基于能力的人力资源管理教材

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,*,基于能力的人力资源管理,王雁飞 博士,华南理工大学工商管理学院,培训内容,第一部分：现代人力资源管理的崛起和发展,第二部分：企业核心能力与人力资源管理,第三部分：基于能力为基础的人力资源开发与管理体系,第四部分：企业核心能力战略在人力资源管理中的应用,2,在经知识经济成为主导的,21,世纪，人才竞争将成为一场无硝烟的战争。本课程将使大家全面、系统地学习现代人力资源管理中的卓越理念、核心原则、操作流程和使用技巧，提升大家的职业技能，最终使个人和组织在竞争中获得优势。,得人才者得天下,3,一、现代人力资源管理崛起的原因,历史雄辩地证明，人力资源的开发对于国家和社会经济的迅速发展、民族振兴、国力增强起着决定性作用；企业的成功失败，国家的兴衷成败，无不与人的因素有着密切关系；,二十一世纪的竞争，归根结底将是人力资源及其潜能充分发挥的竞争；世界经济竞争的焦点，已从物质资本转向注重人力资源的开发与利用；,人力资源是现代化企业最重要的资本,一流的企业，必然会有一批优秀的人才；,一流的人才必须要有相应的人力资源管理制度及技术保障，才能发挥出应有的效益。,4,一、现代人力资源管理崛起的原因,天地之间，莫贵于人（孙膑，战国）；,为将之道，当先知人，,知人之道，当先知心（苏询，北宋）；,能用人者，将无敌于天下（王夫之，明）。,5,二、现代人力资源管理崛起的过程,（一）人力资本理论产生的时代背景,20,世纪,50,年代后期社会环境的变化；,社会财富增加原因的争论；,传统经济学理论对某些现象难以解释；,西奥多,舒尔茨于,1960,年正式提出人力资本理论。,6,二、现代人力资源管理崛起的过程,（二）人力资本理论的主要内容,人的知识、技能、素质和态度是资本的一种转化形式，人力资本的获得要付出一定代价。,人力资本的价格会在劳动力市场上体现出来；,人力资本是社会发展的决定性因素，人力资本投资的增长水平决定社会和经济发展的未来，人力资本投资的主要形式是教育投资；,人力资本投资的收益率远高于物质资本投资的收益率；,人的潜力远未开发出来，人类的发展将永无尽头。,7,二、现代人力资源管理崛起的过程,（三）几位著名的经济学家和管理学家,西奥多,舒而茨西方人力资本管理之父；,加里,贝克尔微观人力资本（家庭）；,爱德华,丹尼森精细的分析和计算了人力资本；,彼德,德鲁克与传统的人事部门说再见。,8,二、现代人力资源管理崛起的过程,（四）现代人力资源管理在企业运用的特点,注重人力资源管理正成为各级管理者最重要的工作之一，二十一世纪的各级领导者、管理者都应该首先成为人力资源经理；,尊重员工的需求，重视采用员工职业生涯设计激发员工的潜能；,重视工作丰富化与工作挑战性；,重视传帮带的现代导师制度；,重视员工的士气，倾听员工的呼声；,重视员工的团队精神和良好的团队气氛的培养；,9,二、现代人力资源管理崛起的过程,（四）现代人力资源管理在企业运用的特点,重视员工培训的投入；,重视企业文化的建设与作用；,重视管理沟通技巧与使用；,重视学习型组织的建立和塑造；,重视人力资源会计制度的建立与完善。,10,公司员工职业生涯设计的路线示例,11,10,9,8,7,6,5,4,3,总经理,行政副总,财务副总,总经理助理,保安主管,后勤主管,班长,班长,保安,清洁工,企管办主任,企管办副主任,科员,办事员,财务主管,助理会计师,会计员,后勤线,管理线,人事副总,人事主管,培训专员,人事助理,文员,司机组长,员工餐厅主任,分公司保安主任,11,（五）现代人力资源管理与人事管理的区别,项目 传统人事管理 现代人力资源管理,经营理念 物质第一位 人力资源第一位,指导思想 人员成本，管理控制 人是资源，既管理又开发,部门地位 执行层，辅助部门， 决策层，参与公司决策,工作性质 被动应付，惩罚 主动开发，事前预测,管理方法 立制度，办手续 绩效管理,“ 人员出纳部门” “ 业务战略伙伴”,对待员工态度 命令、独裁 尊重、民主,角色 例行、记载 挑战、变化,部门属性 非生产、非效益部门 生产、效益部门,12,（五）现代人力资源管理与人事管理的区别,项目 传统人事管理 现代人力资源管理,目的 保障组织短期目标的实现 满足员工自我发展的需要,保障组织的长远发展,模式 以事为中心 以人为中心,视野 狭窄，短期 广阔，长期,性质 战术性，业务性 战略性，策略性,功能 单一、分散 系统、整合,深度 被动、注重管好 主动、注重开发,内容 简单 丰富,工作方式 控制 参与、透明,与其它部门的关系 对立、抵触 和谐、合作,部门与员工的关系 管理、控制 帮助、服务,13,二、现代人力资源管理崛起的过程,（六）人力资源管理的发展与演变,第一阶段：产业革命阶段（,18,世纪未至,19,世纪未）,第二阶段：科学管理阶段（,19,世纪未至,1920,年）,第三阶段：人际关系阶段（,1920,年至二战）,第四阶段：行为科学阶段（二战至,20,世纪,70,年代）,第五阶段：人力资本管理阶段（,20,世纪,70,年代以来）,14,三、人力资本与企业发展的关系,（一）,高素质的人力资源是企业发展的动力,新资本的投入；,新的可利用的资源的发现；,劳动者平均技术水平和劳动生产率的提高；,科学技术和知识储备的增加。,15,（二）人力资本与企业发展的关系,资本,A B,G1,G2,K,O,L L1,人力资本,资本,A,G2,K,O,L L1,人力资本,K1,B,16,三、人力资本与经济增长的关系,结论：,人力资源的数量没有增加，由于劳动者素质的提高导致产出的增加；,劳动者素质的提高，可以节省和替代资本；,劳动者素质提高，使企业在节约资本和更多地利用劳动力的格局下增长，形成劳动力素质主导型发展模式；,在劳动力素质提高的状况下，同样的增长速度需要的资本相对较少；,在劳动力数量一样的情况下，劳动力素质高的条件下的企业发展增长率要比劳动力素质低条件下的增长率要高。,17,四、人力资源管理概述,（一）,人力资源,资源：物质资源、资本资源、信息资源、人力资源,人力资源：指能够推动国民经济和社会发展的，具有体质、智力、知识、技能、态度的人的总和，它与其它资源有着明显的差异；,相关概念：人口资源、劳动力资源、人力资源和人才资源；,人力资源的特征：可再生性；能动性和创造性；时效性；社会性；两重性：,18,适龄就业人口,求业人口,病残人口,就学人口,家务人员,军,人,其它人员,未成年就业人口,老年就业人口,少年人口,16,岁 劳动适龄人口,60,（,55,）岁 老年人口,1,2,3,4,5,6,7,8,人力资源的范畴,19,人才,资源,劳动力资源,人力资源,人口资源,人口资源、劳动力资源、人力资源和人才资源的特点,20,四、人力资源管理概述,（二）,人力资源数量与质量的关系,企业人力资源的丰富程度不仅要用数量来计算，而且要评价其质量；,劳动力质量的实质是智力存在的形态，劳动力质量是生产力诸要素中的决定因素；,劳动力质量的低下会带来严重的问题；,人力资源的质量对数量的替代性较强，而人力资源的数量对质量的替代性较小，甚至不可替代；,在企业中，人力资源数量与人力资源质量应该达到统一。,21,四、人力资源管理概述,（三）,人力资源管理及其职能,人力资源管理是指为了实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控和开发，给予报酬并且有效利用的过程。,人力资源管理的职能：,战略职能；,经营职能；,现代人力资源管理发展的趋势,重心转移，方法不断创新；,人力资源管理规范化、标准化、系统化和现代化。,22,四、人力资源管理概述,（四）,人力资源开发的内容,人力资源开发,人员教育,人员培训,成本核算,人员周转,人员调配,人力资源开发的内容,23,（五）,人力资源管理的内容,人员招聘,人员录用,人员培训,人员升迁,人员调配,退休管理,人力资源管理,24,四、人力资源管理概述,（六）,人力资源开发与人力资源管理的关系,比喻：,人力资源开发如同在田地上开垦和播种，而人力资源管理则好比精耕细作和具体管理的过程，人力资源开发与管理构成了人力资源经济活动的总过程。,25,（七）人力资源开发与管理的系统模型,政治因素,经济因素,劳动力市场,科学技术,社会文化,人力资源开发与管理系统模型,组织战略,组织结构,工作性质,工作群体,领导者,员工,人事政策,组织文化,人力规划,工作分析,招聘选拔,培训开发,职业发展,绩效评价,工资福利,晋升调配,员工绩效,组织绩效,26,四、人力资源管理概述,（八）人力资源管理系统的内容,组织战略：,由组织中长期目标、政策和重大措施整合而成的具有内在联系的整体方略或发展规划。包括：组织发展目标和员工职业发展目标；,人力资源规划：,是战略性的具体化和阶段化，它将组织目标分解分解为可以实施的分阶段目标和措施；,工作分析与工作设计：,工作分析是人力资源管理的基础性环节，它是获取关于工作各种信息的过程，工作设计是决定哪些任务应当被归结到某一特定的工作上去的过程；,员工招聘与选拔：,招聘组织所需要员工的过程，进行人才测评，在此基础上选拔本组织所需要一定质量和数量的员工的过程。,27,四、人力资源管理概述,（八）人力资源管理系统的内容,员工素质测评：,通过一定的技术与方法获得现有人力资源的状况与信息的过程；,人力资本投资：,人力资本是高增值性资本，通过投资提高员工的素质，提高员工的竞争实力，是提高企业竞争力，使企业立于不败之地的根本；培训是其中最重要的一个方面。,职业生涯发展设计：,员工的职业发展道路，组织目标与员工目标的协调一致性；,绩效评估：,是对企业和员工在一定时期内的组织贡献做出评价的过程。,28,四、人力资源管理概述,（八）人力资源管理系统的内容,薪酬、奖金与福利：,薪资制度在人力资源管理中起着重要作用，是企业吸引员工、留住高素质员工的较好方法；,行为激励：,采用特定的方法调动员工积极性、主动性和创造性的过程；,劳动安全与健康：,保护劳动者的安全与健康，特别是心理健康是提高人力资源能力的重要手段；,劳动关系和内部员工管理：,劳动关系是劳动者与所在组织之间在相互影响和相互作用的过程中形成的一种比较稳定的关系，员工内部调配也相当重要；,29,四、人力资源管理概述,（八）人力资源管理系统的内容,人力资源诊断：,评价人力资源管理综合性评价工具，通过对人力资源管理各个环节衔接、互动、实施的实际状况和管理效果进行评估，分析其中存在问题，提出合理的改革方案，使企业的人力资源管理达到人与事的动态适应的目的；,人力资源管理信息系统：,该系统是一个技术平台，即人力资源数据处理系统，管理信息系统和人力资源辅助系统构成，其目的是合理配置人力资源，提供人力资源价值决策；,跨国人力资源管理：,对于国际性公司来说，跨国公司的人力资源管理战略是其全球战略的重要内容之一，决定着公司涉外业务的顺利开展和经营效益和好差。,30,五、人力资源管理的理论,（一）系统优化理论,人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，使其整体动能获得最优绩效的理论。,人力资源管理系统的特点：,关联性、目的性、社会性、多重性、有序性、环境适应性；,基本要点：,系统整体功能必须大于部分功能之和；,系统整体功能必须在大于部分功能之和的各值中取最优；,系统内部消耗必须达到最小。,31,五、人力资源管理的理论,（二）能级对应理论,能级即能力大小等级，能及对应指在人力资源管理中，要根据人的能力安排工作，岗位和职位，使人尽其才，才尽其用。能级对应原理要求建立一定的秩序，规范和标准。,能级对应的原理包括：,承认人具有差别；,要求按层次来建立和形成稳定的形态；,不同能级应表现为不同的权力，物质利益和荣誉，人的能级必须与其所处的管理层级动态对应；,人的能级具有动态性、可变性和开放性；,人力资源能级结构必须是一个稳定的结构，如图所示：,32,战略层（高层领导）,经营层（中层领导）,操作层（基层领导）,稳定的能级结构图,33,不稳定的能级结构图,（,1,） （,2,） （,3,）,34,五、人力资源管理的理论,（三）系统动力原理,指在人力资源管理活动中，通过物质、精神或其它方式的激励，激发个体工作积极性、主动性和创造性的过程。,物质动力原理；,精神动力原理；,信息动力原理：关于期望和感情的信息；,合同激励。,35,五、人力资源管理的理论,（四）反馈控制理论,将系统动力反馈理论运用于人力资源管理，称之为人力资源管理反馈控制原因。各个环节、各个要素或变量形成复杂的反馈环，其中一个发生变化，必然引起其它环节变化，最终使整个系统发生变化。,因果关系反馈环：,正反馈环和负反馈环。,第二讲 人力资源管理概述,A,B,A,B,正键与负键,36,D,A,C,B,员工培训投资,企业经济效益,员工技能素质,企业科技生产力,员工培训的正反馈环,37,五、人力资源管理的理论,（五）互补增值原理,个体的多样性，因此存在多方面的互补性。发挥每个人的优势，扬长避短，人力资源系统的功能才能为最优。,内容：,知识互补；,气质互补，刚柔相济；,能力互补；,性别互补：男女搭配，干活不累；,年龄互补；,技能互补。,第二讲 人力资源管理概述,38,五、人力资源管理的理论,（六）弹性冗余原理,人力资源管理过程必须留有余地，保持弹性，不能超负荷带病运行，此为弹性冗余原理。,内容,劳动强度要有弹性；,脑力工作要有适度弹性；,劳动时间、工作定额、工作负荷要有适度的弹性；,一个系统的中短期目标要有适度弹性；,根据员工的不同特点，所处的具体环境，弹性冗余度也要有所不同；,管理者在进行管理时，必须考虑这种“弹性尺度”。,39,五、人力资源管理的理论,（七）利益相容原理,当系统内部个体或群体由于利益问题而产生冲突时，这时应寻求一种双方都可以接受的方案，从而获得相容，称为利益相容原理。,内容：,原则性和灵活性的统一；,利益冲突可以对抗而难以调和，也可以因处理得当而相容；,利益冲突双方必须本着谅解和宽容的态度对待对方。,第二讲 人力资源管理概述,40,五、人力资源管理的理论,（八）强化竞争原理,通过各种有组织的非对抗性的良性竞争，培养和激发员工的进取心、毅力和创新精神，充分发挥自己的才能，达到服务社会，促进企业发展的目的。,内容：,组织同类系统的竞争，从而发现能主持全局工作的战略性人才；,通过组织系统内管理人才的竞争，以发现和选拔各层次的优秀管理人才；,通过组织本系统内部各类技能的竞争，以发现技术人才；,通过组织开发新产品的竞争，以发现创造型开拓型人才；,竞争方式多样，坚持公开、公平、合法、参与、学习。,第二讲 人力资源管理概述,41,培训内容,第一部分：现代人力资源管理的崛起和发展,第二部分：企业核心能力与人力资源管理,第三部分：基于能力为基础的人力资源开发与管理体系,第四部分：企业核心能力战略在人力资源管理中的应用,42,第二部分 企业核心能力与人力资源,企业不应仅仅被看成是产品和服务的组合，更应该是能力的组合。,一家企业对其核心能力定义的清晰程度，以及员工对此定义的赞同程度，是该企业管理其核心能力的最基本测试。,-,为了未来的竞争,，哈默和普拉哈德，,1994,第二讲 人力资源管理概述,43,一、企业的可持续发展与企业的核心能力,（一）可持续发展的理念依据,一个企业能做多大完全取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求。一个没有文化的企业是不可能可持续发展的。,（二）可持续发展的客观依据,所谓客观依据就是企业是否能持续地拥有市场和客户。,44,企业的可持续发展与企业的核心能力,基于能力的人力资源开发与管理系统,员工的核心专长与技能,组织的核心能力,战略与竞争优势,理念依据,使命追求,核心价值观,创造独特价值,客户忠诚,客观依据,市场与客户,可持续发展,企业生存和发展的核心命题,45,一、企业的可持续发展与企业的核心能力,（一）可持续发展的理念依据,一个企业能做多大完全取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求。一个没有文化的企业是不可能可持续发展的。,使命是企业存在的理由与价值，即回答企业是什么；,核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准；,在使命、愿景的基础上明确个来的战略定位、核心业务与核心能力；,依据企业核心能力的要求，员工应当具备什么样的核心专长与技能，应当通过什么样的的人力资源实践活动来促进企业的核心能力的形成。,46,阐明企业的使命-使命管理,对使命的最好表达就是“意图，存在的原因和价值”（彼得,圣吉）；,意图就是企业希望达到的一个或一组根本目标，这些目标成为组织集中力量的共同出发点；,存在原因和价值则回答了组织为什么存在这一问题。,使命是表明组织独特身份的一种贡献。,组织使命给出了企业成员前进的方向，但不是具体工作的清单；,它指明了要努力的方向，但是并没能告诉你的目的；,它告诉组织成员为什么要在一起工作，打算如何为这个世界做出贡献；,成功的企业不但具有使命感，而且带领导组织推进使命，所有的员工都明白：我们为什么要从从事我们的事业？我们为什么要工作？,47,阐明企业的使命-使命管理,使命管理：,就是组织通过使命的制定和强化来指导和影响组织员工为实现组织希望达到目标做出努力的过程，它是企业文化的重要组成部分。使命管理是组织取得长久和持续竞争优势的利器，是组织长寿的关键。,使命管理意味着组织真正以志向，使命为一切工作的出发点、原则和最高目的，组织的重大决策应该符合使命的要求；,使命管理意味着组织员工可以反对而必须反对那些他们认为与使命无关的指令；,使命管理意味着不断思考、不断明晰使命是每一个员工的职责。,使命代表一个组织中的某种共同抱负和最基本的认同感，使命管理就是将这种共同抱负和认同感渗透到组织的各个角落，将所有的人都团结在使命的周围，从而产生巨大的推动力；,组织的领导者应该了组织存在的意义、目的、依靠身体力行“做人而非做事”，来引导组织向着使一目标不断迈进。,48,阐明企业的使命-使命管理,使命管理的要点,：,使命须要与企业的发展远景相结合；,使命管理必须要打破权势；,使命管理必须与组织的价值观相结合；,组织的各个部门也必须制定使命宣言；,如何制定成功的使命宣言,制定使命宣言的关键行为,-,客户导向；,应注意的问题：,信息来自于多方面；,简洁、条理清楚；,必须不断的年审；,必须不断地检查与评估。,49,一、企业的可持续发展与企业的核心能力,（二）可持续发展的客观依据,所谓客观依据就是企业是否能持续地拥有市场和客户。,忠诚客户的三个标志：持续的购买；客户相关购买；客户的推荐购买。,企业的两大经营要素：企业的客户资本价值和企业人力资本价值，企业经营的核心就是如何经营客户，如何经营人才。,第二讲 人力资源管理概述,50,经营客户,企业经营价值链,经营人才,企业的可持续发展,顾客忠诚,顾客满意,创造价值带来利益,优异的产品与服务,人力资源开发管理系统,HRM,产品与服务,需求满足价值实现,员工满意,员工生产率与素质,企业经营价值链,51,二、人力资源是企业核心能力的源泉,（一）什么是核心能力,企业的核心能力是组织自主拥有，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的综合。,衡量某项因素是否能成为核心要素的标准,1,、价值,=,收益,/,成本；,2,、独特性,=,社会的复杂性,+,原因的模糊性；,3,、持续学习,=,挑战,经验；,4,、可扩展性；,5,、不可替代、难以模仿、持续带来价值与回报；,6,、组织核心能力的四个来源：流程、知识、技术、内外关系。,52,流 程,知 识,技 术,关 系,持续学习,=,挑战,经验,价值,=,收益,/,成本,独特性,=,社会的复杂性,+,原因的模糊性,企业核心能力标准图,53,二、人力资源是企业核心能力的源泉,第二讲 人力资源管理概述,人力资源具备组织核心能力的特征,1,、员工的核心专长可以为客户创造独特的价值；,2,、企业特殊的人力资本是稀缺的、不可替代的；,3,、认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的；,4,、组织化了的人力资源可以产生,1+12,的效能。,54,要 素 百分比（,%,） 重要程度,学习与开发,47 1,高组织承诺的工作环境,34 2,吸引,/,选拔,/,维系人才,29 3,管理继承人的储备,21 4,绩效管理,/,薪酬体系的设计,20 5,表,1,：与组织核心竞争优势和成功的关键密切相关人的因素,55,职能与角色 百分比（,%,） 重要程度,业务合作伙伴,30 1,与战略密切相关的人力资源实践,29 2,与战略紧密相联系的培训与开发,24 3,提供与人相关的咨询服务,22 4,选拔到最优秀的人才,13 5,表,2,：“理想的人力资源职能与角色”对企业成功的获取竞争优势的意义,56,二、人力资源是企业核心能力的源泉,（二）人力资源与企业核心能力关系模型,要点一：战略、核心能力、核心人才的逻辑假设,1,、人力资源管理对企业的战略目标的实现起到了强有力的支撑作用；,2,、人力资源管理实践可以使得企业人力资本的存量发生变化，可以通过整合企业的人力资本、客户资本、组织资本，并通过有效的系统的组织企业内部学习与创新活动，使得企业员工时刻处于知识创新的状态之中，不断将知识、技能整合到企业的产品与服务中去，形成企业有价值的、稀缺的、难以模仿的智力资本，最终形成企业的核心竞争力；,3,、企业还要通过不断地人力资源管理实践活动，使企业获得整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革，甚至是创造市场变革的运作能力，最终达到人力资源开发与管理支撑企业组织与业务模式的变革与创新，并支持企业实现战略目标的目的。,57,变 革,转 换,存 量,企业人力资源管理实践,人力资本 客户资本 组织资本,智力资本,学习与创新,知识创造,知识转化,知识整合,战略能力,整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力,价值性,稀缺性,难模仿性,有组织性,更新,核心竞争力,促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合，代表了组织从其所拥有的资源当中获得学习能力的大小。（哈 默与普拉哈 德）,人力资源,系统,核心能力与人力资源关系的模型,58,二、人力资源是企业核心能力的源泉,要点二：依据战略的企业人力资源的分层分类,1,、核心人才；,2,、通用人才；,3,、辅助性人才；,4,、独特性人才。,59,高价值,低价值,普遍性,唯一性,核心人才,通用人才,独特人才,辅助性人才,企业人力资本类型图,60,二、人力资源是企业核心能力的源泉,要点三：差异化的人力资源管理政策,1,、低战略价值、高稀缺性的人才尽量外包，以减少成本；,2,、高战略价值、高稀缺性的核心人才尽量内部培养、内部增升，以形成企业独特的核心竞争力，并经常与其沟通、交流，不断深化关系；,3,、高战略价值、低稀缺性的通用性人才主要通过劳动契约确立双方的交易关系；,4,、低战略价值、低稀缺性的辅助性人才主要通过确立外包或短其劳动合同等方式的交易关系。,61,稀缺的人力资本 核心人力资本,方式：伙伴 方式：知识工作,人力资源：合作 人力资源：责任为基础,-,依赖过去的经验选择，发展关系,-,基于潜力，培训，增加薪水利润,-,扩大范围，奖励创新,-,自主，犯错误是必要的,辅助性的人力资本 通用性人力资本,方式：合同工 方式：培训工作,人力资源：服从 人力资源：生产率为基础,-,标准化,/,简单，关注制度与流程,-,基于目前技能，培训少,-,范围较窄，避免错误，制度薪酬,-,关注即时绩效,相关交流,内部化,稀缺性,高,低,低 战略价值 高,差异化人力资源政策图,62,核心人力资本 通用人力资本 辅助人力资本 独特人力资本,表,3,：人力资本实践策略,人力资源,管理系统,人力资源 责任 生产效率 服从 合作,管理系统,工作设计 授权，提供资 清晰定义 准确定义 团队基础，资,源，因人设岗 适度授权 圈定范围 源丰富，自主,招聘 才能，内部 外部，业绩 外包，任务 合作，业绩,开发 培训，特色 短期效果 规章流程 培训，具体,考核 战略贡献 培训效果 服从 团队目标任务,绩效,薪酬 外部公平 外部公平 小时或工作 团队激励,知识、经验 绩效付酬 合同，年薪,资历，技能 知识,63,二、人力资源是企业核心能力的源泉,（三）基于,GREP,模型的人力资源改进系统,治理结构、资源、企业家和产品（服务）,1,、,GREP,模型认为，企业的核心竞争力由四方面构成：治理结构、资源、企业家和产品（服务）；,2,、通过这四方面构成企业的核心竞争优势；,3,、企业获取竞争优势的程序：先将企业战略目标细分为四方面目标，根据各个子目标导出相关的人力资源改进工作及改进目标；,64,企业战,略结构,企业的权力结构,企业的动力结构,企业的股权结构,企业的品牌资源,企业的资本资源,企业的人力资源,企业家后备人才储备,企业家的基本素质,企业的市场销售能力,企业的生产方式,企业未来的核心产品与服务,企业目前的核心产品与服务,治理结构（,G,）,资源（,R,）,企业家（,E,）,产品或服务（,P,）,企业竞争力结构图,65,战略,高,资源方面的目标,相关的人力资源改进工作,企业家方面的目标,相关的人力资源改进工作,产品或服务方面的目标,相关的人力资源改进工作,冶理结构方面的目标,相关的人力资源改进工作,战略性人力资源,GREP,结构图,核心竞争力,66,分 二次 五年 问 人力资源战略,解 分解 目标 题 改进方向,表,4,：基于,GREP,战略模型的,HRM,系统改进分析表（例）,战略驱,动因素,人 核心 消除 核心人才 制订核心人才的人力资源规划,人才 人才 短缺 建立核心人才的吸引与保留机制,资 力 状态 短缺 建立全国核心人才网络,源 建立人才培训、评估、监控机制,资 现有 人才使用 建立,HRM,使用效率标准体系,人才 全国 效率低下 在,HR,的每个环节改进措施，,源 使用 一流 保证效率,率,67,三、人力资源管理角色与责任的承担,（一）人力资源管理承担的四种角色,随着人力资源管理在组织地位的提升，管理责任的下移，人力资源管理者要承担多种角色，承担多种责任。,1,、战略合作伙伴；,2,、专家（顾问）；,3,、员工的服务者；,4,、变革的推动者。,68,角 色,行 为,结 果,战略合作伙伴,企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案,将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合,专家（顾问）,运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为力资源问题的解决提供咨询,提高组织人力资源开发与管理的有效性,员工的服务者,与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持,提高员工的满意度，增强员工的忠诚感,变革的推动者,参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践,提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源管理问题，推动组织变革,表,5,：人力资源管理者在组织中的新角色,69,三、人力资源管理角色与责任的承担,（二）企业人力资源管理的责任承担,企业人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任。,1,、专业职能部门的人力资源管理；,2,、各级管理者的责任；,3,、员工自我发展与自我开发；,4,、人力资源管理专业职能部门的根本任务：如何推动、帮助企业的各级管理者及全体员工去承担人力资源开发与管理的责任。,70,高层管理者的角色与责任,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展的方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理的责任,角色定位：人力资源战略的倡导者，人力资源管理政策的制定者，领导团队的建设者，人力资源政策导向的把握者，自我管理者,直线管理人员的角色与责任,现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应相应的职责。,角色定位：人力资源政策和制度的执行者，人力资源具体措施的制定者，人力资源管理氛围的营造者,人力资源管理部门的角色与责任,人力资源管理部门从权力机构转变为企业化的秘书、咨询机构，对企业的人力资源决策起支持作用,角色定位：人力资源开发与管理方案的制定者、人力资源政策和制度执行的监督者，人力资源管理人员的专业化,员工自我开发与管理的责任,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作,表,6,：企业人力资源管理责任承担表,71,（三）人力资源管理者的素质,HR,实施,价值链,核心价值观,劳工关系,业务知识,招聘、开发,职位设计,考核、薪酬,个人魅力,人际技巧,沟通,说服力,战略贡献,文化管理,战略决策,快速变革,市场导向,72,市场导向,协助不同业务模块的整合,管理硬件设施和工作环境,消除低附加值的工作,协助传递客户信息,战略决策,确定业务策略的核心问题,为业务问题提供不同的备选方案,为业务决策提供智力支持,为业务决策提供前瞻性的建议,对业务未来的设想确定变革方向,快速变革,鼓励变革并使之提早发生,注重如何提高决策速度,推动变革，为变革提供各种资源,管理变革过程，培训要适应变革需要,文化管理,从文化入手改变业务内部文化要注意外部客户的需要,确定符合企业战略的文化,构造令员工兴奋的文化,HR,管理要符合组织文化,鼓励经理和员工的行为符合组织文化,表,7,：企业人力资源管理者的战略贡献,73,四、传统人力资源管理模式的转变方向,从事务性管理转向战略性管理；,从管理中心转向服务中心；,从经验式管理转向职业化管理；,通过以上转变，实现人力资源管理存在的价值，促进人力资本的不断增值，为企业持续增值与成长提供人力资源保障。,74,培训内容,第一部分：现代人力资源管理的崛起和发展,第二部分：企业核心能力与人力资源管理,第三部分：基于能力为基础的人力资源开发与管理体系,第四部分：企业核心能力战略在人力资源管理中的应用,75,一、建构企业人力资源开发与管理体系的基础,第二讲 人力资源管理概述,两个基本点,1,、企业人力资源开发与管理的实践，一定要有利于形成企业的核心能力，要依据企业的核心能力的要求对人力资源进行系统的管理；,使命追求、核心能力、绩效目标、组织结构、运作模式、业务流程、员工的核心专长与技能、人力资源开发与管理系统。,2,、对人性的深刻理解及人才价值本位的基础上，为员工成长和发展提供多种职业发展的通道。,损人利己、无私奉献，合法利己假设，激励相容，共同发展。,合法利己是企业营造人才竞争环境的人性基础。,76,二、人力资源开发与管理系统建构模型,第二讲 人力资源管理概述,人力资源开发与管理系统运作四大支柱,1,、制度：科学化、系统的制度设计，建立理性权威；,2,、机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制；,3,、流程：以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与其他核心流程的关系,4,、技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源管理技术，提高人力资源开发与管理的技术。,77,第二讲 人力资源管理概述,四大支柱,人力资源开发与管理体系,人力资源,管理技术,人力资源,管理制度,人力资源管理机制,人力资源管理流程,价值评价与价值分配,（考核与薪酬）,企业对员工的要求,个人需求与自我实现,文化与价值观,经营战略,使命与追求,核心能力,企业人力资源开发与管理的系统结构模型,78,人力资源开发与管理体系,价值评价与价值分配,（考核与薪酬）,企业对员工的要求,个人需求与自我实现,文化与价值观,经营战略,使命与追求,核心能力,四大支柱,人力资源,管理技术,人力资源,管理制度,人力资源管理机制,人力资源管理流程,企业人力资源开发与管理的系统四大支柱,79,三、企业人力资源开发与管理的核心是人力资源价值链管理,人力资源的价值链包括：价值创造、价值评估、价值分配。,1,、要依据战略对价值贡献进行排序；,2,、要基于人才价值本位建立价值评价机制与工具；,3,、根据价值评价结果进行价值分配。,80,第二讲 人力资源管理概述,价值创造,谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合,知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素,依据战略要求对价值贡献进行排序,价值评价,以素质模型为核心的潜能评价系统,以任职资格为核心的职业化行为评价系统,以,KPI,指标为核心的绩效考核系统,以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统,以提高管理者人力资源责任为核心的绩效管理循环系统,价值分配,多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、经利、股权、信息、分享、认可、学习等,分权的机制与分权手册,分享报酬体系的建立,“两金”工程：金手铐和金饭碗,报酬的内在结构与差异,确定富有竞争力的报酬水平,核心是组织权力和经济利益分享,表,8,：企业人力资源价值链管理的内容,81,人力资源开发与管理体系,价值评价与价值分配,（考核与薪酬）,企业对员工的要求,个人需求与自我实现,文化与价值观,经营战略,使命与追求,核心能力,四大支柱,人力资源,管理技术,人力资源,管理制度,人力资源管理机制,人力资源管理流程,人力资源价值链管理及最高境界,82,五、人力资源开发与管理的业务系统模块,六大模块：,1,、基于战略的人力资源规划系统；,2,、基于素质模型的潜能评价系统；,3,、培训开发职业生涯规划与设计系统；,4,、基于市场、业绩、能力的薪酬管理系统；,5,、以,KPI,指标为核心的绩效考核系统；,6,、以能力为基础的分层分类任职资格系统。,83,绩效考核系统,薪酬管理系统,职业生涯系统,潜能评价系统,人力规划系统,任职资格体系,战略,组织,面向战略,基于流程,权责分明,以任职资格为基础的人力资源管理业务系统,84,六、基于能力的人力资源管理业务系统运行模式,人力资源管理系统的核心模块,1,、招聘管理（选）；,2,、调配管理（留、用）；,3,、绩效管理（留、用）；,4,、薪酬管理（留、用）；,5,、培训管理（育）；,6,、晋升管理（留、用）。,基础：职业化行为能力评价系统、人力资源规划系统、潜能评价系统、绩效考核系统、薪酬管理系统和培训系统。,85,招聘管理,晋升管理,培训管理,薪酬管理,考核管理,调配管理,人力资本增值,职业发展,能力提升,做好工作,选,用,育,留,职业化行为能力评价体系,划职系、任职标准、说明书,人力资源规划体系,分析供求、调整、素质提升,潜能评价体系,素质模型、战略性改善措施,培训体系,培训体系、计划及实施,薪酬体系,分配原则、政策、工资制度,考核体系,KPI,、考核制度、实施应用,基于能力的人力资源管理体系运行方式,86,七、基于能力的人力资源管理制度体系及相互关系,人力资源开发与管理系统是一个有机的整体,要发挥人力资源管理体系的基本功能，就必段围绕人力资源开发与管理的主要流程的各个环节，建立起使人力资源开发与管理六大业务系统相互衔接、相互协同运作的制度体系。,职业化行为能力评价系统的有关制度是人力资源开发与管理制度体系的枢纽，也是基于能力的人力资源开发与管理制度体系的基础。,87,人力资源规划系统,规划计划,招聘（选人）,进入（用人）,培训（育人）,凋配晋升（留人）,价值分配,职位说明书,任职资格标准,任职资格等级制度,职业发展计划,考试认证,考核评价,培训制度,课程设置,考核制度,KPI,指标,素质模型,素质辞典,测评管理办法,薪酬制度,素质评价系统,职业化行为评价系统,考核评价系统,培训开发系统,薪酬分配系统,基于能力的人力资源管理的制度体体系及相互关系,88,八、人力资源开发与利用效益评价系统,人力资源开发与利用的效益最终体现在企业战略目标的实现与对企业核心能力的贡献上；,企业战略决定组织模式，组织模式决定人力资源配置；,战略目标分为财务目标和非财务目标；,组织运行效率由员工行为方式引起；,员工行为方式是否能满足组织要求和标准，取决于员工素质是否符合从业所需任职资格要求；,企业绩效的改进过程应从员工职业化行为能力的缺陷和不足开始，通过改进员工的行为能力提高组织效率，最终达到战略目标。,89,组织结构,业务运作流程,业务运作模式,行为方式,素质要求,行为能力,非财务目标,财务目标,绩效改进,绩效评估,员工任职资格要求 组织目标 战略目标,人力资源开发与利用效益评价系统,90,Thanks for listening!,91,