联,职务分析,说明书,年度评估,评估面谈,职务,评估,薪 酬,(一)阶段目标,(二)目标 目标,教练,反馈,反馈,计划,法约尔：管理的5项基本职能,计划-确立目标制定计划和程序,组织-建立一个有效的组织去完成企业目标,指导-通过对部属的激励在职辅导去达标,协调-加强团队内和团队间的协作去达标,控制-通过设定各项标准，在目标和结果之,间进行必要的调整与控制。,主管工作现状调整,喜欢抓业务工作,责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务,事无巨结，不善于授权,虽有工作目标，但缺乏目标控制,不善于、不习惯做计划,救火现象普遍,未经过系统的管理技能培训,不善于建立有效的工作网络、工作团队,认为对人的管理是人事部门的事,不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作,工作风格测定,被试对象,人数,情境,总分,平均分数,E,A,S,G,E,A,S,G,管理人员,52,正常,985,977,944,838,18.9,18.8,18.2,16.1,有压力,974,810,1144,816,18.7,15.6,22,15.7,县经委主任,29,正常,525,514,555,494,18.2,17.7,19.1,17,有压力,572,412,618,486,19.7,14.2,21.3,16.8,企业厂长、经理,27,正常,514,488,482,460,19,18.1,17.9,17,有压力,494,402,621,427,18.3,14.9,23,15.8,各方面的十部,30,正常,552,591,540,477,18.4,19.7,18,15.8,总计,138,有压力,528,441,717,474,17.6,14.7,23.9,16.4,正常,2576,257,2521,2269,18.7,18.6,18.3,16.4,有压力,2568,2065,3100,2203,18.6,15,22.4,16,管理者的角色转换,专才 通才,依靠努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。,善做具体业务工作 做管理、领导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。,对技术性强的职业 对管理职业有认同感。,主管的工作风格,工作风格的测定：,认知自己的行为倾向，行为特征，以及改变工作中的不良行为，创造和谐的工作环境，提高工作绩效。,卢因的行为模式：B=f(PE),P-,个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力,E-环境变量,人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。,主管的四种工作风格,工作,风格,想象设计者,E,人际关系者,A,办事系统者,S,激励行动者,G,优点,新颖的、富有想象力的、有创造性的，善于探索、规划，能纵观全局,群体协作者，善于表达，温和、忠诚、信任并支持他人,认真，有条理，善于分析，定量能力强,进取心强，行动迅速，办事果断、务实,缺点,不现实、理论化,易动感情，易被他人影响,严肃、保守，谨小慎微,目光短，粗心，缺乏分析,工作出发点,观念革新,人际关系,事实组织,结果行动,工作风格与自我管理,1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。,2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。,3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。,4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构,上层管理 异质结构,时间管理,第一代时间管理-备忘录型,特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间安排。,第二代时间管理-事先规划安排行程,特点：制定合适的目标与计划，讲究效率、明确责任。,第三代时间管理-规划、制定优先顺序，操之在我。,特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表。,第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。,第四代时间管理,注重单位时间的价值，而非单位时间和效率(一二象限),超越时空(今天要管理明天的时间，第二象限),以人为本的时间观(人的价值观统一),系统的而非个人的时间管理,案例分析,第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。,第二步 根据各项工作的完工期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。,重要,重要，紧急,重要，不急,不重要，不急,不重要，急,四象限工作性质分析,急迫,不急迫,重,要,紧急状况,迫切的问题,限期完成的会议或工作,准备工作计划,预防措施,价值观的澄清,人际关系的建立,增强自己的能力,不,重,要,造成干扰的事、电话,信件、报告,会议,许多迫在眉睫的急事,符合别人期望的事,忙碌琐碎的事,广告函件,电话,浪费时间,逃避性活动,案例分析,第三步 对王的工作定位，并分析其工作现状,重要,与华金公司讨论定价 3H,中实公司的合作意向书 2H,天际公司的货未到问题？,上级要求上报三个月的业绩,报表 2H,周五业务会提前 1H,共进午餐，讨论促销会策略1.5H,商讨索赔案处理,1H,阅读内容刊物 1H,打电话给12客户 30分钟,聆听电话留言 10分钟,完成文件归档 1H,人事部明天要上报,新员工试工期表现结,果报告,不急,急,案例分析,第四步,问题与措施,第一象限：,抓紧做；返回第二象限,第二象限：,重点做；按计划有步骤做；为明天准备,第三象限：,不花时间；少花时间；授权部下做,第四象限：,平衡好被支配的事情；不被迷惑，争取自由返回一、二象限,第五步,时间价值=工作价值,将4个象限时间合理的科学配置，将会遇到15项,阻力。,15项浪费时间的主要因素,控制,1、,电话打扰,2、不速之客、顺便来访,3、信息资料不全,4、缺乏自我约束,5、不善于拒绝,计划,1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算,2、“消防救火”式或“危机型”管理,3、没有目标、优先次序、每日计划,4、搁置未完成的任务,信息传递,1、频繁的会议,2、信息不足、或不清、或过多,决策,优柔寡断或拖延,组织,1、混淆职责与职权,2、办公桌杂乱无章,指挥,无效的授权,人力,怎样处理并减少工作中的“救火”现象(一),方法一 科学全面做计划,将易出现的问题在计划阶段做出预见，,分析原因，制定对策,严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然,方法二 严格计划控制过程,明确计划控制点(尤其是关键控制点)设立控制检查人,检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表,预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。,怎样处理并减少工作中的“救火”现象(二),方法三 对已出现的“救火”问题,及时处理，不要拖延,及时总结，将例外问题转入例内管理,案例分析,第六步 系统思维,面对变化的环境 应变能力要强 突出第二象限管理法,牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大事，上下左右系统思维 步调一致,时间管理理论适用范围,第一代时间管理,：备忘录、适用于小作坊、小店管理，对突发事件无助,第二代时间管理,：计划效率手册，但与工作价值脱节,第三代时间管理,：当公司进一步扩大，管理范围扩大时、价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以，必须抓授权、抓规划。,第四代时间管理,：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。,靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展, 超越时空：展望将来，可持续发展, 人本管理：学习力、团队建设, 系统思维：5项修炼，学习型组织,案例分析,第七步 有效运用工作日程管理表, 将每天工作内容列入此表, 分析每项工作的性质，排出优先次序, 拟定处理对策,每日工作时间记录 日期,打算今天完成 (1) (2) (3),的 工 作 (4) (5) (6),时间,活动,次序,1=重要+紧急,2=重要+不紧急,3=紧急+不重要,4=日常事务,处理方法,委托给_,训练_去做,下次要他提出建议,下次不同意做,集中/缩减/缩短时间,其它,8：00,8：30,12：30,时间管理的具体方法(一),1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性,该项工作何时完工取决于该项工作急迫性,2、管理今天的时间运用第4代时间管理，4象限管理法,管理明天的时间运用第二象限大石头管理法,总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施,3、运用时间管理表记录你的时间,计算你的时间,平衡你的时间,分配你的时间,时间管理的具体方法(二),4、集中时间，解决第二象限的重要事项,5、善于运用零星时间，增加时间利用效率,6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间,7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要 舍得花时间,8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率,组织好部属,工作职责,关键结果,具体标准,工作目标,行动计划,目标控制,年终评估,奖励系统发展系统,职务分析,主要目标,目标标准,SMART要求,目标任务书,HRM考评系统,职务说明,时间管理,分主次,抓缓急,绩效管理,绩效伙伴,在职辅导,考评目的,考评项目,考评技术,考评程序,授权,人的管理,团队管理,目标管理,目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。,目标管理的作用,借助目标说明公司的期望及要求,通过目标分解使各级人员负起责任,目标及其标准为企业考核提供依据,通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系,有效的目标管理是自我管理的基础,目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡,目标的内容,目标的内容,共同价值,共同承诺,各负其责,注重绩效,不断发展,企业在目标管理中遇到的问题,目标难以确定,标准难以量化,目标难以长期化,目标难以灵活变动,主管的影响度,目标制定参与性较差,不同层次对目标的理解差异,目标监控失去平衡,目标管理的特点之一,一、MBO注重系统方法,1、,长目标与短目标：大目标与小目标相互支持。,2、目标行动结果新的目标。,二、MBO强调员工参与,鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：,1、部下既了解组织的目标，又参与制定目标。,2、可使主管集中于关键领域,。,目标管理的特点二,三、MBO强调团队合作,1、任何目标的实现均需依靠团队合作。,2、小目标需服从大目标。,四、MBO强调结果,1、对管理者考核的是其结果(成果)，而不是“活动”本身。,2、MBO就是要不断将目标对准结果，能过及时检查反馈来达到这一点。,3、结果往往是由“用户”所决定的。,目标管理的特点三,五、MBO强调目标的激励作用,1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他：,你对他的期望和要求。,2、MBO强调组织目标与个人目标的结合。,工作目标的类型,一、达成型工作目标, 重点分析在什么条件下才能达成目标。,二、解决问题型工作目标, 重点是找出问题的真正原因-WHY WHY WHY,三、例行型工作目标, 重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行,性工作的重点,目标的SMART要素,Specific(明确的),Measurable(可测量的),Action-oriented(行动导向的),Realistic(务实的),Time-related(有时间表的),目标SMART练习,2000年在管理人员培训方面要加大力度,希望你们部门提高团队协作能力,质量不合格率，必须降低到1,2000年销售成本不得超过50万元,你必须在半年内减肥20磅,目标标准的特征,基于工作而非人,为人所知,具体且可测量,付诸文字,可以达到,经过同意确定,有时间限制,标准可变,目标制订的步骤,公司总体目标,本单位的目标,阶段目标,人员目标,目标修正,如何实施目标管理(MBO),实施MBO是一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：,1、工作职责- 2、关键结果-,3、具体标准- 4、工作目标-,5、行动计划- 6、目标控制-,制定计划工具一,一、决策树形图,树形图是在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。,运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域(部门)分解，也可按时间进行第一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。,案例：3D公司下达上海分公司2000年销售额比去年增长10%。完成销售一万台产品的任务。,上海分公司2000年销售目标,产品系,列完善,销售量1万台,A区2500台,B区3000台,C区2500台,D区1500台,缺口1500台,甲客户,乙客户,丙客户,丁客户,缺口,1月 2月 12月,第二次分解,第一次分解,新增客,户10家,加强,广告,通路,强化,训练销,售人员,广告活动,信函,报告广告,电视广告,何电视台,何电视节目,广告明星,上海分公司2000年销售目标,行动步骤及标准措施,必备的资源,可能的问题、原因、措施,合作伙伴所负的责任,运用甘特图画出总进度表,确定关键控制点,明确责任人,编制支持计划和预算计划,正式编写“目标计划任务书”,甘特图(进度表),目标名称,任 务,1月,2月,3月,4月,12月,备注,1,计划,进度,实际,进度,2,计划,进度,实际,进度,目标检查进度表,目标名称,任务,标准,检查方式,检查时间,检查人,检查结果,备注,1,2,3,网络计划,A,B,I,K,J,H,E,G,D,C,F,CGHK为关键路线,作业,开始,结束,目标任务书,目标名称：在时间(在条件下)，达到结果。,目标标准,完成步骤,步骤标准,问题分析,原因措施,甘特图(时间表),责任人,涉及部门,检查人,考核结果,1,2,3,4,绩效管理系统,确立目标,在职辅导,年终评估,发展计划,教练(Coaching),Coaching 指管理者利用工作作为学习的机会；,透过直接的讨论与引导；,以计划的方式培养下属管理能力的过程。,要点：,1、管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。,2、预先计划。,3、针对管理能力的培养，协助某部署解决某个特定的问题或协助促进工作的表现。这里的管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。,4、直接运用在工作上的。,5、目的在于协助学习。,部属绩效的冰山全貌,部属绩效,态 度,知 识,技 能,当前在职辅导面临的问题是：,1、不知要履行辅导职能,2、直接取代部属，帮助解决问题,3、缺乏辅导技能,主管应扮演的4种辅导角色,1、培训,2、解决问题,3、导师,4、职业辅导,主管的情景领导法,辅导型,指导型,授权型,命令型,高,高,高,管理程度,低,沟,通,程,度,部属成熟程度,辅导策略,建立伙伴关系：培养信任和理解,激发承诺：建立意识和联盟,提供技能：强化学习,发扬坚持不懈：把握机会,塑造环境：建立一个提倡辅导的文化,绩效伙伴,绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。,设定,期望目标,提供可行的,辅导和反馈,观察行为和,结果,计划性的工作教导,确认学习的需求；,拟订教导计划；,执行教导计划；,运用教导技巧；,评估学习成效。,以下八项活动可用于完成学习循环,正式工作教导；,参加学习课程；,自学、阅读；,向他人学习；,自我评估；,计划下的实践；,收集信息、回顾过去的经验；,督导下的练习、反馈。,辅导部属的步骤一,一、确认部属学习需求,1、职务说明书,2、年终评估结果及日常工作表现,3、部属担任新职务或新任务的需要,辅导部属的步骤二,二、制定辅导计划,该计划包括：,1、确立辅导目标和衡量标准,2、明确用何种方式展开辅导,3、确定辅导日期,4、明确所需的资源,5、检查的日期和责任人,6、书写成正式的辅导计划,辅导部属的步骤三,三、执行辅导计划,上下级的绩效伙伴关系,8种辅导方式,1、正式工作辅导 5、总结过去经验,2、参加学习课程 6、计划下的实践,3、自学、阅读 7、督导下的练习与反馈,4、由他人学习取经 8、自我评价,辅导部属的步骤三,常用的辅导技巧,制定辅导计划的技巧,正面指导的技巧,反馈的技巧,授权的技巧,解决问题的技能,发问、倾听技巧,负面行为指导技巧,提高部属责任心技巧,辅导部属的步骤四,四、评估辅导结果,重点评估,学习目标是否已完成,部属水平是否已提高,部属是否还需进一步培训,部属反应如何,部属下一步的发展需求是什么,职务分析的内容,(1),工作输入,任职资格,设备、环境、,其它,(3),工作输出,(2),工作转换特征,程序、技术、办法？,人机职能分配？,活动、行为、联系？,(4)工作关联特性,责任、权利；工作关系；时限；,法律、规章制度,职务说明书案例(一),职务：,发货员,部门：,货品收发部门,地点：,仓库C大楼,职务概况：,听仓库经理指挥，根据销售部门递来的发货委托单据，将货品发放客户。和其他发货员、打包工一起，徒手或靠电动设备从货架搬卸货品，打包装箱，以备卡车、火车、空运或邮递。正确填写和递送相应的单据报表，保存有关记录文件,。,教育程度：,高中毕业,工作经历：,可有可无,职务说明书案例(二),岗位责任：,一、用70%的时间干以下的活：,1、从货架上搬卸货品，打包装箱；2、根据运输单位在货运单上标明的要求，磅秤纸箱并贴上标签；3、协助送货人装车。,二、用15%的工作时间干以下的活：,1、填写有关运货的各种表格(例如装箱单、发货单、提货单等)；2、凭借键控穿孔机或理货单，保存发货记录；3、打印五花八门的表格和标签；4、把有关文件整理归档。,职务说明书案例(三),岗位责任：,三、剩余的时间干以下的活：,1、开公司的卡车送货去邮局，偶尔也搞当地的直接投资；,2、协助别人盘点存货；3、为其他的发货员或收货员核查货品；4、保持工作场所清洁，一切井井有条。,管理状态,：,听从仓库经理指挥，除非遇到特殊问题，要求独立,工作。,职务说明书案例(四),工作关系：,与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。,工作设备：,操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。,工作环境：,干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。,授权的意义,提高部属的主观能动性,本人生产力可得到延伸,部属可得到发展机会,可提高部属的责任心,可达到优势互补,可使气氛和谐,