心理学与人力资源管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,心理学与人力资源管理,人力资源部,2015,年,11,月,13,日,二、管理学,三、人力资源管理,一、心理学,一、心理学,2015,天猫双,11,狂欢节的心理学分析,心理专家分析：,1.,打折降价。,“,全场五折,”,、,“,优惠券,”,、,“,红包,”,、,“,满,100,减,30”,2.,限时优惠。,“,开抢,”,、,“,秒杀,”,、“错过等一年”、“积分限时兑换”,3.,饥饿营销。,“,错过今天悔一年,”,、,“,历史最低,”,、,“,节后涨价,”,一、心理学,2015,天猫双,11,狂欢节的心理学原理？,“,巴普洛夫的狗,”,一、心理学,一、心理学,哲学家谈,“,人,”,人是被抛入世界（身不由己来到人间）、能力有限、处于生死之间、对遭遇莫名其妙、在内心深处充满挂念与忧惧而又微不足道的受造之物。这个受造之物对世界要照料，对问题要照顾，而自己本身则常有烦恼。面对人生存在种种困惑、种种烦恼、种种痛苦，每一个人都想离苦得乐，但每一个人又在不断的轮回。,一、心理学,心理学的诞生,19世纪中叶德国医学博士心理学讲师威廉冯特把实验法引进心理学，于1879年在德国莱比锡大学创建第一个专门的心理学实验室，创办了杂志哲学研究出版了生理心理学纲要，,标志着现代心理学的诞生，宣告心理学从哲学母体中正式脱离出来而成为一门独立的科学。,一、心理学,心理学的诞生,一、心理学,心理学的诞生,题目：在心理学的理论中，海洋是母性的象征。而海洋中的生物即代表被母亲呵护的孩子。这个测试是探测你内心真实的精神年龄。事实上，一个人的年龄就算很大，也不见得一定会很成熟。请选择，你想变成下列哪一样？,1.变成珊瑚 2.变成两条鱼 3.变成一群鱼 4.变成海蛇,一、心理学,趣味测验：你的精神年龄有多大,1. 选“变成珊瑚”：缺乏行动力。你是一个多说少做、举棋不定的人。而且有恋母情结，常常希望得到别人的照顾，精神年龄仍停留在小学阶段！,2. 选“变成两条鱼”：有强烈责任感。你有责任感，生活起居方面很独立，而且在学校、公司中有不错表现，得到别人的爱戴。不过，在恋人面前就表现得很柔弱。,3. 选“变成一群鱼”：害怕寂寞。你的精神年龄也不算太高，喜欢集体生活，而且小事也会询问亲友才能下决定，所以朋友、亲友都是你的精神支柱。,4. 选“变成海蛇”：成熟人。你是一个相当成熟的人，而且具有强烈使命感，因此再孤独的生活也不怕。但有时会局限于自我认知的范围里，别人的意见不容易听的进去。,一、心理学,趣味测验：你的精神年龄有多大,一、心理学,心理测验的原理,1大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。工作对他们而言是一种负担，工作毫无享受可言。只要是有机会，他们就尽可能地偷懒，逃避工作。,2大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。他们缺乏自信心，把个人的安全看得很重要。,3大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。必须用强迫、指挥、控制并用处罚威胁等手段，使他们做出适当的努力去实现组织的目标。,4大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响，而且容易安于现状。,5大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做，而且他们只能看到眼前的利益，看不到长远的利益。,6人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。,一、心理学,麦格雷戈人性假设：,X,理论,1管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督。,2管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。,3强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等。,4应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。,一、心理学,X,理论对应的管理职责和管理方式,一、心理学,人性假设：,Y,理论,1一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就象游戏和休息一样自然。工作可能是一种满足，因而自愿去执行；也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避。到底怎样，要看环境而定。,2外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。它甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。,3人的自我实现的要求和组织要求的行为之是没有矛盾的。如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。,4一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。,5大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。,6在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。,一、心理学,Y,理论对应的管理职责和管理方式,1管理职能的重点。在Y理论的假设下，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给职工以支持和帮助。,2激励方式。根据Y理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。,3在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。,一、心理学,2.,马斯洛：需求层次理论,一、心理学,需求层次理论的解释,1,一、心理学,需求层次理论的解释,2,一、心理学,需求层次理论的管理应用,一、心理学,3.,麦克利兰成就动机理论,一、心理学,成就动机理论的应用,麦克利兰的成就动机理论在企业管理中很有应用价值。,首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。,其次，由于具有不同需求的人需求不同的激励方式，了解员工的需求与动机有利于合理建立激励机制。,再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。,一、心理学,4.,赫茨伯格双因素理论,一、心理学,赫茨伯格双因素理论,第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。,第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。,一、心理学,5.,亚当斯公平理论,二、管理学,测试：你会选择哪家公司？,A公司：八点钟上班，实行打卡制，迟到或早退一分钟扣五十元；统一着装，必须佩带胸卡；每年有组织地搞一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次体育比赛，每个员工每年要提4项合理化建议。,B公司：九点钟上班，但不考勤。每人一个办公室，每个办公室可以根据个人的爱好进行布置；走廊的白墙上，信手涂鸦不会有人制止；饮料和水果免费敞开供应；上班时间可以去理发、游泳。,C公司：想什么时候来就什么时候来；没有专门的制服，爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公室也可以；上班时间去度假也不扣工资。,二、管理学,测试：你会选择哪家公司？,据说，有96的人认为第一家公司会有更好的前景，因为他们制度严密，松弛有序，应该是发展最好的。可是，事实却令人意外,A公司：广东金正电子有限公司。1997年成立，是一家集科研、制造为一体的多元化高科技企业。2005年7月，因管理不善，申请破产，生存期9年。,B公司：微软公司。1975年创立，现为全球最大的软件公司和美国最有价值的企业，股票市值2883亿美元。,C公司：Google公司。1998年由斯坦福大学的两名学生创立，目前每股股价402美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒体巨人时代华纳，直逼百年老店可口可乐，也是唯一一家能从微软帝国挖走人才的公司。,二、管理学,管理的概念,管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。 罗宾斯,管理是通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。陈春花,二、管理学,正确理解管理的含义,1,.,管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的。要把精神变成指令，要谈方案、谈要求、谈行动。执行力不强的首要原因是管理者的指令不能操作，如果管理的指令是清晰的、可执行的、明确的，那么，效率和执行都是很好的。,2,.,管理是一门学问，管理不谈对错，只谈面对事实解决问题。学问是指规律性的认识，学习的目的并不是为了拥有知识，而是为了要解决问题，要掌握知识背后的规律。如：人力资源的规律是，所有人辞职的原因都不是他辞职的原因。管理其实是不用对错评价，而是用结果评价。在效率低下的其中一个原因当中，就是因为我们喜欢评价对错。,3,.,管理是一个过程，管理是“管事”而不是“管人”。管理绝对不管人，只管“事”，“人”应当是被理解和尊重。美国管理者：你有多少用户？你的用户价值和你的贡献占有率是多少？中国管理者：你有多少员工？你的销售额？视角产生冲突。,二、管理学,正确理解管理的含义,4,.,衡量管理水平的唯一标准是，个人目标与组织目标合二为一。衡量好坏的标准并不是管理体系的建设和管理制度的建设，而是每个员工的个人目标跟组织目标是不是完全的方向一致。,5,.,管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源。最优秀的人不在一线，资源一般都在总部。位置越高的人资源越多，我们一线几乎没有任何权限。资源人事权+财务权,综上，管理是让下属明白什么是最重要的，管理是解决问题不是谈对错，管理是对事情的把握和控制，对人的尊重和理解，管理是必须让个人目标和组织目标合二为一，管理必须保证一线的员工可以得到并可以使用资源。,二、管理学,陈春花所提倡的管理观,1,.,用绩效说话：管理只对绩效负责。要正确对待功劳与苦劳，能力与态度，品德和才干的关系。能力最重要，态度要转化为能力、品德转化为才干才有效。,2.等边分配法则。管理是一种分配，要实现权责利的对等。管理最重要的是分配责任，不是分配权力。权力分配的依据不是因为岗位，而是因为责任。,3.,经营大于管理，管理始终为经营服务。管理作什么，必须由经营决定；管理的水平不能超越经营的水平。经营是选择对的事做，管理是把事做对，选择对的事做是更重要的。,二、管理学,管理的演变,第一阶段：泰勒的科学管理。,1911,年出版科学管理理论，被公认为,“,科学管理之父,”,。,四大原理：科学划分工作元素、员工选择培训和开发、与员工经常沟通、管理者与员工有平等的工作和责任范围。,科学管理强调劳动效率的最大化，其手段是分工。因为泰勒，我们发现管理其实是一种分工。管理的本质问题，管理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，也就是如何使生产效率最大化。管理不能仅仅是个理念，必须转化为行动或指令。管理能够对效率产生贡献，第一个是源于它对分工的安排。,二、管理学,管理的演变,第二阶段：韦伯的组织管理。,形式为官僚行政组织。理性设计：权力、职位、非个人性、法律。以最理性的方式预先假定了法律和权力的概念。把权力给到了职位上，因为职位上有责任。如：人走茶凉。组织管理的目的是使组织效率最大化，实现这一目标靠专业化和等级制度，等级制度即分权。专业化+分权组织效率。,集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。何享健,所以，把组织效率发挥出来，就必须通过专业化和分权制度之间的配合。,二、管理学,管理的演变,第三阶段：梅奥的人力资源管理。,霍桑实验：社会人理论、士气理论、非正式组织理论、人际关系型领导者理论。,六点主张：以人为本，人存在于组织环境中而不是社会中，人际关系中的关键活动是激励人，激励以团队精神为导向，通过集体既能满足个人需求，又能实现组织目的，个人和组织都想以最小的投入获得最大的产出。,人力资源的原理：创造机会，组织环境，满足需求，发掘潜力是创造效率的原因。,二、管理学,管理的演变,在科学管理阶段，通过分工发挥效率，释放的是劳动效率；在组织管理阶段，通过专业化和分权制度结合，释放的是组织效率；在人力资源管理阶段，通过创造机会、组织环境、满足需求、挖掘潜力，释放个人效率。,通过回顾发展阶段，我们发现：第一，对企业来讲，排在第一位的是劳动效率。所以，分工一定是管理首先要解决的问题，因为劳动效率是产出；第二，管理要解决三个效率，即劳动效率、组织效率和个人效率；第三，人的效率的发挥可能需要的条件更多。,三、人力资源管理,案例分析,一家中小型企业最近拟出了自己的一套绩效薪酬方案，正准备实施。,首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。,其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。,这套方案的特点：强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。,三、人力资源管理,案例分析,第四，方案制定的方法是：,(1)根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额;,(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数;,(3)按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。,基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数,问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。,三、人力资源管理,案例分析,这套方案是比较合理的。,现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：,(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。,三、人力资源管理,案例分析,(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位,(POST),职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效,(PERFORMANCE),考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资,(PAYMENT),福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。,三、人力资源管理,人力资源管理的概念,人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。,三、人力资源管理,绩效考核的概念,绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。,三、人力资源管理,绩效考核的内涵,从内涵而言，绩效考评包括人员素质评价和业绩评定两个方面。素质评价涉及到考评对象的性格、知识、技术、能力、适应性等方面的情况。而业绩评定一般又包括工作态度评定和工作完成情况的评定。工作态度的评定是对员工进行工作时的态度所做的评定，它与工作完成情况的评定相互关联，但二者的评定结果也可能不一致。,三、人力资源管理,绩效考核需具备的条件,1,.企业初创期。投入多，产出少，以人治为主，对企业经营业绩评价的必要性未能体现 。,2.企业成长期。经过了原始积累，扩张速度快，经营战略目标得到确定，这时围绕企业战略目标，如何通过提高公司各部门工作效率保证目标实现的问题显得非常必要且重要。此时企业绩效考核被摆到重要位置上，得到应用并处于不断完善状态，可促进企业发展。,3.企业成熟期。发展速度减慢，企业进入最佳发展时期，绩效考核经过了完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业发展。,4.企业衰退期。业务发展阻滞，组织需要变革，绩效考核处于次要位置，其对企业的促进作用减弱，甚至停止。,5.企业更生期。通过产品技术、人力资源整合，企业进入新一轮的成长期，绩效考核也会随着企业变更及成长进入一个新的创新发展期。,三、人力资源管理,绩效考核的内容,员 工 绩 效 考 核,工 作 成 绩,工 作 能 力,工 作 态 度,三、人力资源管理,CPI,与,KPI,KPI与CPI的区别与应用在建立绩效考核体系之前，我们应该把KPI与CPI区分开来，用CPI指标来支撑KPI。,KPI：基于战略的KPI（Key Performance Indicator）,关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标。,CPI：基于公司制度/流程和部门职能的CPI(Common Performance Indicator),一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。,三、人力资源管理,CPI,与,KPI,KPI的来源是公司的发展战略,CPI的来源是公司制度/流程和部门职能,KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容,CPI考核的则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西；,衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI。,三、人力资源管理,CPI,与,KPI,举例,人力资源部：,一般KPI都是一个后置的指标，也就是考核的结果。CPI是用来控制过程的。,一般公司的中层以上领导往往更多的是对结果承担责任，工作内容更多是决策和管理，需要灵活性，对于其在达成结果的过程中的行为是很难进行严格规范的，因此绩效指标也以KPI指标为主。,而越是基层的员工，过程的控制就越显的重要，因此对于基层往往行为指标占了较大的权重，也就是CPI。,KPI指标： 绩效管理体系建立完成时间 、结果管理完成时间,。,CPI指标：人事档案的管理、职称评定材料上报的及时性、薪酬核算与发放、员工月度福利结算的及时性和准确性等。,三、人力资源管理,薪酬管理,薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬图书:薪酬管理方案设计与实施，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。,三、人力资源管理,薪酬管理,（1）货币性薪酬：包括直接货币薪酬、间接货币薪酬和其他的货币薪酬。其中直接薪酬包括工资、福利、奖金、奖品、津贴等；间接薪酬包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤及遗属保险、住房公积金、餐饮等；其他货币性薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等。,（2）非货币性薪酬：包括工作、社会和其他方面。其中工作方面包括工作成就、工作有挑战感、责任感等的优越感觉；社会方面包括社会地位、个人成长、实现个人价值等；其他方面包括友谊关怀、舒适的工作环境、弹性工作时间等。,三、人力资源管理,薪酬管理,（1）货币性薪酬：包括直接货币薪酬、间接货币薪酬和其他的货币薪酬。其中直接薪酬包括工资、福利、奖金、奖品、津贴等；间接薪酬包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤及遗属保险、住房公积金、餐饮等；其他货币性薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等。,（2）非货币性薪酬：包括工作、社会和其他方面。其中工作方面包括工作成就、工作有挑战感、责任感等的优越感觉；社会方面包括社会地位、个人成长、实现个人价值等；其他方面包括友谊关怀、舒适的工作环境、弹性工作时间等。,三、人力资源管理,薪酬管理,薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。,薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。,薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。,薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。,薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。,