【培训课件】主管训练营

,沟通热线：13917361757 E-MAIL：liaoxinlin,主管训练营,管理者的基本认识,管理就是由,尚未失败,的人,来领导,尚未成功,与,已经失败,的人的一种行为或艺术.,“失败乃成功之母；,是成功之父”,1、倾听他人意见。,2、不要为了避免冲突而放弃自己的观点。,3、适当的冲突是自然而不可免的，它能引 导成员更了解彼此，和增加创造力。,4、针对不同之处让每人参与讨论，以追求最好的解决方案，而非第一个想到的方案。,团队决策守则,(一),5、不是为辩论而辩论，避免提案者输赢的心态，要运用理性和事实信息来做意见沟通。,6、决策必须是一致同意的，减少使用投票、平均或交换条件来处理不同意见。,7、除非达到一致同意，没人该被迫放弃己见。,8、时间的掌握非常重要。,团队决策守则,(二),管理的意义与本质,目的,达成组织或工作单位的目标,宏观的、长远的战略目标,微观的、当前的战术目标,日常的、岗位的工作目标,对象,企业内、外的“经营资源”,人、财、事、物、时、空,作法,做有效率且具效果的运用,想法-看法-做法,做正确的事情，然后把事情做正确,(Do the Right things, then Do the things Right! ),成功的管理者不是操纵或严密控制部属，而是有效的授权部属达成目标。,成功的管理者重视良好组织气候，鼓舞士气。,成功的管理者不强调仁慈、礼貌或同情的个人的价值观；而强调成果及达成预定目标。,主管应具备的心态与动机,成功的心智模式,1、紧紧抓住市场机遇 2、 具有敏锐的政治头脑,3、具备超常的勇气与魄力 4、思维周密、分析能力极强,5、深厚突出的功底与才华 6、坚定的信念,7、极强的承受能力 8、 虔诚的敬业精神,9、高水平的管理才能 10、 高明的用人之道,11、高度重视信誉,12、良好的个人魅力与个人形象,13、良好的人际关系,14、 善于表现自己,15、雄辩的口才,成功管理者的动机因素,具有竞争的欲望，尤其是你的同侪。,有责任感的去实行无数日常性管理工作。,管理者的三大类角色,人际关系角色,(inter personal role), 头脸人物,：社交、广泛影响的、 面上的, 领导者,：深度影响、直接作用、管控的、纵向的, 联系者,：沟通的、交流的、互补的、协调的、横向的, 信息角色,（informational role）, 侦测者,：发现的、预测的、感悟的, 传播者,：传达的、告知的、扩散的, 发言者,：资讯拥有者、意见源泉、知识经验库、专业权威, 决策角色,（decision making role）, 创新者,：具有前瞻性、创造力, 解决纷争者,：具备解决问题手段、方法, 资源分配者,：合理搭配资源、宏观调控, 谈判者,：通过协商形成双赢局面,主管的管理技巧,（方式、手段、头脑）,技术性技巧(technical skill),专业的知识,对专业性问题的分析能力,专业工具及专业技术的纯熟运用,人际性技巧,（human skill）,用什么方式去看上司、同事和部属,用什么方式去了解上述这些人对他的看法,第一项的看法和第二项的了解，他采用何种做法,概念性技巧,（conceptual skill）,从整个企业的观点来看问题,协调组织各功能部门之间的相依性，使发挥综效,观察外在环境变化及趋势变化，作正确判断,成功的经理人就是：,显微镜；,放大镜；,望远镜；,有效沟通与协调,沟通过程模式,M：讯息(message),发讯者,编码,encoding,管道,channel,解码,decoding,接收者,M,M,M,M,回馈（feedback）, 沟通受干扰的突然中断, 时间压迫或限制, 对谈论主题不了解, 以往经验阻碍, 彼此职位差距, 选择性认知与偏见，定卷标, 批评或妄加诊断, 过多或不当问题的提出,常见沟通障碍分析,应有的态度, 信任别人，不怀疑他人诚意与健全心智, 关心并珍惜彼此关系，对观念上的差异愿意沟通, 接纳外来影响，并愿意改变自己,有效沟通前提,（一）,应有的作为, 运用“倾听”来了解他人, 运用“倾听”而被人了解, 从双方共同点开始沟通，再慢慢解决歧见,有效沟通前提,（二）,周哈里之窗,自己,他人,知道,不知道,（1）,开放区,（3）,隐藏区,（2）,盲目区,（4）,未知区,知道,不知道, 专注（intensity）, 同理心（empathy）, 接纳（acceptance）, 完整负责的意愿（completeness）,积极倾听的基本要求,鼓励促进对方表达意愿,跟进,增大,关键词响应,倾听的技巧,（一）,询问期获得更多地方的讯息资料,开放式问句,诱导谈话,倾听的技巧,（二）,反应告诉对方你在听并且完全 了解对方意思,反应内容,反应情绪,反应目的,倾听的技巧,（三）,复述确定没有误解对方真意,重复重点,归纳整理,倾听的技巧,（四）,四种情感把握, 情感一：激励与从容大度, 情感二：真诚、可靠与关怀, 情感三：热情与活力, 情感四：权威,有效的表达技巧,（一）,媒介的运用, 媒介一：理念、形象、语言, 媒介二：仪表, 媒介三：语气, 媒介四：眼神, 媒介五：身体语言, 媒介六：幽默感,有效的表达技巧,（二）,产生信任感基本原则,对事不对人,让他人保有自信与自尊, 维持建设性的人际关系, 主动改善事情, 以身作则领导,建立信任与合作关系,（一）,项目团队互信的三阶段,接受, 愿承担风险, 开放,建立信任与合作关系,（二）,1、观察现在行为，并与期望（标准）行为比较,2、与员工讨论原因,3、耐心与员工面谈,4、运用工作教导四大阶段，向员工示范你期望的绩效,5、当员工示范正确的绩效，你要让他知道你很满意,工作指导的原则,工作指导四大阶段,1、说给他听；,2、做给他看；,3、让他做一遍；,4、鼓励加挑战。,1、试着找出不恰当行为原因,2、事先对进行咨询面谈作好计划与准备,3、安排咨询场所,4、注意整个咨询过程的掌握,5、倾听与鼓励其说出真正原因,6、达成共识与协议，避免类似事情发生,7、必要的保密遵守,工作咨询的要点,1、不要假定每个人的学习速度皆相同,2、不要因为你自认某件工作很容易，以为别人也会 学得很快,3、运用工作教导四大阶段（解说-示范-实习-检讨）,4、当员工学得某项效能时，立即给予明确认可,5、随时告知员工做得正确否，以及需改进之处,教导员工的禁忌与要诀,冲突的管理与化解之道,冲突之原因分析,沟通可能的障碍、形态差异,结构团体大小及专业化程度、成员目标,一致性及领导风格团体间相互依赖程度,个人价值观、个人特质及个性,阶段一：潜在对立或不兼容,阶段二：认知与个人介入,阶段三：意图,阶段四：行为,阶段五：结果,冲突的历程,冲突反应的意图类型,合作性,低,高, 竞争 统合, 妥协, 退避 顺应,高,坚,持,性,低,设计统合方案的关键性问题, 双方如何各得所需？, 是否存在资源短缺？, 如何扩大关键性资源？,把馅饼做大,（expanding the pie）, 我的重要和次要问题是什么？, 双方的重要和次要问题是什么？, 我的重要问题在对方是次要问题吗？, 对方重要问题在我这是次要问题吗？, 双方是否都把可以分开的问题栓在一起？,滚木法,（log-rolling）, 对方的目的和价值观是什么？, 我如何才能满足对方的目的和价值观？,交易法（trade-off）,非特定补偿, 我的建议给对方造成哪些风险和代价？, 如何降低风险、减轻成本？,减轻代价法,（cost cutting）, 对方的建议是想要解决哪些关切点？, 我的建议是想要解决哪些关切点？, 在这些关切点中，双方的优先选择是什么？, 怎样才能满足双方的优先选择？,搭桥法,（bridging）,有效冲突化解方式与步骤, 要冷静公正、不偏不倚, 要充分听取双方意见, 建立共同目标, 资源扩充或重调, 要有较严密的规章制度,处理冲突的方式, 晓以大义, 交换立场, 折衷调和, 创造轻松气氛, 冷却降温, 给双方下台阶,调节冲突技巧与步骤, 目标的掌握, 更高层次立场的思考, 充分发表各自的意见与要求, 针对双方要求与意见分析整合寻找共识, 预估可能反应, 避免趋向理论化或情绪化, 要站在共同负责的立场,整合性协调的原则, 事前的协调, 事中的协调, 事后的协调,协调的时机,把简单的事情认真做好就是不简单,把容易的事情认真做好就是不容易,感谢参与,