人本理念与人力资源管理(山东经济学院高贤峰副教授)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,简介,高贤峰，北京大学博士，清华大学访问学者。山东经济学院副教授，海尔大学客座教授，主讲组织行为学、人力资源管理、领导科学与艺术、人员素质测评等，担任山东省行为科学学会常务理事，学术委员委员，润华集团、鲁阳集团等四家企业的管理顾问。,企业管理咨询：工作分析与职务说明书的编写，绩效考核体系设计，员工激励与薪酬体系，责任追踪体系，管理制度与企业文化等。,问题,1、我公司最辉煌、最成功的是哪一段时间，,辉 煌、成功到什么程度？,2、导致成功的因素是什么？其中外部因,素是什么？内部因素是什么？,3、,现在，这些因素还具备吗？,4、怎样才能使成功因素持续下去？,问题,5、,目前影响公司进一步发展提高的最大瓶颈是什么？,6、,造成这些瓶颈的因素有哪些？其中自身,可控因素是什么？,7、,自身可控因素中，哪些是客观因素？哪,些是主观因素？,8、,哪些必须由领导者主持或参与才能控制或改,变？,9、,哪些因素自己就可以控制或改变？,问题,10、,哪些现在就可以改变？,11、,哪些需要创造条件才能改变？,12、,需要创造什么条件？,13 、,由谁创造条件？,问题,13、从现在做起，我应该做什么？,14、制定行动计划,人本理念与人力资源管理,提高你的人力资源管理水平,高贤峰,人本理念与人力资源管理,一、人力资源管理面临的挑战,二、人本管理的提出与基本理念,三、几种重要的人力资源管理技术极其应用,（一）人力资源管理体系的构成,（二）工作分析与职务说明书的编写,（三）岗位测评技术的原理与应用技巧,（四）薪资体系设计,（五）绩效考核体系的设计,（六）全员激励方案的设计,（七）企业文化体系的提炼、设计、植入与强化,人本理念与人力资源管理,第一部分,人力资源管理面临的挑战,人力资源管理的基本职能,获取：解决人力资源的从无到有问题,整合：解决人力资源的从外到内问题,保持与激励：解决人力资源行为积极性问题,控制与调整：解决行为方向问题,开发：解决人力资源的数量与质量开发问题,关于人力资源管理的三个经典问题,如何吸引,如何留住,如何激励,21世纪管理面临的最大挑战,怎样提高知识工作者的生产力，怎样对知识工作者进行管理，是企业在21世纪面对的最大挑战。,21世纪对管理的挑战德鲁克,如何吸引人才东方电子,东方电子,，采用高工资战略。本科、硕士、博士的工资分别是2500元、4000元、10000元；,最近，他们又将标准提高到4000元、6000元、12000元；,近几年，吸引了大量人才；,如何吸引人才海尔,海尔,，采用的是高文化战略；,工资收入，本科生1000元左右，硕士2000元左右，博士6000元左右。,商用空调事业部人力资源部培训科长，月总收入2000元左右，工作时间12个小时；,近几年，也吸引了大量人才。,如何留住人才IT企业,我国,计算机行业,的某知名企业，自89年以来，每年招收100多名大学生，截止1999年，十年间共进大学生1800多人，但是，企业职工总数与89年相比，几乎没有增长。而每年离退休职工约2030人。,如何留住人才咨询企业,我国某著名,咨询企业,，创业于1987年，13年间共跳槽1000多人，平均每年近100人，而员工总数不过100人。（最多时是200人），几乎每年都有副总辞职，另谋发展；,流出人员中在企业的服务时间平均不足半年；,在流出人员中，大部分是能够独立承担项目的人员，约占78%；,如何留住人才麦肯锡公司,1998、1999、2000三年内，员工流动率最低的一年是17%，最高的一年是22%。,面对20%的员工流动率，总裁却说“正常”,如何留住人才传统企业,在一般,传统企业,中，主动离职人员的数量，具有一个明显的规律：知识水平越高，主动离职率越高。（,数据略,）,知识水平,主动离职率,如何激励人才传统企业,员工的激励也存在问题,以,体能劳动为主,的传统企业内，例如：建筑公司的民工，对老板的领导作风、价值观、对事业的理想等基本上不予考虑；有时，甚至基本的自尊需要和安全需要都无法满足，但是只要工资收入高，就甘心干下去。,如何激励人才高知识企业,以,智能劳动为主,的高科技企业，例如：,IT,企业和咨询企业，员工除了关心经济收入外，也很重视自己的自尊需要、社会需要、甚至自我实现需要的满足；不仅如此，他们对老板（管理者）的理念、价值观、事业的理想也非常重视。,如何激励人才绩效考核,1、,某大学的干部民主评议,（所有科级以上干部对副处级以上干部按照“德、勤、能、绩”进行评分）,2、,某企业的绩效考核制度,（为定量而定量,）,3、,月底考核的尴尬（,平时没有积累，月底考核只能拍脑袋）,4、,考核结果的“大材小用”,（考核结果只用来作为发奖金的依据）,5、,更多的现象,问题的提出,问 题,1、海尔的工资比东方电子低一倍，对人才的吸引力并不比东方电子小，为什么？,2、与一般行业相比，,IT,行业、咨询行业中的员工流动率要高出许多，为什么？,3、在传统企业内，随着知识层次的提高，员工流动率也有提高的趋势，为什么？,4、知识水平越高的企业，内部管理越“乱”，为什么？,5、知识水平越高的员工，越有“绝活”的员工，越“难管”，为什么？,6、绩效考核几乎成为每一个企业的管理“瓶颈”，为什么？,？,更现实的问题,吸引高知识人才是否必须要高工资？只要高工资就行吗？,工资之外，还有什么因素影响对人才的吸引力？,如果流动率高是一个趋势，企业将如何面对？,将管理目标定位在“降低流动率”上，还是在此基础上对管理目标重新定位？定位在哪里？,绩效考核应该如何做？,？,更一般的管理问题,问 题,1、比起五六十年代，现在的人变了：“精”、“滑”、“自私”、“不听话”为什么？,2、比起五六十年代，思想政治工作效果下降了，为什么？,3、改革初期，奖金一度成为人们调动职工积极性的主要因素，目前效果也在下降，为什么,？,4、更多的问题？,？,管理者的迷惘,1、,改革开放的影响？,2、社会进步的必然？,3、商品经济的影响？,4、知识经济的影响？,5、人们思想变化了？,6、管理者素质的变化？,7、心理结构变化了？,8、更多的思考？,人本理念与人力资源管理,第二部分,人本管理的提出与基本理念,员工行为动力结构研究,人的任何行为，都有一定的心理基础。所以，探讨行为规律，必须首先探讨心理规律；,所谓“精”、“滑”、“自私”、“不听话”;,所谓思想政治工作效果下降;,所谓奖金的效果下降;,这些都是从行为变化显示出来的，其原因固然有环境、政治、经济、时代等多方面的影响，但是，最根本的影响，还是来自心理结构的变化,1、权威的研究,弗洛伊德：本我、自我、超我,荣 格：,自我、个人无意识、集体无意识、人格类型,阿 德 勒：个人心理学：个人受奋力驱使追求优越适应环境,霍 尼：人格发展观：必须从文化因素上考虑人格的发展,艾 里 克 森：自我心理学：更强调自我的独立性。自我如何获得,或失去力量，如何支配个人心理发展；人格8阶段,奥 尔 波 特：,人格：心理学的解释。动力组织、心理生理系统,马 斯 洛：人本主义心理学：心理学第三势力,2、,整合研究之一,对心理学权威们的理论进行应用研究，对其共同点或相似点进行整合，会得出以下结论：,1、在人的心理结构中，“本能”、“似本能”或,“潜意识”等概念，是得到大部分人的认同的；,2、人存在以“自我”为中心的“需要和动机”是得到大,部分人的认同的；,3、在“自我”之上，存在超越自我、直接社会取向的,动机。,3、,整合研究之二,从心理学和行为科学角度分析，人的行为有两大动力,系统：,一是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为,了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力,系统，在这一系统作用下，人是“自我”为中心的，一,切行为都是为了维护“自我”的利益与机会；,二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社会,化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为,中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，,维护的也是社会的利益。,4、,整合研究之四,为了论述方便，我们把前者称为“自我动力”，后者称为“超我动力”，分别可以定义为：,“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；,“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。,每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的主要动力体系。,两个动力的驱动,自我,超我,企 业 目 标,行 为,管理体系,管理制度,文化理念,两大动力的平衡,自我动力,超我动力,富了和尚穷了庙,穷了和尚富了庙,员工行为,组织目标与个体目标的整合,两种不平衡,富了和尚穷了庙,穷了和尚富了庙,员工行为管理的实质,员工行为管理的主要内容：,1、使员工行为方向指向企业目标；,2、使员工行为动力足够大；,行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系,员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标”。,6、,整合研究之五,超 我,自 我,外在力量的内化,惩罚：责任心、道德感,奖励：社会理想,现实原则 采取行动 满足需要,本能能量 制造需要 快乐原则 愿望式满足,最高法官,奴 隶,最高司令,本 我,心 理 结 构 假 设,7、,整合研究之六,超 我,自 我,本 我,娇生惯养、该管不管的,孩子心理结构,社会力量该内化的没有内化,自我膨胀，超我缩小的畸,形心理结构,行为表现为任性、自私,畸形心理结构1,8、,整合研究之七,超 我,自 我,本 我,管教过严的孩子心理结构,该内化的内化，不该内化的也,内化下来了，形成“超我过大，,自我太小”的心理结构,行为特点是“听话”、“顺从”,畸形心理结构2,2、,关于儒家文化之二,君叫臣死臣不 得不死,忠,孝,父叫子亡子不得不亡,礼,己所不欲勿施于人,义,为朋友两肋插刀，滴水之恩涌泉相报,儒家文化,3、角色定位与行为准则,人们生活在人际关系网中,人们无非有两种角色：,家庭角色,社会角色,当以家庭角色处理纵向关系时，以“孝”为最高准则；当以社会角色处理纵向关系时，以“忠”为最高准则；横向关系则由“礼”、“义”界定。,每个人都生活在人际关系网中，每个人都是一个结点。都有横向关系与纵向关系。,4、对“自我”的影响,无论家庭角色，还是社会角色；无论纵向关系，还是横向关系，都没有“自我”位置；,“超我”却得到了异常的鼓励。人们从被迫到自觉、习惯地把各种道理、规范内化下来，“超我”越来越大；,我们在这种环境中，生活了2500多年，经历了100多代人；,每代人的“自我”都在承受着这种文化的压抑；,结果,5、结论,形成,自我较小、超我较大,的,倾斜的心理结构,6、中国人传统心理结构与行为机制的特点,超 我,自 我,本 我,1、“超我”过大，唯上意识、群,体依赖心理、爱面子等等；,2、“自我”缩小，自主意识、独,立意识、个性等不足；,3、“本我”的需要受到超我过多,的限制，自我从现实出发，不得,不表现为虚伪、不直爽、,8、,倾斜的心理结构：传统思想政治工作有效性的心理基础,在“超我”中，共产党的价值,观 念被充分广泛内化了；,为劳动人民打天下、实现共产,主义 的理想成为超我的主体；,共产党成为“超我”依托的现实,政治力量,（三）中国人心理结构的演变,1、,文化大革命对心理结构的影响 3,1、,儒家思想遭到批判传统心理结构赖以形,成的文化土壤被破坏；,2、砸烂“公检法”、“踢开党委闹革命”、“随意揪,斗各级领导干部”，所有这些行为都被冠以,“保卫毛主席、党中央”的旗号超我所依,赖的现实社会力量被虚化；,1、文化大革命对心理结构的影响,3,、,“文革”初期，绝大部分人参加文革的动机是纯洁,的，是在对毛主席无限崇拜基础上的追随行为；,4、,随着文革的进行，许多奇怪的现象逐渐引起人们深层次思,考：,奇怪现象,两派人：具有统一的目标保卫毛主席党中央；同一个理,论毛主席语录；但是，却进行着你死我活的,斗争！？ ！,1、文化大革命对心理结构的影响,5、,“语录”成了人们达到“自我”目的的保护伞：,“革命不是请客吃饭”与“要文斗不要武斗”；,“陈毅同志是个好同志”；,“整篇讲话用了100多条领袖语录，都是有关发展生产力的，一条阶级斗争的也没有”。,语录成了各取所需的宝库，,成了“自我”生长的“塑料大棚”,1、文化大革命对心理结构的影响,6、“自我在”“语录”这个“塑料大棚”的保护下，冲破,长期以来“超我”的压制，冲破原来儒家文化的,羁绊，终于得到较大的发展,2、真理标准问题的讨论对心理结构的影响,“实践是检验真理的唯一标准”的讨论，去除了“语录”的神秘色彩，人们的自我观点，再也不用引经据典用语录论证，,“塑料大棚”被揭走了，自我开始独立于社会；,3、改革开放对心理结构的影响,刚从塑料大棚下解放出来的“自我”，还比较脆弱，需要较好的环境才能顺利发展；,十一届三中全会后，重视物质利益，鼓励“少数人”先富起来、发展“商品经济”，这些政策犹如阳光雨露，滋润着“自我”，使“自我”得到健康的发展；,改革开始后，整个社会的价值观念和价值标准都发生彻底变化，“超我”原来所内化的价值观念受到根本冲击，新的价值观念却没有及时到位，因此，“超我”对人的影响作用逐渐让位于日益发展的“自我”，于是，中国人传统的倾斜心理结构发生较大的变化：自我“增大”，超我“缩小”,4、中国人心理结构现状及趋势,注：所谓“增大”和“缩小”是指作用的增大或缩小，图示也是一种更直观的表达方式,（四）对目前管理模式的反思1、关于中国人人性的变化,1、中国人变得“精了”、“滑了”、“自私了”、,“不听话了”,所有这些行为的变化，都缘于中国人心,理结构的变化,“自我”变大了！,2、关于思想政治工作效果的变化,原因1：思想政治工,作者素质下降,原因2：经典理论的,结论与社会现,实的不一致性,更多的原因,更根本的原因,：,“自我”变大了！,“超我”变小了！,2、关于思想政治工作效果的变化,传统思想政治工作：“斗私批修”、“大公无私”、“全心全意为人民服务”、“无私奉献”,传统思想政治工作实际上是较少承认“自我”的利益，忽视“自我”的存在；试图用凌驾于“自我”之上的“超我”达到对人心理和行为的控制；,在“自我”比较小时，这种方法正好适应人们的心理结构，因而取得极好效果；,在“自我”长大后，这种方法不再适应心理结构，效果下降就成为必然现象；,研究适应新的心理结构的工作方法，是思想政治工作的重要课题,3、关于奖金的发放,1、,改革初期，奖金一度成为调动积极性的主要因素；,2、管理者逐渐发现，忽视思想工作、单纯的奖金等物质刺激，对积极性的调动作用越来越不理想；,3、有的企业背上沉重的奖金包袱；,4、有的企业发奖金不仅没有调动积极性，反而影响积极性。,让他拥有整个地球照样没有积极性,4、重要结论,传统思想政治工作是“只重视超我，不重视自我”；,单纯物质利益的刺激是“只重视自我，不重视超我”；,新的心理结构下，两者都不能真正调动职工积极性。,（五）管理实践对理论的呼唤,管理实践遇到的一系列问题，管理者的一系列迷惘，社会发展带来的一系列变化，使传统管理理论出现了某些不适应。客观上，需要有一种理论的整合，回答问题，解决问题。这就是近几年人本管理兴起的背景。,2、人本管理坐标之一,1、,管理定位，以人为本,2、人本管理也需要定位,自我,超我,A,B,C,D,A：,只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；,D：,只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；,B、C：,自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一,个具体的企业来说，应该采用,B,还是,C，,取决与企业的具体情况,人本管理也需要定位,2、人本管理坐标之二,自我,超我,文化,制度,“自我与超我结合，文化与制度并重”的人本管理,实行人本管理,建立“自我”与“超我”有机结合的激励机制,创造管理制度与企业文化并重的管理环境,将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应的基础上,注重开发式管理：积极性的开发、创造性的开发、潜能的开发,最重要的是“理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展”,3、人本管理宣言（一）,人本管理不是管理制度，不是管理技术，不是调动职工积极性，不是关心职工的生活，甚至也不是提高职工的素质。它不是目前许多人谈到人本管理时所想到的任何具体措施，不是许多企业为提高效率而实行的新办法，更不是某些人发明的新口号。,3、人本管理宣言（二）,事实上，人本管理是从管理理念、管理制度、管理技术、管理态度直到管理效益的全面转变，它是涉及管理者和全体员工心理与行为的彻底的思想革命、观念更新与理念提升。,3、人本管理宣言（三）,在人本理念指导下，管理者不再把员工作为管理的对象，而是战友和同盟军。管理者对员工的态度将发生根本的转变，真正从心底尊重员工，相信每一个员工都能把工作做好，具有做最佳员工的内在原始冲动。而影响员工达此目标的主要因素不是员工自身，而是管理者提供的管理环境和对员工的正确了解与恰当使用。为此，他们将致力于管理环境的优化，致力于员工思想的沟通、素质的提高和潜能的开发，致力于管理体系的设计与实施，致力于企业文化的塑造，致力于职工需求的满足。,3、人本管理宣言（四）,这种情况下，职工的行为将发生根本的改变：职工不再因害怕惩罚而被迫工作，也不再因期望奖励而向管理者展示积极性，蕴藏在职工心理深处的价值实现感、成就欲、事业心、自尊、自爱、自强心理与主动性、创造性，将自然地倾泻出来。他们将自觉与管理者一道，把工作做得尽可能好。企业和员工将得到共同的发展。,重新认识管理问题（一）,管理者需要思考并重点解决的问题,1、人为什么要工作？,2、人在什么情况下才积极工作？,3、怎样使人积极工作？,4、企业为什么要雇佣人？,5、员工与企业是什么关系？,6、什么人应该重用？,7、什么人应该慎用？,8、什么人应该下岗？,9、什么人应该换岗？,10 、什么人应该培训？,11、什么人应该重点激励？,12、上述各种人员怎么确定、谁来确定？,（二）基本思路与线索,个体,企业,自我,超我,制度,文化,思考切入点,作用于自我的制度,作用于超我的文化,自我与超我结合、制度与文化并重的思路,关于自我动力极其结构行为基本过程分析,需要 动机 行为 绩效 结果,报酬激励,外在满足,内在满足1,成就激励,内在满足2,机会激励,激励三层次理论,外在满足,内在满足1,内在满足2,报酬期望,成就期望,机会期望,报酬激励,成就激励,机会激励,三个层次满足 三种期望 三个层次激励,动力结构,2、在什么情况下才积极工作？1）期望理论,理论假设：人们在工作中愿意付出的努力程度的大小，取决于他期望从中得,到东西的多少。,理论模型1：,激励力量=期望概率,期望目标价值,理论模型2：,激励力量=期望,媒介性效价,案例：某厂为解决一技术难题，,贴出一海报，规定“谁解决该难题，就提拔他为工程师。”现有三人，工程师、技术员、一般工人。问：,1、三个人中谁的积极性最大？,2、在什么情况下，三个人的积极性都不大？,3、海报应该如何写，才能使三个人的积极性都大？,期望原理与报酬激励,薪酬制度使员工产生好好工作就能得到更多经济报酬的期望，从而提高工作积极性；,晋升制度使员工产生好好工作就能更快地得到晋升的期望，从而提高工作积极性；,其他激励制度使员工产生好好工作就能得到很多精神奖励的期望，从而提高积极性；,管理态度尊重、理解、沟通、分享也是员工渴望得到的“个人结果”报酬，管理者合适的管理态度可以使员工产生更高的积极性,报酬激励的公平问题,理论假设：,1、人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且,关心自己报酬的相对值；,2、公平感是一种主观感觉；客观公平是人,们产生公平感的必要条件，并非充分条,件；,3、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公平对待，总是设法恢复公平感。,（2）公平理论模型,理论模型：,0,A,0,B,I,A,I,B,0,A,、,0,B,分别是自己和比较对象的报酬；,I,A,、,I,B,分别是自己和比较对象的贡献。,公平感产生的条件是等式成立。,（3）五种不公平的原因,五种不公平：,1、,0,A,0,B,，,I,A,= I,B,2、,0,A,=,0,B,，,I,A,I,B,3、,0,A,0,B,，,I,A,I,B,4、,0,A,0,B,，,I,A, I,B,5、,0,A,0,B,，,I,A,I,B,员工激励的公平原理,公平原理：,（1）任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；绝对公平仅仅是一个理想，不可能实现；“沾不了便宜就认为是吃亏了” 的人在实际公平的制度下 仍有不公平的感觉；,（2）只要程序与机制是公平的，出现少量不公平的结果，人们是能够接受的。管理者应该充分利用这一心理特点。,3、什么情况下不积极工作1）积极性的诊断：假设与模型,理论假设：人们工作积极性的大小，取决于他,对“努力工作”导致“满足需要”关系,的判断。关系越肯定，积极性越大；,否则，积极性就不大。,理论模型：,积极性=,P,（,努力工作满足需要）,2）积极性诊断：模式应用1,积极性=,P,（,努力工作满足需要）,=,P,（,努力工作绩效）,P,（,绩效结果）,P,（,结果需要）,=,P,1,P,2,P,3,意义：如果,P,1、,P,2、,P,3,都足够大，那么，积极性,一定大。,推导：如果某人积极性不大，那么，,P,1、,P,2、,P,3，,中至少有一个太小；,2）积极性诊断：模式应用2,诊断：,只要找出影响,P,1、,P,2、,P,3,的因素，,也就找到了影响积极性的因素。,2）积极性诊断：模式应用3,1、是否,P,1,太小？,P,1,小的意义是：员工认为，即使积极工作，也不能完成工,作目标？,原因？,1、岗位目标太高？,2、自身素质太差？,3、客观条件不具备？,4、同事合作不好？,5、自信心不足？,6、,2）积极性诊断：模式应用4,2、,是否,P,2,太小？,P,2,小的意义：,员工认为，即使完成目标，,也不能得到相应回报？,原因：,1、工作标准不明确？,2、绩效考核指标不合理？,3、绩效考核方法不合理、不科学？,4、薪资制度是否有问题？,5、企业实力受限，不能有效执行分配制度？,6、企业软环境不好，不能有效执行分配制度？,2）积极性诊断：模式应用5,3、,是否,P,3,太小？,P,3,小的意义：某人认为，即使得到即定报酬，也不能满,足自己的需要,原因：,1、是否认为，管理者不了解自己的需要？,2、是否认为，管理者虽了解需要，但并不尊重需要？,3、是否认为，虽了解也尊重，但是，因实力有限，不,能满足？,4、是否因为，员工需要不合理？,5、,针对“自我”的管理“满足需要”,1、外在满足,1）管理者需要考虑：,员工希望从我这里得到什么？,员工能从我这里得到什么,我想给员工什么？,我应该给员工什么？,我必须给员工什么？,怎么给他？,针对“自我”的管理“满足需要”,2）管理者需要行动：,建立明确的工作绩效衡量标准；,用传统方法100%的完成目标与用创新方法80%的,完成目标，谁更应该受到鼓励，60%呢？,建立科学完善的绩效考核方法；,构建“金融资本、知识资本、工作绩效”相结合的经济回报体系；,建立在“尊重、沟通”基础上的“职业生涯”辅导；,员工使用与员工培养兼顾，开发潜能、提升价值；,对员工真心尊重、平等沟通、真诚理解,期望原理与成就激励,成就需要的满足程度,工作成果中个人贡献体验,工作成果比较优势体验,工作团队的大小,个人在团队中的地位,工作自主性的大小,比较机会的多少,比较标准的多样化,针对“自我”的管理“满足需要”,2、内在满足1,1）管理者需要考虑：,员工的成就需要强烈吗？,高成就需要的员工多吗？,企业有高成就文化环境吗？,工作上的竞争气氛如何？,员工的工作主动性如何？,主动要任务的员工多不多？,经常有人与你探讨工作思路吗？,经常有人向你谈起他的事业理想吗？,抱怨没有工作自主权或者自主权小的人多吗？,针对“自我”的管理“满足需要”,2）管理者需要行动,制定有足够吸引力的组织目标体系；,制定系统化的激励高成就者的措施；,树立高成就的榜样；,划分明确的职权范围；,给以足够的自主权；,充分重视员工的自主工作意识；,以人为本的理念与态度,期望原理与机会激励,1、岗位工作与职业生涯目标的匹配程度；,2、岗位工作与个人职业兴趣的匹配程度；,3、,个人对岗位工作社会意义重要程度的感受体验；,4、所从事职业的环境中其他个人关心的利益；,5、,职业通道,h H,针对“自我”的管理“满足需要”,3,、内在满足2,1）管理者需要考虑：,企业职业通道通畅吗,对工作感兴趣的员工多吗？,对工作寄予很大未来期望的员工多吗？,（据你了解，有多少员工仅仅是为了工资而干目前的工作？）,你对主要工作骨干了解吗？,他们主要受什么激励（经济报酬、成就、机会？）,他们正在从事的工作与其能力和性格是最佳匹配吗？,你找出匹配最好或较好的人了吗？,你找出匹配不好的人了吗？,对匹配较好、主要受机会激励的员工，你准备怎样使用？,对主要受机会激励、但是匹配不好的员工你有什么打算？,针对“自我”的管理“满足需要”,2）,管理者需要行动,了解员工未来期望；,了解员工目前的工作；,了解“人岗匹配”情况；,重视员工的职业生涯管理；,与员工建立共同愿景；,注意员工与组织互动式适应；,给员工提供发展自身的机会；,关于“超我”,“超我”是个体与社会接触和相互适应过程中，通过学习而唤醒、通过内化而形成的、超越自我之上的、社会化的理想、道德、价值观等人格要素；,“超我”形成的两个途径：,1、人性本我的唤醒：,本我中的人性本我，深藏于潜意识之中，因为人首先受到生存的压力，因而使生物性本我在后天优先得到发展。只有当生物性本我得到充分满足，或者深藏的人性本我受到环境强烈刺激时，人性本我才能得到发展。我们称这个过程为“唤醒”。,2、外在力量的内化：,这种学习和内化的过程主要通过两个途径，奖励和惩罚,。,关于“超我”,由奖励经验而内化、由奖励性刺激而唤醒的人性本我，发展成“超我”中的社会理想、人格追求、使命感、对意义的追求等，这种人格力量使个体产生“应该做什么”的冲动，形成强大的人格动力；,由惩罚经验而内化、由惩罚性刺激而唤醒的人性本我，发展成“超我”中的道德意识。这种人格力量使个体产生“不应该做什么”的心理，形成强大的人格动力。,超我动力极其启动,构造“理念共享、愿景共建”的超我激励机制,追求社会进步、理想主义、人格完美、崇高的使命感成为潜藏于知识员工内心的强大内驱力，如果企业加以有意识的引导，利用企业精神、企业价值观、企业理念、企业使命与宗旨去整合，就能够使知识员工的这种文化内驱力指向企业目标。,企业理念要素,1、,企业目标的设置,2、企业哲学的提炼,3、企业宗旨的制定,4、企业精神的设计,5、企业道德的设计,6、企业作风的设计,他们怎么做？,东亚公司：,主义：人无高尚之主义，即无生活之意义；事无高尚之主义，即无存在之价值；团体无高尚之主义，即无强盛之道理。,做事：人若不做事，生之何意！人若只做自私之事，生之何意！人若不为大众做事，生之何意！人若只为名利做事，生之何意！若无事做，要我做什么？若无艰难事做，要我做什么？若不效忠国家，要我做什么？,尽责：事成而不获罪于人者为理想之人才；事成而不得已获罪于人者为有用之人才；事不成而仅图不获罪于人者为无用之人才；事不成而又获罪于人者为危险之人才；不待命令而自动工作者为中坚分子；等待命令而立即工作者为忠实分子；接到命令而懒于工作者为无用分子；有令不做反讥做者为是非分子。,过失；从心无过圣贤也。闻过则该君子也。闻过不改庸人也。闻过则怨小人也。,他们怎么做？,同仁堂:,炮制虽繁却不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力,民生公司：“服务社会，便利人群，开发产业，富强国家”，“个人为事业服务，事业为社会服务。个人的工作是超报酬的，事业的服务是超经济的”；,四通公司：高效率、高效益、高境界,海尔集团：敬业报国，追求卓越,（五）企业文化理念的设计,1、企业文化理念的诊断,2、企业文化理念的设计,3、企业文化理念的植入与强化,文化体系的诊断,1,、,企业有自己的理念或价值观念吗？,2、员工接受吗？,3、 接受到什么程度？,4、 企业的价值观有代表性的人物吗？,5、 这些人物在企业威信真的很高吗？,6、 这些价值观念在企业有相应的故,事吗？,7、 这些故事在企业流传很广吗？,8、 企业内聚力强吗？,9、员工士气高吗？,10、员工对企业有忠诚心吗？,（二）文化体系的建构,1、愿景的描绘与共建,2、核心价值观与价值体系的提炼与培养,3、典型事件与典型人物的树立与推广,4、仪式与习俗,5、文化精神的物化体现,文化理念的植入与强化,1、理念的灌输,2、故事的传播,3、人物的树立,4、制度的内化,5、,5、企业为什么要雇佣员工1）雇佣动机,需要,能力,报酬,目标,企业雇佣员工的目的是为了得到员工的能力。,2）得到员工能力的条件,权力=钥匙,需要=密码,6、员工与企业是什么关系1）互用、互惠关系,通过相互利用,达到共同发展,2）关于职工主人翁精神,岗位,股份制公司,老板,资金,利润,员工,知识,经验,技能,每位员工都是他（她）所在岗位的主人,7、什么人应该重用,素质,积极性,重用,淘汰,重点激励,调整,培训,慎用,或不用,下岗,重用,调整,培训,素质,文化适应性,8、什么人应该慎重使用,慎用,或不用,素质,文化适应性,文化适应性弱，是指员工的价值观与企业核心价值观不一致或者相反，目标追求和行为作风与企业的宗旨和作风抵触。显然，这种人素质能力越高对企业越有害。,慎用还是不用，取决于领导者个人的能力和魅力能否被这种员工认同。,9、什么人应该淘汰,素质,积极性,淘汰,淘汰,素质,文化适应性,10、什么人应该重点激励,素质,积极性,重点激励,素质能力很强，但是积极性不高。应该进行积极性诊断，寻找影响积极性的因素，采取相应措施，重点激励。,11、什么人应该调整岗位,素质,积极性,调整,调整,素质,文化适应性,积极性和文化适应性都很高，但是素质不高。首先分析，是不是人岗匹配的失误。比如，把张飞安排在绣花车间，把林黛玉安排在屠宰场。这种情况只需要调换岗位就可。,12、什么人应该培训,素质,积极性,调整,培训,调整,培训,素质,文化适应性,人岗匹配没有问题，就是知识、技能不符合岗位工作的要求，则需要进行系统或针对性培训。,五、制度体系的诊断与建构（一）制度体系的诊断,1、组织结构设计合理吗？,2、部门职能划分明确吗？,3、岗位设置合理吗？,4、定员方案科学吗？,5、有完整、明确的职务,说明书吗？,6、有明确的工作标准吗？,7、有科学的绩效考核体,系吗？,8、有公平合理的分配与,奖酬制度吗？,9、有配套的员工激励机制,吗？,10、有责任追踪制度吗？,11、能做到人岗匹配动态,优化吗？,12、员工沟通制度完善,吗？,13、,（二）制度体系的建构,1、制度的实质,2、制度的作用方式,3、制度的分类,4、制度的建构与维护,1、制度的实质,1、什么是制度：制度也叫规章制度、规范 或行为准则，是指由企业所确立的、每个企业员工都必须遵循的行为标准。,2、制度的实质：对符合企业目标和价值的行为进行肯定或奖励；对不符合甚至违反企业目标和价值的行为进行否定或惩罚,2、制度发挥作用的方式,1、制度作用于“自我”，,通过人们期望奖励,和害怕惩罚的心理,得以执行；,2、制度的执行是强制,性的。即一旦违背，必,须接受惩罚。,3、通过制度的持续执行，,可以使员工产生制度要,求的自觉行为。,3、制度的分类,规范性制度：关于应该怎么做、不应该怎么做的规定、应该做什么、不应该做什么的规定；,责任性制度：关于某事应该做到什么程度、做到怎么办、做不到怎么办的规定；,激励性制度：用哪些办法鼓励员工创新，为企业多做贡献。,4、制度的建构与维护,1、统一策划与设计；,2、确定制度起草者；,3、广泛的讨论参与；,4、创造执行制度的氛围；,5、分步发布实施；,6、制度的动态维护。,（二）人本管理三步曲及实践1、人本管理三步曲,第一步：,提出理念与价值观；,第二步：推出代表理念与价值观,的典型人物与事件；,第三步：在理念与价值观指导下，,制定保证这种人物与事,件不断涌现的制度与机制,“管理制度与企业文化紧密结合”是三步曲的实质，也是海尔管理体系的主要特色之一,七、人本管理体系（一）制度与文化的关系,企业理念与价值观体系,员工理念与价值观体系,典型人物和典型事件,管理制度,员工行为,2、海尔管理三步曲的实践,1）质量管理体系；,2）市场创新体系；,3）营销创新体系；,4）现场管理体系；,5）人力资源管理体系；,6）战略管理体系；,7）企业文化体系。,1）,质量管理三步曲1,1、理念：“零缺陷，精细化”、“有缺陷的,产品就是废品”,海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的“质量理念”：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”,1）,质量管理三步曲2,2、案例：“砸冰箱”之后,当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。,1）,质量管理三步曲3,张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：,1、我这个岗位有质量隐患吗？,2、我的工作会对质量造成什么影响？,3、我的工作会影响谁？,4、谁的工作会影响我？,5、从我做起，从现在做起，应该如何提高质,量？,1）,质量管理三步曲4,3、保证体系：,SST,体系：索赔、索酬、跳闸,在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机制的“,SST”，,即：索赔、索酬、跳闸。,2）市场创新三步曲1,第一步：提出市场创新理念：,面对中国家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，而是另劈溪径，谋求智赢。他提出了市场创新理念：,1、“创造需求，引导消费”,“自己做个蛋糕自己吃”,“只有疲软的产品，没有疲软的市场”,“只有淡季思想，没有淡季市场”,“顾客的难题就是开发的课题”,2）市场创新三步曲2,第二步：典型事件大地瓜洗衣机事件,一位海尔的客户突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢”，于是就用洗衣机洗起地瓜来。没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不转圈了。海尔的一位维修人员把洗衣机修好后，回到办事处把事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到启发：“为什么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇报。本部经研究，马上决定：“三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。”半月后，“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。,2）市场创新三步曲3,第三部：构造机制,1、产品开发项目管理制,2、成活产品技术入股分红奖励制,按照这种制度，开发人员根据有关信息，做新产品开发立项申请，一经立项，可以预借开发经费，开发人员则以技术入股方式在所开发的产品中享有分红权。正是这样一种利益的吸引，这样一种机制，保证了海尔新产品层出不穷：“削土豆皮洗衣机”、“小小神童洗衣机”、“彩色冰箱”、适应西部开发的“沙漠型空调器”，适应恶劣环境需要的“耐热”、“耐冷”空调器在开发人员、营销人员得到利益的同时，“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”等理念得到更牢固的树立。,3）营销创新三步曲1,第一步：提出营销理念,1、“顾客永远是对的”,2、“先卖信誉、后卖产品”,3、“真诚到永远”,但是，对“顾客永远是对的”该如何理解？怎样才算是“先卖信誉，后卖产品”？为了将这些理念形象化，张瑞敏又利用实际涌现出来的事件，进行宣传、引导,3）营销创新三步曲1,第二步：冰箱说明书事件,1、海尔出产的第一代冰箱名为“琴岛利渤海尔”，上市后客户反映有质量问题，维修人员检查的结果，绝大部分都是客户不会用，并非质量有问题。许多维修员为此经常抱怨“客户笨”,2、问题：电冰箱的生产技术是从德国引进的，随机销售的产品使用说明书也是直接翻译德国的。因为德国人基本不存在不会使用冰箱的问题，所以，说明书编写非常简单，除了简单的图示外几乎没有文字说明。而中国的客户大部分都是第一次使用冰箱，从说明书上根本看不懂应该如何使用。,3）营销创新三步曲2,3、是抱怨客户素质差，还是基于客户的情况重新设计说明书？张瑞敏发动技术人员、销售人员、售后服务人员进行深入讨论，大家对“客户永远是对的”有了更深的理解，于是，他们选择了后者。,4、挑选最优秀的技术人员，在最短的时间内，编写出初中文化程度就能看懂的产品说明书，投放市场后，客户投诉现象马上消失了。,3）营销创新三步曲3,第三步：建立机制,理念认同体系、服务追踪体系,4）现场管理与日常管理三步曲1,理念：,1、“以人为本”；,2、“不简单就是把公认为最简单的事做,对一千遍”；,3、“不容易就是”,4）现场管理与日常管理三步曲2,“,OEC,管理看板”、“自主管理”、“落实到位”、“责任明确”,4）现场管理与日常管理三步曲3,OEC,管理法,目标系统：,日清控制系统：,有效激励机制：“不要奖金要表扬”,5）人力资源管理三步曲,理念：“赛马不相马”、“人人都是人才”,案例：“真没想到”、“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”,保证体系：“赛马机制”、“人才自荐与储备系统”、“末位淘汰”,6）、名牌战略管理三步曲,理念：“企业是船，名牌是帆，文化是灵魂，人是根本”、“先难后易创品牌”,案例：“与国际名牌叫板”、“善用事件”“新闻策划”,保证体系：名牌=质量+策划,7）、资本运营三步曲,理念：活鱼好吃太贵，死鱼便宜不好吃，休克鱼,案例：莱阳小家电厂、贵州风华、“山查树红了”、“风华人的三个第一”,保证体系：文化传播、制度移植、管理者,人本理念与人力资源管理,第三部分,几种重要的人力资源管理技术极其应用,（一）人力资源管理的基本职能,1、获取：解决人力资源的从,无到有问题,2、整合：解决人力资源的从,外到内问题,3、保持与激励：解决行为动,力问题,4、控制与调整：解决行为方,向问题,5、开发：解决人力资源的数,量与质量问题,（一）人力资源管理管理的体系构成,组织设计与部门职能划分,岗位设置与定员,工作分析与职务说明书,岗位测评与定级,薪资体系设计,绩效考核体系设计,企业核心理念,典型人物与事件,各系统理念,典型人物与事件,各 种 配 套 管 理 制 度,企 业 文 化 体 系,全员激励体系设计,管 理 制 度 体 系,文化理念的物化体现,几种重要的人力资源管理技术极其应用,（二）,工作分析与职务说明书的编写,几种关键技术的关系,职务说明书,岗位测评,地区、行业工资水平,企业战略,企业工资总水平,薪资设计,绩效考核,实得奖酬,职务说明书有什么作用？,1、,职务说明书详细规定每一个岗位任职者的职务背景、主要职责、工作标准、素质要求等内容，为职务操作者提供行为标准、为管理者提供管理依据。是企业管理的基础性文件之一，也是岗位测评、工资体系设计、绩效考核的主要依据之一。,职务说明书有什么作用？,2、每一位员工按照标准格式编写自己的职务说明书，交给自己的直接领导修改，最后有专家组修改定稿。在编写过程中，根据需要进行不同层次的讨论。通过编写与讨论，每一位员工都对自己的职责、权限、素质要求有了更加清楚的认识，每一位管理者对自己的下属的职责、权限有一个更加明确的界定，这对加深角色认知，强化管理意识，提高管理水平，都有极大的促进作用。,怎样编写职务说明书,1、由专家组提供职务说明书的标准格式，并对员工进行编写方法的培训；,2、每一位员工按照标准格式和自己的岗位工作，编写自己的职务说明书；,3、各级管理人员，对自己直接管辖的员工的职务说明书进行修改，主要在职责、权限、素质要求方面把关，并在所修改的每一份职务说明书上签字；,4、将经领导修改并签字的职务说明书交专家组，进行最后修改定稿；,职务说明书标准格式,*公司制造部经理职务说明书,一、 背景,制造部,负责,公司产品的生产,。,是公司重要的,生产与管理,部门。,制造部经理,属于,B,级岗位，,直接向,总经理负责,。直接管辖的部门有,1车间、2车间、3车间,等。主要业务协作部门,有市场开发部、研究所、技术部、采购部、营销部，,主要管理协作部门,有管理部、人力资源部、财务部、行管部、总经办。,职务说明书标准格式,二、 职责与权限,（一） 总则,制造部,的核心职能是,组织产品的生产,。通过,生产计划管理、生产调度、产品质量控制、生产成本管理、生产现场管理、安全管理、设备维护与管理、内部人员管理,等工作，完成其核心职能。,职务说明书标准格式,（二）具体职责,1、 生产计划管理,l,根据管理部批转的营销部、市场开发部等部门所报产品需求计划，编制产品生产计划，保证生产的计划性与均衡性；,l,根据生产计划，编制并下达生产作业计划；,l,根据生产计划，编制并向采购部提交原材料等采购计划；,l,对生产计划的执行情况监督检查，确保计划的圆满完成；,l,做好生产进度统计。,职务说明书标准格式,2、,生产调度与进度控制,3、,产品质量控制,4、,生产成本的控制,5、,生产工艺与车间现场管理,6、,设备管理,7、安全管理,8、部门内部管理,职务说明书标准格式,（三）权限,1、业务权限,2、财务权限,3、人事权限,4、,职务说明书标准格式,三、服从、协调与领导,1、主动领会上级领导意图，服从上级决策；,2、,主动做好与其他部门的协调，并承担相应的协调责任；,3、,领导本部门完成所承担任务，并对下级行为负领导责任。,职务说明书标准格式,四、 素质要求,制造部经理,是公司,B,级,管理人员，担负着,产品生产的,重任，是公司的,核心岗位,之一，其工作绩效直接影响到公司的,产品生产,。在很大程度上决定着公司的有效运转。其素质应具备以下条件：,1、思想与心理素质,2、知,识素质,3、,能力素质,几种重要的人力资源管理技术极其应用,（三）,岗位测评的原理与应用技巧,岗位测评,岗位测评,确定测评方法,确定测评要素,确定测评者,确定测评范围,什么是岗位测评,1、定义：通过分析各项职务所需要的知识、,经验、能力和重要性，确定职务的等级,和相对价值，来确定组织报酬系统的过,程。,为什么要搞岗位测评,1、建立合理报酬系统的依据,1）报酬系统的外部公平性,2）报酬系统的内部公平性,岗位的相对重要程度,岗位工资的体现,2、人力资源管理科学化、规范化的要求,1）工作扩大化的需要,2）,工作丰富化的需要,3）岗位清理的一种方法,为什么要搞岗位测评,1、不进行岗位测评带来的问题,改革后，企业具有充分的工资自主权。,但是，如何确定工资？一般企业工资系,统存在什么问题？,工资确定的随意性,报酬系统的内部不公平性,员工价值体验的混乱性,2、进行岗位测评的好处：,确定测评步骤与范围,1、确定测评步骤：,建立组织,制定计划与方案,岗位分类,设计问卷与表格,选择试点岗位,总结方法，全面实施,撰写报告,2、确定测评范围,全面测评,部分测评,建立岗位测评组织,岗位测评工作的领导,岗位测评工作的专业指导,岗位测评小组的构成,各部门人力资源主管,对测评岗位比较熟悉的人员,有关专家,制定岗位测评工作方案,岗位测评工作方案的作用,使有关人员：,明确岗位测评的作用和必要性,明确岗位测评的步骤和时间进度,明确岗位测评各阶段的工作要求,明确在岗位测评工作各阶段的职责,明确在岗位测评工作中应有的工作态度,岗位测评工作的指导与控制,制定岗位测评工作方案,岗位测评工作方案的内容,1、岗位测评的目的与宗旨,2、岗位测评的领导与组织成员,3、岗位测评的步骤与时间进度,4、岗位测评工作原则,5、岗位测评工作的考核,岗位分类,按照一定的标准对岗位进行分类,这些标准可以是：,岗位工作环境,岗位所需素质结构,岗位所担负的责任,岗位工作的其他特点,确定测评要素,岗位要素分为四个方面,1、岗位的复杂难易程度；,2、岗位的责任；,3、劳动强度与环境条件；,4、岗位作业紧张困难程度。,确定岗位测评项目（一般）,1、劳动负荷：劳动负荷的大小,2、工作危险性：工作伴随的危险性、后果的伤害程度、引起职业病的可能性。,3、劳动环境：岗位的自然和物质环境因素：温度、湿度、照明、空气、气味、噪声、振动、通风、色彩等。,4、脑力劳动紧张疲劳程度：工作时，人员脑力劳动及精神上的负荷量：单调程度、工作速度、要求的精度、需要的机敏程度、注意里程度、持续时间等。,5、工作复杂繁简程度：岗位任务牵涉面的深度和广度。,确定岗位测评项目,6、知识水平：执行本岗位任务必须的基础和理论知识、,所受教育的程度。,7、业务知识：与本岗位有关的必要专业知识，主要指知,识的深度和广度。,8、技能难度及熟练程度：执