【培训课件】冲突与管理

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片本文樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,*,衝突與管理,衝突(conflict),吵架(言語衝突)、打架(肢體衝突) 、戰爭(武力衝突)。,研究指出組織中的管理人，耗費20% 的時間處理衝突的發生,衝突的定義,DuBrin：工作中的衝突是兩個或兩個以上的目標、價值觀或事件互不相容的情境。它同時也是糾紛、爭吵或鬥爭的狀態。,所有型式的對立或敵對的互動關係。它是基於權力、資源或社會地位的缺乏與價值系統的不同。,衝突的演進,一、傳統學者論點 The Traditional View (1930 1940),衝突是一種負面的行為。衝突就等於暴力、破壞以及強化不合理的內容。對組織是有害的，所以必須設法制止衝突的發生。,二、人類關係學者論點The Human Relations View,(1940末期 1970中期),衝突是全部團體及組織中，一種自然、必然會發生的現象。學者鼓勵我們要接受衝突的存在。,三、組織行為學者論點The Interactionist View,(1970末期 今)：,鼓勵衝突。和諧、穩定且合作的團體，容易傾向於靜止的、冷漠且沒反應，需要改變及革新。,組織的領導者應維持最小限度的衝突，以保持組織的生命力、自我要求以及創造力。,衝突的類型,是否可以提昇組織的效益,(1) 建設性 (Functional Conflict)衝突,衝突會支持組織的目標，並增進其表現。,(2) 破壞性 (Dysfunctional Conflict)衝突,衝突會違反組織的目標並妨礙團體的表現。,衝突的類型,(1)任務衝突(task conflict),(2) 關係衝突(relationship conflict),(3) 過程衝突(process conflict),任務衝突(task conflict),每個人對工作內容與工作目標有不同的意見或觀點。表現出激烈的討論或個人情緒上的激動。,關係衝突(relationship conflict),人際之間互動關係上的衝突。,情緒上或人際間的不協調，如感到與他人的關係是充滿緊張不安的情緒，或與人發生摩擦。,是個人的負面感受，如不喜歡團隊中的某個成員，或是感覺到被他人激怒的生氣情緒。,過程衝突(process conflict),衝突是成員對工作該如何被執行有不同意見。,包括:工作的指派、責任的歸屬及資源如何分配運用。如誰該做什麼事? 要負多少責任。,關係衝突的影響,衝突雙方無法信任對方。,人際間仇恨的焦慮情緒，降低彼此的了解、阻礙溝通、降低凝聚力。,抑制成員的認知功能，無法專心工作，導致效能降低及品質變差,。,個人工作滿意度降低，未來再合作的可能性也減少 。,任務衝突的影響,中度或適當的衝突，有助於討論如何完成一複雜的認知工作,對最後的產品及內容，提出不同的看法與建議,集思廣益，提昇決策的品質與績效,可矯正團體迷思,促進新觀念的產生,減少考慮不夠周詳的決定，提昇團體的生產力,過程衝突的影響,在工作指派之初出現，則,有機會討論工作如何指派與責任的分配，使成員對工作的決定，有高度的了解與承諾，會共同遵守如何互動及處理執行的細節，進而增加組織的效能,但若在工作將完成時出現,，,則,傷害組織工作的平順度，妨害工作的品質，也會誤導焦點於成員能力等無關之問題上，破壞了人際的關係。,衝突發生的過程,階段一：潛在對立或不能相容的,階段二：認知與個人介入,階段三：意念,階段四：行為,階段五：結果,階段一：潛在對立或不能相容的,衝突,的來源：,(1)溝通：語意表達困難、誤解以及溝通,管道中的干擾,(2)結構：團體大小、權限清楚度、目標,一致性、領導風格、酬償系統,(3)個人變項：個人的價值、可突顯個人,之特性、個性的差別,階段二：認知與個人介入,當事的一方或雙方感受到、知覺到衝突要件的存在。,是感覺(felt)的層次。當有情緒介入時，個人會表現出焦慮、緊張、挫折感,、,充滿敵意。,階段三：意念,意念介入人們的知覺、情緒及行為中,K. Thomas (1976) 以,(1)合作性：試圖滿足對方需求的程度,(2)肯定性：試圖滿足自己需求的程度,排列出五種衝突處理方式：,競爭、統合、退避、順應、妥協,階段四：行為,有明顯的衝突出現。,包含了衝突兩方的言論陳述、行動、反抗。,依循動態性的連續過程最高程度的大多為惡性衝突，較低範圍的較為良性衝突。,階段五：結果,外顯的衝突行為和衝突處理方式交互作用之後，會產生某些結果,(1)良性的,：,會促進團體的績效,(2)惡性的,：,使團隊績效受到阻礙,衝突的處理方法,1.確定雙方處理衝突的意願,2.認清衝突的類型,3.以雙贏代替競爭,4.運用幽默,5.直接溝通,6.尋求公正中立的第三者協助,西方之衝突處理風格,雙向度衝突管理風格模式,Blake & Mouton (1964, 1970),以關心人與關心生產，五種衝突管理風格,：,avoiding, accommodating, collaborating, competing, compromising,Thomas (1976),以積極 與合作 ，建構出五種衝突管理風格，競爭、統合、退避、順應、和妥協,Rahim (1986)的分法，以關心自己與關心他人 ，區分出五種衝突管理風格,(一) 競爭(domination),(二) 雙贏 (integration),(三) 逃避 (avoiding),(四) 退讓 (obliging),(五)妥協(compromising),五種衝突處理風格,(一) 競爭,個人只想達到自己的目標或利益，不顧慮,衝突會對另外一方，造成的影響或損失。,(二) 雙贏,衝突的雙方都希望滿足對方的需要時，會,共同尋求對兩方都有利的結果。雙方著重問,題的解決，澄清彼此的異同，而不只是順應,對方的觀點。,(三) 逃避 (avoiding),個人可能承認衝突的存在，但採取退縮或壓抑的方式。,漠不關心、希望逃避外顯的爭論、與他人保持距離、及劃清界線等等。當無法採取退縮行為時，就會壓抑自己和他人的不同處。,(四) 退讓 (obliging),個人滿足對方時，會將對方的利益，,擺在自己的利益之上。為了維持彼此,的關係，某一方願意自我犧牲。,如夫妻間意見不同時，常會有把對方,利益,，,置於自己利益之上的退讓行為發生。,(五) 妥協 (compromising),當衝突的雙方都必須放棄某些堅持時，則會因為分享利益而導致妥協的結果。,再妥協時，沒有明顯的贏家或輸家，而是對利益結果予以定量分配。,如果利益無法分割，則其中一方必須做些具有替代價值的讓步。,妥協的特性是：雙方都必須付出某些代價，同時也有些許獲益。,華人衝突管理之模式,(一) 實性衝突：,1.論理式衝突,2.抗衡式衝突,3.摩擦式衝突,(二) 虛性衝突,1.抬槓式衝突,2.爭鬥式衝突,3.糾葛式衝突,1. 論理式衝突,個人堅持自己的價值觀或是非判斷，為了說服他人同意或支持自己的觀點，不自覺演變為兩人間的爭議。,論理式衝突的內在動機為純論是非,2. 抗衡式衝突,個人覺得自己受到不公平、不合理的對待，或者自決權益受損（如：資源分配不均），而挺身而出據理力爭,。,所根據的理，是就某方的權益立場來論之。,3. 摩擦式衝突,個人的自主受到限制、個人的情意未被領受，或者是對對方感到失望或不滿，這些挫折累積的一些負向情緒，隱忍不住以致出口頂撞,。,短暫的摩擦式衝突具有情緒發洩的功能。,4. 抬槓式衝突,當過度情緒化時，將使得實性的論理式衝突轉為虛性衝突，即兩造都沈浸在激動的情緒氛圍中。,而論理的焦點反而被模糊掉了。,5.爭鬥式衝突,當過多的情緒加入抗衡式衝突時，衝突的焦點模糊的結果，便產生爭鬥性衝突。,6.糾葛式衝突,此衝突形式是情緒介入程度最高的一類，常因舊仇未了而新仇再結，使得衝突擴昇至錯綜複雜的境地，完全失去了衝突的焦點,衝突類型 行為導向 行為特色 情緒感受,_,論理式衝突 爭是非 據理力爭 冷靜、激動、興奮,抗衡式衝突 爭權奪利 施展權術 緊張、威脅、壓力,摩擦式衝突 爭情義 直言不諱 焦慮、失望、生氣,抬槓式衝突 爭意氣 唇槍舌劍 不安、衝動、失控,爭鬥式衝突 爭輸贏 廝殺對決 憤怒、拒斥、敵意,糾葛式衝突 新仇加舊恨 激盪擴昇 怒、恨、怨、無力感,結 語,衝突最適當之解決方式，也學者努力的方向之一。瞭解衝突的動態模式運作機轉，有助於創造組織中良性的衝突，減少惡性的衝突，有利於提升組織的效能與變革。,