四川天歌人力资源管理报告

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Scong wisdom,人力资源管理-主报告,四川天歌科技集团股份有限公司,CD-R,业务战略和管理咨询,二零零一年十二月二十七日，,成都,目 录,0. 咨询项目范围和内容,天歌人力资源管理的总体思路,职位分析、评估和薪资架构,能力模型和绩效管理流程,核心团队管理和培养,人力资源需求和招聘策略建议,子报告清单,0,咨询项目范围和内容,确定公司管理模式,组织结构设计,主要管理流程设计,确定IT,技术解决方案,确定公司管理模式,组织结构设计,主要部门职责描述,关键岗位描述和素质要求,主要考核指标,制定主要管理流程,业务规划,OEM客户开发与管理,销售预测与生产计划,预算管理,财务和成本管理,考核评估流程,制定IT,技术解决方案,总体IT策略,硬件/软件要求,目的,提供结果,制定公司人力资源管理策略,制定公司人力资源管理,人力资源需求和发展计划,核心团队的建设和培养,工资体系策略建议,考核激励机制,策略咨询,1,组织和管理咨询,2,人力资源咨询,3,总体市场发展及特点评估,分析主要OEM,的采购策略,制定国际合作策略,支持国内市场和渠道研究,制定短期的营销策略,总体市场发展趋势评估,行业的关键成功要素,主要OEM,的采购策略,国内市场和渠道的研究支持,制定可能的国际合作策略,确定合作领域,主要可能的合作伙伴,主要策略建议,制定短期的营销策略,目标市场/目标客户,营销目标,营销策略,咨询项目范围和内容,1,天歌人力资源管理的总体思路,以吸引和激励优秀人才充分发挥其潜力，是天歌迅速发展的关键,公司长期发展 + 企业核心竞争能力,工资,年度奖励,福利,工作满意,成就感,知识和经验,业绩分红,津贴,天歌战略目标,:,养老金,参与,企业家创新,社会地位和名誉,权力,个人发展,人力资源是天歌光盘的最主要战略资源$,让主要员工将天歌光盘作为自己的事业来发展,人力资源管理价值链最佳实践,制定和管理员工编制计划,制定和管理HR策略、计划、政策,进行员工编制预测和预算,设计和制定组织结构及文化,制定和实施继任者规划,管理兼并和收购引起的HR问题,管理环境问题,管理工会关系,确保政府法规和条例的符合,评估和定义岗位,定义招聘策略,招聘人才,定义候选人选择策略策略,选择人才,实施内部招聘,管理和促使员工适应环境,部署员工队伍,管理重组、兼并、和拆分,管理调动和搬迁,管理跨国工作指派,管理免职,管理请假和缺席,提供新职介绍和职业转变辅导,制定和管理职业道路模型,管理技能和能力,管理员工绩效,管理员工沟通,规划和实施员工学习和提高活动,辅导员工,制定员工保留策略,制定薪酬策略,设计和管理奖励制度,设计和管理福利制度统计考勤,管理工资发放,设计和实施人力资源相关的活动,管理员工关系,制定和管理安全,管理员工变化和维护信息,管理员工服务和运作,管理人力资源知识,提供人力资源和员工队伍资讯和报表,评核人力资源和员工队伍绩效,提供和管理稽核和控制,实施同行调研和标准借鉴,部署员工队伍,管理员工关系,招聘人才,提高员工质素,管理 HR 资讯,定义HR 计划和政策,天歌光盘的人力资源发展使命建议,天歌光盘的使命,建立中国最大的光盘生产基地和天歌集团的核心产业基地,发展战略,通过与国内外伙伴的广泛合作, 企业管理和技术创新,为消费者提供高附加值的储藏产品,追求的价值和目标,建立一个,学习型的组织,为所有希望有所做为的有能力的人才提供一个发挥他们才能的舞台,天歌光盘的人力资源使命,培养和造就一批人才:,一批适应经济全球化竞争的专业管理和技术人才,学习性组织,学习性组织的定义及6大特点,定义：全体成员全身心投入，并有能力不断学习的组织；能让成员体验到工作中生命意义的组织；通过学习能创造自我，扩展创造未来能量的组织。,精简,扁平化,有弹性,不断自我,创造,善于学习,自主管理,知识价值链,知识的采集,和加工,知识的储存,和积累,知识的传播,和共享,知识的使用,和创新,企业内部知识,企业外部知识,知识创新项目,信息共享平台,研发和,工艺改进,采购,生产,配送,市场,销售,服务,生产价值链,知识价值链,知识分类,支持技术,建立学习性组织的重要手段之一就是在企业内部建立知识价值链，知识价值链如同神经网络贯穿于企业的生产价值链。同时信息平台的建立使得这种交流更为迅捷。,财务、人事、信息技术,知识分类,企业内部知识,企业外部知识,知识创新和问题解决能力,基础知识：员工能力的体现，包括语言表达方法、书面文字方法、问题分析方法等,企业管理：企业管理的流程和规范，例如生产计划流程、财务成本控制流程，以及ISO9000标准等,公司政策：公司管理的相关政策，包括人事、财务、奖惩机制等,技术工艺：流水线参数调整，染料配方等技术信息,专家、顾客对于产品规格、质量的意见反馈,供应商、用户和竞争对手等利益相关者的动向报告,通过员工情报报告系统获得对手和市场信息,行业领先者的最佳实践调查，包括市场策略、渠道建设、工厂管理等,建立企业内部鼓励创新建议的机制，创新项目包括工艺改进、管理优化、成本节约等,确定创新项目进行试点实施,项目成果的推广和经济成果的跟踪,根据天歌的企业情况，可以将内部流转的各种信息从内容上分为:,内部知识,、,外部知识,和,知识创新项目,。,2,职位分析、评估和薪资架构,项目策划,职位评估,职位分析与信息收集,职位等级结构,市场比对,薪酬理念的确定,薪酬管理制度的设计,工作步骤,职位评估与薪酬管理系统的建立,建立一套系统的职位评估制度,设立一套公平合理的薪酬管理制度,注:详细内容见子报告1:天歌光盘公司薪资管理体系报告,薪资架构市场比对结果(举例),0,50,000,100,000,150,000,200,000,250,000,300,000,350,000,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,Grade,RMB,市场90分位,市场75分位,市场50分位,市场25分位,市场10分位,3,能力模型和绩效管理流程,天歌光盘公司的员工业绩管理体系,天歌光盘公司员工业绩管理体系的目标是通过考核员工的业绩指标和评估员工的能力来直接,支持公司业务目标的实现和公司整体能力的提高。业绩管理是一个战略性的、整合的过程。,天歌光盘公司员工,业绩管理体系由业绩指标、能力回顾、发展计划三个部分组成，员工和上级的交流贯穿整个过程。业绩评估的流程与人员配置、培训、员工职业发展整合。,员工,业绩,管理体系,整合员工个人与公司的业绩来支持企业战略,指导业绩的管理工具,员工确定和跟踪业绩表现的工具,与职业发展匹配,天歌光盘公司的能力模型,天歌光盘公司的能力模型由公司五种核心能力和不同专业能力组成。,公司核心能力是指公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力，如知识、技能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和价值取向，因此这些能力需要体现在每一个员工，包括生产一线的员工工作中。专业能力则是指一个具体工作中所需要的知识和技能。专业能力根据岗位的不同而不同,天歌光盘公司能力模型,公司核心能力,专业能力,责任心,忠诚,沟通,自我学习,解决问题,层次1 概念性的理解,层次2 能在较基本的情况下应用,层次3 能在复杂的情况下应用,层次4 能传授或指导别人,层次1 本基本要求,层次2 基于第一层基础上表现出的能力要求,层次3基于第二层基础上表现出的能力要求,天歌光盘公司核心能力(举例),天歌光盘公司核心能力,能力,5:,自我学习,寻求机会,不断学习,发展和提高自己能力,层次,1.,本能力的基本要求,层次,2.,基于第一层基础上表现出的能力要求,层次,3.,基于第二层基础上表现出的能力要求,有效利用公司提供的机会,学习和提高工作技能,在日常工作中不懂就问,不断反省以吸取经验和教训,乐于向他人学习,对自己的成长和发展负责,总是追求学习新鲜事务,愿意尝试未知领域的新工作,将每一遇到的新情况,新挑战视作学习的机会,主动寻求机会做更具有挑战性的工作,广泛地吸取其他领域的知识和经验,重视他人的知识和经验来倡导自我学习和发展的氛围,在组织中提供学习的机会和渠道,天歌光盘公司部门专业能力(举例),1,概念性的理解,2,那在较基本的情况下应用,3,能在复杂的情况下应用,4,能传授或指导他人,知识,/,了解,描述,质量标准,熟悉国际质量认证体系；了解质量检测的方法和手段；了解产品质量标准,生产工艺,熟悉产品标准和生产工艺,检测设备,了解质检设备的功能、使用,软件,熟悉各类刻录设备和软件及其技术指标,技能,/,能力,描述,分析能力,对产品质量进行分析，提出判断意见,内部协调,通过有效协调和沟通，获得各部门的合作,培训指导,能够指导外观检验部员工的工作,设备维护,对质检设备的简单维护、校正,天歌光盘公司专业能力,质检员,天歌光盘公司个人能力回顾表(举例),天歌光盘核心能力,期望水平,个人,上级领导,最终评估,需要,实质,改进,需要,一些,改进,完全,胜任,超过,责任心,1 2 3,沟通,1 2 3,忠诚,1 2 3,解决问题,1 2 3,自我学习,1 2 3,天歌光盘公司个人能力回顾表,请根据员工自我和上级领导的评估填写表现出的每一个能力水平，运用以下符号,“”仍需发展：较少示范或在一些有限的状况下示范,“,=”,已完全胜任：能在大多数的状况下，完好地示范,“”超过所要求的能力：可以成为他人的典范,发展需求,能力,行动计划,具体行动,结果,近期,1,2,3,长期,1,2,年中评估：,个人：,签名,年终评估：,个人：,签名,年中评估：,上级领导：,签名,年终评估：,上级领导：,签名,天歌光盘公司能力发展行动计划表,在能力回顾的基础上，由员工和上级领导讨论并具体列举员工需要发展的能力以及行动计划,天歌光盘公司能力发展行动计划表(举例),天歌光盘公司员工业绩管理整体流程,制定业绩目标,制定能力发展目标,评估业绩,业绩和发展计划面谈,业绩成果讨论面谈,员工与直接上级一起确定本年度个人业绩目标。这些业绩指标标从公司、部门的业绩指标分解而来，尽量量化。,员工与直接上级一起确定本年度个人具体能力发展目标。在评估能力现状的基础上提出发展的期望，及有效的行动计划，如特别项目，自学、培训等,评估能力,通过员工自我评估以及直接上级的评估，分析,评估业绩目标的实现情况，并提供相应的依据,调整计划,通过对能力发展的评估，调整并制定新一轮业绩目标和能力发展目标，以及相应的行动计划,通过员工自我评估以及直接上级的评估，分析评估个人,能力的发展情况以及与期望的差异,在日常工作过程中员工与上级管理人员之间不断沟通、交流，获得上级的指导，及时调整目标和行动计划。同时员工本人及其上级都应该进行相应的业绩记录,交流、指导,个人业绩指标和发展目标是公司业务目标的分解,公司目标,部门目标,个人目标,公司战略规划,战略,/,业务计划自上而下分解,员工将公司和部门目标结合到个人计划中,关于业绩指标的确定,关键业绩指标是用来衡量某一岗位工作人员业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分,。在确定业绩指标时需要考虑：,使每个指标尽可能具体、定义明确、容易理解,将每个指标与工作职责或结果联系起来,明确规定出结果的时限和资源用量的限制,选择重要的指标,保持指标的全面性(财务、流程、客户、学习发展),明确由谁、从哪里、怎样收集指标,工作任务越不重要，就越容易对它进行准确和客观地度量。工作任务越重要，就越难度量。,不可能对任何事情都以有意义的方式进行准确度量,员工流失率,客户保持,客户投诉,后馈指标,病假,设备使用率下降,闲散时间,前馈指标,天歌光盘公司员工业绩合同(举例),员工绩效考核流程 概要,员工绩效考核是天歌整体绩效管理体系的一部分。员工绩效考核流程所涉及的考核范围是天歌光盘厂所有的正式员工(集团总部之间考核人员除外)。员工绩效考核的结果直接与员工业绩工资相挂钩，并成为培训、提拔、继任规划、员工个人职业发展等方面的重要参考。,员工绩效考核流程的目标,:,进一步规范天歌的绩效考核工作，保证考核过程的公平、公正、有效,将员工的业绩评估过程与培训、发展、奖励相结合,使员工的注意力集中于能够提高绩效的行为和活动,员工绩效考核流程的负责人,:,这个流程的主要负责人是人力资源部经理。,员工绩效考核流程的频率,:,员工绩效考核流程每年执行二次。通常这个流程的执行周期为60天。,员工绩效考核流程概述,绩,效,考,核,流,程,被考核人,直接上级,上级领导,HR经理,总经理,准备员工绩效考核，填写指标完成情况,审核考核结果,提供反馈意见给员工,签署考核表,收集/审阅/分析考核结果,审批考核报告,建立员工,业绩档案,确定下一年,考核形式,制定下一年的目标业绩合同,讨论/确定,各部门整体业绩指标,认可各部门整体业绩指标,提供财务类,部分非财务类,业绩指标,提供指标的完成情况,财务部/其他部门,绩效情况讨论会,员工绩效考核流程 - 角色与职责,由光盘公司总经理对部门业绩指标进行认可、审批绩效考核报告、确定下一年考核形式。,收集审阅并分析考核结果、确定下一年考核形式、建立员工业绩档案、讨论/确定各部门整体业绩指标、制定下一年的目标业绩合同,审核考核结果,准备员工绩效考核、收集填写指标完成情况、同被考核人讨论指标完成情况、制定下一年的目标业绩合同,同考核人讨论指标完成情况并最终签署考核表，参与确认下一年的业绩合同,提供财务类及部分非财务类业绩指标、提供指标完成情况,职责,总经理,HR经理,上级领导(普通员工各部门领导，部门经理为总经理）,直接上级,被考核人,财务部/其他部门,角色,人力资源部在绩效考核中的主要作用,人力资源部在绩效考核中的主要作用,政策的制定者和参谋。人力资源部负责制定考核的政策、步骤、流程。人力资源部提供考核所需要的表格，具体的员工业绩通常由其考核主管人员进行评价。因此考核人员必需非常熟悉业绩评估的技术，并且能理解在绩效考评中可能会遇到的问题，公正地进行绩效评价,人力资源部负责对考核人员进行培训，以提高他们的评估考核技能,人力资源部监督绩效考核流程的执行，确保绩效评价形式和标准符合国家的有关规定，并不断改进绩效考核流程,4,核心团队管理和培养,核心团队,核心员工,具有潜力,的员工,中高层管理人员,中层技术人员,3-5名,公司能力水平,个人能力水平,目标群体,平均公司能力2.0以上,至少1个能力在3以上,平均公司能力1.5以上,至少2个能力在2以上,专业能力3.0以上,专业能力2.5以上,专业能力1.5以上,中下层管理人员,主要技术等专业人员,8-10名,管理/行政人员,普通员工,15名左右,核心队伍的划分,受尊重的社会地位,公司决策和管理的参与-主人翁精神(Owership),职业发展,核心需求,激励措施举例,职业发展/晋升,工作的成就感,领导对工作的认可,员工的尊重,每月管理垦谈会,个人职业发展,总经理奖金(红包),核心员工的职业发展/指导员,“优秀员工”的旅游活动,给予非岗位的工作锻炼机会: 如专项公关,学习活动负责人,职业发展/晋升,被认为是重要员工,制定专门的职业发展指导员(coach),提供一定的培训机会,核心团队,核心员工,具有潜力,的员工,制定员工针对性的激励措施,高层经营管理人员和核心技术人员持股,业绩红股/奖金,期权(在当前中国股市情况下操作难度较大),住房基金,各类保险(养老、教育、投资等),其他形式的组合激励,财务性激励,晋升或赋予更大的权力,提供企业家创业机会,成就肯定,个人的职业发展和培训,社会地位和名誉(例如：会员卡、公司用车等),其他形式的组合激励,非财务性激励,激励措施有财务性和非财务性两种形式,核心团队的激励措施举例,选择一个体育或健身中心作为天歌的俱乐部,所有核心团队成员和部分核心员工,公司付会员费,其他消费自理,会员可以带1-2名宾客参加,内容描述,作用和效果,地位和业绩的认可,费用很低,天歌俱乐部,管理恳谈会,总经理奖,(红包),建议,每月一次, 由核心团队成员轮流主持,所有核心团队成员和部分核心员工,集团公司高层尽量参加,自由交流,也可讨论一些公司的热点话题,一般在公司外的茶社进行,每年根据公司业绩确定金额,核心团队成员和核心员工,保密的红包,对公司贡献的肯定,与GM的个人交流(20分钟/人),天歌金蝶奖,表扬优秀员工-3名,专门的奖杯,年度大会上发放-公开宣传报道,鼓励公司提倡的价值和文化,地位和业绩的认可,团队学习和建设,信息的非正式沟通,制定员工针对性的激励措施,指定指导员,所有核心员工和有潜力的核心员工,指派专门的职业发展指导员,辅导主要团队人员的职业发展,核心团队的留任措施建议,年终奖金的延迟支付: 对于核心团队成员的年终奖金分三年支付:,当年支付本年度奖金的40%,第二年支付30%,第三年支付以下30%,若公司解雇员工,公司将支付未付奖金的 X %,若员工自己辞职,公司将不支付未付奖金,核心员工离职/辞退,年终奖金支付,年终奖金支付-举例,建立这些制度的目的不是约束人才辈出而是为建立核心团队提供一定保障,重要的是通过管理人员的工作去激励员工自我发展和为公司作出大的贡献,国外企业的薪酬结构举例,美国大型企业员工的薪酬构成,17,34,51,72,11,12,10,5,7,11,12,17,65,43,27,6,Top Executives,Senior Management,Middle Management,Professionals,基薪,奖金,福利,长期激励,数据来源：Hewitt公司2000年薪酬数据调查。,指导员的工作描述,指导员必需：,在有帮助的深层水平上，理解员工的角色与工作,向员工演示或传授工作技巧方法,仔细观察员工的工作以给出相关的内容详实的反馈意见,及时提供关于对工作结果的观察和解释的详实反馈意见,鼓励和支持向目标迈进,为了提高绩效，提供建设性意见和变革的可能性,在必要的时候，支持行为变化的具体措施,赋权于员工，以创更高的绩效水平,指导员与员工面谈模式,启动,在面谈开始之前了解员工对此次面谈所希望达到的结果。确认面谈的内容，并且双方对面谈的基本原则和方式达成一致。,聆听,主动积极地听取员工的想法，鼓励员工全面地诉说疑问或顾虑。了解员工对具体情况的看法，以及设法改变的方面,探讨,通过发问、提醒、和洞察的方法，帮助员工寻找多种合理的解决方案。在过程中依靠对公司的深刻了解和多年积累的工作经验。,行动,分析每种解决方案的可行性，协助员工选择最佳解决方案。并且制订出具体的行动步骤。,回顾,回顾整个面谈所取得的结果。鼓励员工对面谈过程提供正面的意见和建议，对将来的面谈方式提出看法。,员工,要求培训机会,要求项目机会,询问职业生涯机会,接触更多的同事,了解公司的需求,察觉自己在公司中的位置,帮助其他同事,努力工作,感谢他人的协助,公司,提供培训的机会，使员工更好地为公司服务,给予优秀员工更多的工作责任和锻炼机会,制定良好的激励机制,提供有弹性的职业道路,帮助员工寻找到最合适的位置,但是公司并不负责员工个人的职业发展，员工本人应该积极争取,员工和公司在职业发展中的角色,了解自己的职业爱好,努力做好现任工作职责,与其他岗位员工交流,尝试新的工作内容,了解自己所能胜任的工作岗位,听取别人对你工作成果的反馈信息,真实地评估自己的能力,尝试新的工作内容,了解职位空缺情况,询问HR部门,察言观色，耳闻八方,员工如何主动地开拓职业生涯？,中层管理者,管理技能：- 人力资源- 营销- 沟通- 财务/控制- .,业务能力，如：销售、财务,物流,其它技能，如：计算机,培训内容要求,专业技术人员,一线操作人员,外协：- 研讨会- 短期培训课程,自我学习,培训目标,专业技能：-技术 -设备 - 工艺,产品知识(不同类型及原材料),组织管理技能: 财务,销售,物流等,以自修为主：- 专业杂志/网络- 团队交流,行业学术交流会,生产设备知识的介绍,工艺知识和技能,公司有关管理制度,质量知识,语言(英语)能力,主要是内部培训(工艺工程师和设备工程师),设备厂的培训,自我学习(语言),在职培训,培训方式建议,人员培训要求和建议,5,人力资源需求和招聘建议,仓库主管,工艺工程师,设备管理科主管,车间主任,仓库主管,设备工程师,公司内部招聘,主要竞争对手,社会招聘,主要岗位,建议招聘渠道,质检员,行政管理员,出纳,客户代表,仓库管理员,成品库管理员,制版工,印刷工,社会招聘,校园招聘,中高层管理,中层管理/技术人员,一般员工,销售经理,物控经理,生产经理,质量管理经理,人力资源经理,财务经理,公司内部招聘,专业猎头公司,主要竞争对手,主要岗位建议招聘渠道,招聘工作的流程,部门经理填写人员招聘申请表,HR经理审核招聘申请(提交总经理审批计划外的招聘申请),确定招聘方案(内部提拔/外部招聘),人员招聘申请表,详细的岗位说明书,工作内容,相关资料,内部公布职位空缺信息,外部发布招聘信息,对候选人依据岗位说明书和能力要求进行初步筛选,确定面试的方式和内容,核心能力/专业能力要求,回绝信,应聘申请表,HR面试记录,确定计划和招聘程序,招聘前的准备,招聘工作,制定年度人力资源招聘计划,确定空缺职位数及其招聘渠道,制定人力资源招聘程序,年度人力资源总体规划,公司组织结构图,商议薪酬待遇,通知体检,进行背景调查,准备与批署正式的录用函,进行录用前的准备工作,正式录用函,新员工信息,上岗前的准备,招聘面试 8 大步骤,与应聘者建立和谐的面试氛围,解释面试大概方式和内容,通过提问收集应聘者背景信息,提问设计好的问题，观察应聘者的反应,做好笔记,介绍公司、描述职位,回答应聘者所提问题,结束面试,6,子报告清单,子报告清单,天歌光盘公司薪资管理体系报告,天歌光盘公司能力模型,天歌光盘公司个人业绩合同,天歌光盘公司标准岗位职等矩阵,天歌光盘公司职位评估表,职位分析、职位评估和薪资架构研讨会,人力资源管理-主报告,四川天歌科技集团股份有限公司,CD-R,业务战略和管理咨询,二零零一年十二月二十七日，,成都,目 录,0. 咨询项目范围和内容,天歌人力资源管理的总体思路,职位分析、评估和薪资架构,能力模型和绩效管理流程,核心团队管理和培养,人力资源需求和招聘策略建议,子报告清单,0,咨询项目范围和内容,确定公司管理模式,组织结构设计,主要管理流程设计,确定IT,技术解决方案,确定公司管理模式,组织结构设计,主要部门职责描述,关键岗位描述和素质要求,主要考核指标,制定主要管理流程,业务规划,OEM客户开发与管理,销售预测与生产计划,预算管理,财务和成本管理,考核评估流程,制定IT,技术解决方案,总体IT策略,硬件/软件要求,目的,提供结果,制定公司人力资源管理策略,制定公司人力资源管理,人力资源需求和发展计划,核心团队的建设和培养,工资体系策略建议,考核激励机制,策略咨询,1,组织和管理咨询,2,人力资源咨询,3,总体市场发展及特点评估,分析主要OEM,的采购策略,制定国际合作策略,支持国内市场和渠道研究,制定短期的营销策略,总体市场发展趋势评估,行业的关键成功要素,主要OEM,的采购策略,国内市场和渠道的研究支持,制定可能的国际合作策略,确定合作领域,主要可能的合作伙伴,主要策略建议,制定短期的营销策略,目标市场/目标客户,营销目标,营销策略,咨询项目范围和内容,1,天歌人力资源管理的总体思路, 以吸引和激励优秀人才充分发挥其潜力，是天歌迅速发展的关键,公司长期发展 + 企业核心竞争能力,工资,年度奖励,福利,工作满意,成就感,知识和经验,业绩分红,津贴,天歌战略目标,:,养老金,参与,企业家创新,社会地位和名誉,权力,个人发展,人力资源是天歌光盘的最主要战略资源$,让主要员工将天歌光盘作为自己的事业来发展,人力资源管理价值链最佳实践,制定和管理员工编制计划,制定和管理HR策略、计划、政策,进行员工编制预测和预算,设计和制定组织结构及文化,制定和实施继任者规划,管理兼并和收购引起的HR问题,管理环境问题,管理工会关系,确保政府法规和条例的符合,评估和定义岗位,定义招聘策略,招聘人才,定义候选人选择策略策略,选择人才,实施内部招聘,管理和促使员工适应环境,部署员工队伍,管理重组、兼并、和拆分,管理调动和搬迁,管理跨国工作指派,管理免职,管理请假和缺席,提供新职介绍和职业转变辅导,制定和管理职业道路模型,管理技能和能力,管理员工绩效,管理员工沟通,规划和实施员工学习和提高活动,辅导员工,制定员工保留策略,制定薪酬策略,设计和管理奖励制度,设计和管理福利制度统计考勤,管理工资发放,设计和实施人力资源相关的活动,管理员工关系,制定和管理安全,管理员工变化和维护信息,管理员工服务和运作,管理人力资源知识,提供人力资源和员工队伍资讯和报表,评核人力资源和员工队伍绩效,提供和管理稽核和控制,实施同行调研和标准借鉴,部署员工队伍,管理员工关系,招聘人才,提高员工质素,管理 HR 资讯,定义HR 计划和政策,天歌光盘的人力资源发展使命建议,天歌光盘的使命,建立中国最大的光盘生产基地和天歌集团的核心产业基地,发展战略,通过与国内外伙伴的广泛合作, 企业管理和技术创新,为消费者提供高附加值的储藏产品,追求的价值和目标,建立一个,学习型的组织,为所有希望有所做为的有能力的人才提供一个发挥他们才能的舞台,天歌光盘的人力资源使命,培养和造就一批人才:,一批适应经济全球化竞争的专业管理和技术人才,学习性组织,学习性组织的定义及6大特点,定义：全体成员全身心投入，并有能力不断学习的组织；能让成员体验到工作中生命意义的组织；通过学习能创造自我，扩展创造未来能量的组织。,精简,扁平化,有弹性,不断自我,创造,善于学习,自主管理,知识价值链,知识的采集,和加工,知识的储存,和积累,知识的传播,和共享,知识的使用,和创新,企业内部知识,企业外部知识,知识创新项目,信息共享平台,研发和,工艺改进,采购,生产,配送,市场,销售,服务,生产价值链,知识价值链,知识分类,支持技术,建立学习性组织的重要手段之一就是在企业内部建立知识价值链，知识价值链如同神经网络贯穿于企业的生产价值链。同时信息平台的建立使得这种交流更为迅捷。,财务、人事、信息技术,知识分类,企业内部知识,企业外部知识,知识创新和问题解决能力,基础知识：员工能力的体现，包括语言表达方法、书面文字方法、问题分析方法等,企业管理：企业管理的流程和规范，例如生产计划流程、财务成本控制流程，以及ISO9000标准等,公司政策：公司管理的相关政策，包括人事、财务、奖惩机制等,技术工艺：流水线参数调整，染料配方等技术信息,专家、顾客对于产品规格、质量的意见反馈,供应商、用户和竞争对手等利益相关者的动向报告,通过员工情报报告系统获得对手和市场信息,行业领先者的最佳实践调查，包括市场策略、渠道建设、工厂管理等,建立企业内部鼓励创新建议的机制，创新项目包括工艺改进、管理优化、成本节约等,确定创新项目进行试点实施,项目成果的推广和经济成果的跟踪,根据天歌的企业情况，可以将内部流转的各种信息从内容上分为:,内部知识,、,外部知识,和,知识创新项目,。,2,职位分析、评估和薪资架构,项目策划,职位评估,职位分析与信息收集,职位等级结构,市场比对,薪酬理念的确定,薪酬管理制度的设计,工作步骤,职位评估与薪酬管理系统的建立,建立一套系统的职位评估制度,设立一套公平合理的薪酬管理制度,注:详细内容见子报告1:天歌光盘公司薪资管理体系报告,市场90分位,市场75分位,市场50分位,市场25分位,市场10分位,薪资架构市场比对结果(举例),方法举例,3,能力模型和绩效管理流程,天歌光盘公司的员工业绩管理体系,天歌光盘公司员工业绩管理体系的目标是通过考核员工的业绩指标和评估员工的能力来直接,支持公司业务目标的实现和公司整体能力的提高。业绩管理是一个战略性的、整合的过程。,天歌光盘公司员工,业绩管理体系由业绩指标、能力回顾、发展计划三个部分组成，员工和上级的交流贯穿整个过程。业绩评估的流程与人员配置、培训、员工职业发展整合,员工,业绩,管理体系,整合员工个人与公司的业绩来支持企业战略,指导业绩的管理工具,员工确定和跟踪业绩表现的工具,与职业发展匹配,天歌光盘公司的能力模型,天歌光盘公司的能力模型由公司五种核心能力和不同专业能力组成。,公司核心能力是指公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力，如知识、技能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和价值取向，因此这些能力需要体现在每一个员工，包括生产一线的员工工作中。,专业能力则是指一个具体工作中所需要的知识和技能。专业能力根据岗位的不同而不同,天歌光盘公司能力模型,公司核心能力,专业能力,责任心,忠诚,沟通,自我学习,解决问题,层次1 概念性的理解,层次2 能在较基本的情况下应用,层次3 能在复杂的情况下应用,层次4 能传授或指导别人,层次1 本基本要求,层次2 基于第一层基础上表现出的能力要求,层次3基于第二层基础上表现出的能力要求,天歌光盘公司核心能力(举例),天歌光盘公司核心能力,能力,5:,自我学习,寻求机会,不断学习,发展和提高自己能力,层次,1.,本能力的基本要求,层次,2.,基于第一层基础上表现出的能力要求,层次,3.,基于第二层基础上表现出的能力要求,有效利用公司提供的机会,学习和提高工作技能,在日常工作中不懂就问,不断反省以吸取经验和教训,乐于向他人学习,对自己的成长和发展负责,总是追求学习新鲜事务,愿意尝试未知领域的新工作,将每一遇到的新情况,新挑战视作学习的机会,主动寻求机会做更具有挑战性的工作,广泛地吸取其他领域的知识和经验,重视他人的知识和经验来倡导自我学习和发展的氛围,在组织中提供学习的机会和渠道,天歌光盘公司部门专业能力(举例),1,概念性的理解,2,那在较基本的情况下应用,3,能在复杂的情况下应用,4,能传授或指导他人,知识,/,了解,描述,质量标准,熟悉国际质量认证体系；了解质量检测的方法和手段；了解产品质量标准,生产工艺,熟悉产品标准和生产工艺,检测设备,了解质检设备的功能、使用,软件,熟悉各类刻录设备和软件及其技术指标,技能,/,能力,描述,分析能力,对产品质量进行分析，提出判断意见,内部协调,通过有效协调和沟通，获得各部门的合作,培训指导,能够指导外观检验部员工的工作,设备维护,对质检设备的简单维护、校正,天歌光盘公司专业能力,质检员,天歌光盘公司个人能力回顾表(举例),天歌光盘核心能力,期望水平,个人,上级领导,最终评估,需要,实质,改进,需要,一些,改进,完全,胜任,超过,责任心,1 2 3,沟通,1 2 3,忠诚,1 2 3,解决问题,1 2 3,自我学习,1 2 3,天歌光盘公司个人能力回顾表,请根据员工自我和上级领导的评估填写表现出的每一个能力水平，运用以下符号,“”仍需发展：较少示范或在一些有限的状况下示范,“,=”,已完全胜任：能在大多数的状况下，完好地示范,“”超过所要求的能力：可以成为他人的典范,发展需求,能力,行动计划,具体行动,结果,近期,1,2,3,长期,1,2,年中评估：,个人：,签名,年终评估：,个人：,签名,年中评估：,上级领导：,签名,年终评估：,上级领导：,签名,天歌光盘公司能力发展行动计划表,在能力回顾的基础上，由员工和上级领导讨论并具体列举员工需要发展的能力以及行动计划,天歌光盘公司能力发展行动计划表(举例),天歌光盘公司员工业绩管理整体流程,制定业绩目标,制定能力发展目标,评估业绩,业绩和发展计划面谈,业绩成果讨论面谈,员工与直接上级一起确定本年度个人业绩目标。这些业绩指标标从公司、部门的业绩指标分解而来，尽量量化。,员工与直接上级一起确定本年度个人具体能力发展目标。在评估能力现状的基础上提出发展的期望，及有效的行动计划，如特别项目，自学、培训等,评估能力,通过员工自我评估以及直接上级的评估，分析,评估业绩目标的实现情况，并提供相应的依据,调整计划,通过对能力发展的评估，调整并制定新一轮业绩目标和能力发展目标，以及相应的行动计划,通过员工自我评估以及直接上级的评估，分析评估个人,能力的发展情况以及与期望的差异,在日常工作过程中员工与上级管理人员之间不断沟通、交流，获得上级的指导，及时调整目标和行动计划。同时员工本人及其上级都应该进行相应的业绩记录,交流、指导,个人业绩指标和发展目标是公司业务目标的分解,公司目标,部门目标,个人目标,公司战略规划,战略,/,业务计划自上而下分解,员工将公司和部门目标结合到个人计划中,关于业绩指标的确定,关键业绩指标是用来衡量某一岗位工作人员业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分,。在确定业绩指标时需要考虑：,使每个指标尽可能具体、定义明确、容易理解,将每个指标与工作职责或结果联系起来,明确规定出结果的时限和资源用量的限制,选择重要的指标,保持指标的全面性(财务、流程、客户、学习发展),明确由谁、从哪里、怎样收集指标,工作任务越不重要，就越容易对它进行准确和客观地度量。工作任务越重要，就越难度量。,不可能对任何事情都以有意义的方式进行准确度量,员工流失率,客户保持,客户投诉,后馈指标,病假,设备使用率下降,闲散时间,前馈指标,天歌光盘公司员工业绩合同(举例),员工绩效考核流程 概要,员工绩效考核是天歌整体绩效管理体系的一部分。员工绩效考核流程所涉及的考核范围是天歌光盘厂所有的正式员工(集团总部之间考核人员除外)。员工绩效考核的结果直接与员工业绩工资相挂钩，并成为培训、提拔、继任规划、员工个人职业发展等方面的重要参考。,员工绩效考核流程的目标,:,进一步规范天歌的绩效考核工作，保证考核过程的公平、公正、有效,将员工的业绩评估过程与培训、发展、奖励相结合,使员工的注意力集中于能够提高绩效的行为和活动,员工绩效考核流程的负责人,:,这个流程的主要负责人是人力资源部经理。,员工绩效考核流程的频率,:,员工绩效考核流程每年执行二次。通常这个流程的执行周期为60天。,员工绩效考核流程概述,绩,效,考,核,流,程,被考核人,直接上级,上级领导,HR经理,总经理,准备员工绩效考核，填写指标完成情况,审核考核结果,提供反馈意见给员工,签署考核表,收集/审阅/分析考核结果,审批考核报告,建立员工,业绩档案,确定下一年,考核形式,制定下一年的目标业绩合同,讨论/确定,各部门整体业绩指标,认可各部门整体业绩指标,提供财务类,部分非财务类,业绩指标,提供指标的完成情况,财务部/其他部门,绩效情况讨论会,员工绩效考核流程 - 角色与职责,由光盘公司总经理对部门业绩指标进行认可、审批绩效考核报告、确定下一年考核形式。,收集审阅并分析考核结果、确定下一年考核形式、建立员工业绩档案、讨论/确定各部门整体业绩指标、制定下一年的目标业绩合同,审核考核结果,准备员工绩效考核、收集填写指标完成情况、同被考核人讨论指标完成情况、制定下一年的目标业绩合同,同考核人讨论指标完成情况并最终签署考核表，参与确认下一年的业绩合同,提供财务类及部分非财务类业绩指标、提供指标完成情况,职责,总经理,HR经理,上级领导(普通员工各部门领导，部门经理为总经理）,直接上级,被考核人,财务部/其他部门,角色,人力资源部在绩效考核中的主要作用,人力资源部在绩效考核中的主要作用,政策的制定者和参谋。人力资源部负责制定考核的政策、步骤、流程。人力资源部提供考核所需要的表格，具体的员工业绩通常由其考核主管人员进行评价。因此考核人员必需非常熟悉业绩评估的技术，并且能理解在绩效考评中可能会遇到的问题，公正地进行绩效评价,人力资源部负责对考核人员进行培训，以提高他们的评估考核技能,人力资源部监督绩效考核流程的执行，确保绩效评价形式和标准符合国家的有关规定，并不断改进绩效考核流程,4,核心团队管理和培养,核心团队,核心员工,具有潜力,的员工,中高层管理人员,中层技术人员,3-5名,公司能力水平,个人能力水平,目标群体,平均公司能力2.0以上,至少1个能力在3以上,平均公司能力1.5以上,至少2个能力在2以上,专业能力3.0以上,专业能力2.5以上,专业能力1.5以上,中下层管理人员,主要技术等专业人员,8-10名,管理/行政人员,普通员工,15名左右,核心队伍的划分,受尊重的社会地位,公司决策和管理的参与-主人翁精神(Owership),职业发展,核心需求,激励措施举例,职业发展/晋升,工作的成就感,领导对工作的认可,员工的尊重,每月管理垦谈会,个人职业发展,总经理奖金(红包),核心员工的职业发展/指导员,“优秀员工”的旅游活动,给予非岗位的工作锻炼机会: 如专项公关,学习活动负责人,职业发展/晋升,被认为是重要员工,制定专门的职业发展指导员(coach),提供一定的培训机会,核心团队,核心员工,具有潜力,的员工,制定员工针对性的激励措施,高层经营管理人员和核心技术人员持股,业绩红股/奖金,期权(在当前中国股市情况下操作难度较大),住房基金,各类保险(养老、教育、投资等),其他形式的组合激励,财务性激励,晋升或赋予更大的权力,提供企业家创业机会,成就肯定,个人的职业发展和培训,社会地位和名誉(例如：会员卡、公司用车等),其他形式的组合激励,非财务性激励,激励措施有财务性和非财务性两种形式,核心团队的激励措施举例,选择一个体育或健身中心作为天歌的俱乐部,所有核心团队成员和部分核心员工,公司付会员费,其他消费自理,会员可以带1-2名宾客参加,内容描述,作用和效果,地位和业绩的认可,费用很低,天歌俱乐部,管理恳谈会,总经理奖,(红包),建议,每月一次, 由核心团队成员轮流主持,所有核心团队成员和部分核心员工,集团公司高层尽量参加,自由交流,也可讨论一些公司的热点话题,一般在公司外的茶社进行,每年根据公司业绩确定金额,核心团队成员和核心员工,保密的红包,对公司贡献的肯定,与GM的个人交流(20分钟/人),天歌金蝶奖,表扬优秀员工-3名,专门的奖杯,年度大会上发放-公开宣传报道,鼓励公司提倡的价值和文化,地位和业绩的认可,团队学习和建设,信息的非正式沟通,制定员工针对性的激励措施,指定指导员,所有核心员工和有潜力的核心员工,指派专门的职业发展指导员,辅导主要团队人员的职业发展,核心团队的留任措施建议,年终奖金的延迟支付: 对于核心团队成员的年终奖金分三年支付:,当年支付本年度奖金的40%,第二年支付30%,第三年支付以下30%,若公司解雇员工,公司将支付未付奖金的 X %,若员工自己辞职,公司将不支付未付奖金,核心员工离职/辞退,年终奖金支付,年终奖金支付-举例,建立这些制度的目的不是约束人才辈出而是为建立核心团队提供一定保障,重要的是通过管理人员的工作去激励员工自我发展和为公司作出大的贡献,国外企业的薪酬结构举例,美国大型企业员工的薪酬构成,17,34,51,72,11,12,10,5,7,11,12,17,65,43,27,6,Top Executives,Senior Management,Middle Management,Professionals,基薪,奖金,福利,长期激励,数据来源：Hewitt公司2000年薪酬数据调查。,指导员的工作描述,指导员必需：,在有帮助的深层水平上，理解员工的角色与工作,向员工演示或传授工作技巧方法,仔细观察员工的工作以给出相关的内容详实的反馈意见,及时提供关于对工作结果的观察和解释的详实反馈意见,鼓励和支持向目标迈进,为了提高绩效，提供建设性意见和变革的可能性,在必要的时候，支持行为变化的具体措施,赋权于员工，以创更高的绩效水平,指导员与员工面谈模式,启动,在面谈开始之前了解员工对此次面谈所希望达到的结果。确认面谈的内容，并且双方对面谈的基本原则和方式达成一致。,聆听,主动积极地听取员工的想法，鼓励员工全面地诉说疑问或顾虑。了解员工对具体情况的看法，以及设法改变的方面,探讨,通过发问、提醒、和洞察的方法