XX石油公司--ERP基本概念培训

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,77,XX,石油公司,ERP,基本概念培训,目录,ERP,简介,通用系统软件与自主开发软件的比较,国内外不同的,ERP,系统,ERP,实施过程中的误区,评价,ERP,系统实施的效果,国际先进的,ERP,实施方法,国内外企业实施,ERP,项目的案例,实施,ERP,系统需要企业各级人员的支持和投入,I. ERP简介,ERP的定义,ERP,是,Enterprise Resources Planning（,企业资源计划）的缩写，最初是由美国的,Gartner Group,公司在90年代初提出的。根据,GartnerGroup,的定义，,ERP,系统是“一套将财会、分销、制造和其,它,业务功能合理集成的应用软件系统”。,ERP的演变,物料需求计划(,MRP,),1960s,闭,环,MRP,1970s,制造资源计划(,MRPII),1980s,企业资源计划(,ERP),1990-,主要用于采购管理和库存计划,利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料的要求,在闭环,MRP,的基础上，集成了财务、供销链管理和制造，构成了完整的企业管理流程,采用更先进的计算机技术,支持多种制造类型和混合制造，集成更多功能模块，包括供销链,集成了供应、制造和销售过程，系统延伸到供应商和客户,应用扩展到电讯、石油、金融等非制造行业,在,MRP,基础上集成了粗能力计划、能力需求计划、生产和采购、形成反馈、构成封闭的循环,企业管理信息系统整体架构蓝图,Enterprise Information Bus,Enterprise Information Bus,企,企,业,业,信,信,息,息,总,总,线,线,企业信息,企业信息,门户,门户,EIP,EIP,外,外,部,部,信,信,息,息,门,门,户,户,内,内,部,部,信,信,息,息,门,门,户,户,数据仓库,数据仓库,/,/,决策,决策,支持,支持,DW / DSS,DW / DSS,操作系统,操作系统,/,/,数据库系统,数据库系统,/,/,网络管理,网络管理,/,/,开发工具,开发工具,数字,数字,/,/,声音,声音,/,/,图像传输网络,图像传输网络,网络基础架构,网络基础架构,/,/,网络安全管理,网络安全管理,知识管理,知识管理,KM,KM,办公自动化,办公自动化,/,/,工作流管理,工作流管理,OA / WFM,OA / WFM,Enterprise Information Bus,Enterprise Information Bus,企,企,业,业,信,信,息,息,总,总,线,线,企 业 信 息 总 线,企,企,业,业,信,信,息,息,总,总,线,线,企业信息,企业信息,门户,门户,EIP,EIP,外,外,部,部,信,信,息,息,门,门,户,户,内,内,部,部,信,信,息,息,门,门,户,户,企业信息,企业信息,门户,门户,EIP,EIP,外,外,部,部,信,信,息,息,门,门,户,户,内,内,部,部,信,信,息,息,门,门,户,户,企业资源计划,企业资源计划,ERP,ERP,企业资源计划,企业资源计划,ERP,ERP,企业资源计划,企业资源计划,ERP,ERP,客户关系管理,客户关系管理,CRM,CRM,客户关系管理,客户关系管理,CRM,CRM,客户关系管理,客户关系管理,CRM,CRM,供应链管理,供应链管理,SCM,SCM,供应链管理,供应链管理,SCM,SCM,供应链管理,供应链管理,SCM,SCM,企业资产管理,企业资产管理,EAM,EAM,企业资产管理,企业资产管理,EAM,EAM,企业资产管理,企业资产管理,EAM,EAM,数据仓库,数据仓库,/,/,决策,决策,支持,支持,DW / DSS,DW / DSS,数据仓库,数据仓库,/,/,决策,决策,支持,支持,DW / DSS,DW / DSS,操作系统,操作系统,/,/,数据库系统,数据库系统,/,/,网络管理,网络管理,/,/,开发工具,开发工具,数字,数字,/,/,声音,声音,/,/,图像传输网络,图像传输网络,网络基础架构,网络基础架构,/,/,网络安全管理,网络安全管理,操作系统,操作系统,/,/,数据库系统,数据库系统,/,/,网络管理,网络管理,/,/,开发工具,开发工具,数字,数字,/,/,声音,声音,/,/,图像传输网络,图像传输网络,网络基础架构,网络基础架构,/,/,网络安全管理,网络安全管理,知识管理,知识管理,KM,KM,知识管理,知识管理,KM,KM,办公自动化,办公自动化,/,/,工作流管理,工作流管理,OA / WFM,OA / WFM,办公自动化,办公自动化,/,/,工作流管理,工作流管理,OA / WFM,OA / WFM,企业资源计划,企业资源计划,ERP,ERP,企业资源计划,企业资源计划,ERP,ERP,前台操作系统,FES,ERP在石油行业的应用,ERP,软件在财务管理、人力资源管理、物流管理等方面的信息集成和决策支持功能已较为成熟和完善,各行业的企业对于人、财、物的管理需求有普遍的共性,在技术方面，成熟的中间键软件能够实现,ERP,系统与石油行业所采用的其他如,GIS、,勘探、资产管理等软件的数据接口集成,在石油行业过去十多年的兼并和重组中，通过,ERP,系统完成企业众实体的数据后台集成已成为业内的趋势，国际知名的石油公司如,BP、Shell,等均在企业重组中成功将,ERP,系统作为企业数据后台管理的工具,XX石油企业信息架构,ERP,ERP,/,/,/,/,/,/,/,/,/,ERP,ERP,/,/,/,GIS,GIS,ERP,ERP,ERP,ERP,总公司,专业公司,地区分公司,油田/工厂,XX石油企业ERP系统的应用范围,石油企业,ERP,系统,生产/勘探,管道与天然气,提炼/化工,销售,油田/工厂,地区分公司,专业公司,生产会计,材料管理,采购,合同管理,资产管理,项目管理,成本会计,生产会计,材料管理,采购,合同管理,资产管理,项目管理,成本会计,财产管理,材料管理,采购,合同管理,项目管理,应收帐,人事/工资,管道维护,材料管理,采购,合同管理,资产管理,项目管理,成本会计,财产管理,材料管理,采购,合同管理,项目管理,票据,人事/工资,原材料,生产管理,工厂维护,材料管理,原料存储,生产管理,采购,合同管理,资产管理,项目管理,成本会计,人事/工资,销售管理,采购/运输,合同管理,供应管理,资产管理,项目管理,成本会计,采购,合同管理,供应管理,资产管理,项目管理,成本会计,人事/工资,原料存储,生产管理,采购,合同管理,资产管理,项目管理,成本会计,人事/工资,采购,合同管理,供应管理,资产管理,项目管理,成本会计,人事/工资,实施ERP系统的基本目标,企业基本管理和业务信息的集成化，包括跨公司、跨部门数据的充分共享,文件的电子化，利用计算机来代替传统的手工操作，提高工作效率与准确性,强化企业的内部控制，实现在线的业务审批和监控，规避或降低内部营运风险,通过对业务数据的提取和分析，支持企业的绩效考核和决策功能,建立企业的对外信息平台和交互渠道，通过企业间的在线合作，降低自身的经营成本，并增强市场竞争力,I I.,通用系统软件与自主开发软件的比较,通用系统软件与自主开发软件的比较,通用系统软件,自主开发软件,优势,产品高度标准化，形成用户和实施商的通用语言,具有实施成功案例，实施周期容易控制,在演变过程中融汇了很多管理理念，荟萃了很多方案，可供用户自由配置和选择,高度个性化，量体裁衣，符合公司需求,开发成本可能较低（但不排除因技术困难导致开发成本失控的情况）,弱势,通用型，无法完全满足公司个性化需求,投资相对比较大,软件产品因为编程人员不同而有很大的不同，软件不同模块及不同人员之间可沟通性差,可能因为无法预料的情况使项目拖延、实施周期过长,可能受到特定技术开发人员和企业管理人员的局限，使得系统先进性不够,企业趋向选择通用,ERP,系统软件的理由,借鉴,先进管理理念,系统功能完备集成,缩短项目实施周期,便于系统维护升级,借鉴实施成功先例,III. 国内外不同的ERP系统,目前中国的,ERP,软件，很多是从管理信息系统演变而来，从单一,部门,的角度出发设计，如财务管理软件、或生产制造管理软件，服务于某个部门的自动化操作需要,虽然目前国内的,ERP,软件已将模块功能扩展至企业的整个业务领域，但系统在,整体性和集成性,方面仍有,欠缺,管理信息系统的设计，是根据,中小型业务单元,的需求来编制的，一般无法满足多体制、多元化的大型企业集团的数据处理需求,根据管理软件企业的渊源，可以将国内的,ERP,软件企业分为：,原财务软件企业,代表企业：用友、金蝶、浪潮等,原生产制造软件企业,代表企业：利玛、和佳、和利时、英克等,国内外不同的ERP系统国内ERP软件情况,石油行业普遍采用的国外ERP 软件,SAP,财务管理,人力资源管理,采购管理,资产数据库,仓储管理,绩效管理,工程管理,客户信息系统,以整合和交互的方式设计用户,产品可以无缝连接,客户可以以同样的价格购买所有的模块,可支持多数据库和扩展用户,很多的确认界面,所有的软件为专有技术,用户增加使维护费用会上升,供应商,Oracle,功能,财务管理,采购管理,人力资源管理,采购管理,呼叫中心,绩效管理,评价,支持电子商务、国际语言和多币种,由于数据库的关系，能支持与不同的软件接口,石油行业普遍采用的国外ERP 软件（续）,供应商,PeopleSoft,功能,财务管理,人力资源管理,采购管理,资产数据库,仓储管理,绩效考评管理,呼叫中心,评价,先进的报告管理工具,不包括工厂管理和网络管理,不包括支持,EAM,的项目管理，部分支持工厂、工程和现场管理,包括供应链计划和物料管理的物料管理系统,部分支持客户管理,非常强的人力资源管理、会计处理和控制系统，部分包含证券资产和企业绩效管理,支持电子商务、国际语言和多币种,制造管理,工程数据,物料清单,主计划/,MRP,能力管理,车间管理,质量管理,成本管理,流程制造业方案,项目制造业方案等,财务管理,项目管理,供应链管理,制造管理,客户关系管理,人力资源管理,项目管理,项目成本,项目计费,个人工时及费用管理,项目成本分析,供应链管理,销售订单 采购管理,产品配置 供应商计划,供应链计划 库存管理,自我服务,财务管理,总帐管理,财务分析,现金管理,应付帐管理,应收帐管理,固定资产管理,资金管理,自我服务,人力资源管理,人力资源,工薪管理,培训管理,工时管理,自我服务,客户关系管理,市场管理,销售管理,服务/客户关怀,呼叫中心,电子贸易,战略性,企业管理,作业成本法管理,平衡计分卡,战略性,企业管理,商业智能,Oracle,系统功能总览,客户关系管理,石油传输,发电,业务支持,企业战略管理,安装服务,能源服务,能源数据管理,企业管理,市场,销售,服务,工程和建设,生产,工厂设备维护,报废计划管理,工程和建设,运营管理,维护和生产管理,传输和配送服务,销售周期和开票,连接和安装管理,服务管理,销售周期管理,服务协议,特殊客户管理,零售开票,档案管理,能源贸易,批发开票管理,结算管理,收入管理,发票管理,应收管理,第三方业务结算,人力资源管理,采购,供应链,资金/集团财务管理,固定资产管理,SAP,系统功能,总览,商业分析,商业智能和决策支持,会计,人力计划和分配,定期报表支持,计量管理,不动产管理,系统模块简介总帐,总部财务部,总部机关财务,维护会计科目、开启会计期,录入/导入预算,各地区分公司财务,其他财务,录入/导入预算,录入/导入预算,录入/导入预算,各类分摊,各类分摊,各类分摊,各类分摊,出期末报表,出期末报表,出期末总部机关报表,本地区合并,出期末地区合并报表,合并,出期末合并报表,录入/导入凭证,录入/导入凭证,录入/导入凭证,录入/导入凭证,关闭会计期,总帐模块的主要业务流如下：,系统模块简介采购、应付及库存管理,通过应用采购，库存，应付帐款及总帐模块可以快捷高效地处理请购、询价、采购、接收入库及付款等工作。,请购,信 息 在 线 查 询,预 算 与 实 际 对 比 分 析,采购,接收入库,询价,出库,付款,发票,采购,应付帐款,库存,总帐,会计分录,期末关帐,盘点,零星采购,固定资产投资项目采购,专项费用,非采购入库,零星领用,应用系统提供的灵活的预算控制功能，对不同业务可以实行不同级别的预算控制,系统模块简介采购、应付及库存管理（续）,对于固定资产投资项目的采购活动，采用建议性预算控制，即提示已超出预算，但仍可执行，可以通过预算与实际的比较了解预算执行情况。,对于办公设备等小型固定资产的采购可以采用严格的预算控制，但拥有特殊权限的用户（如公司领导）可以修改预算以解决特殊需求。,紧急维修部件的采购需求取决于实际需要，因此对于紧急维修部件的采购活动不进行预算控制。,资金审核等级,无,资金审核等级,严格,修改金额,$100,000,资金审核等级,建议,请购单,采购模块,系统模块简介工程项目管理,采购管理模块,采购合同,采购订单,价格目录,到货验收,入库、移库,库存管理模块,设备/备品备件项目,仓库,资产管理模块,在建工程/固定资产信息,资产转移,应付账管理模块,发票录入,付款/预付款,总帐管理,模块,项目核算模块,定义项目,资本化,汇总,费用支出,计划与预算,成本,项目工程进度查询,调整,审批,审批,审批,系统模块简介固定资产管理,应付帐款模块,录入发票，与采购匹配完毕,新增固定资产基本信息,单个增加,成批增加,固定资产管理模块,快速增加,明细增加,项目管理模块,在建工程转固,固定资产分配,手工录入固定资产信息,付款,过总帐,固定资产转移,固定资产折旧,固定资产调整,固定资产报废,系统模块简介资金管理,资金管理模块,资金交,易管理,现金,管理,资金风,险管理,现,金,流,预,测,电,子,支,付,银,行,往,来,内,部,银,行,银,行,对,帐,融资,（如：,银行,借款）,投,资,外,汇,交,易,金融,衍生,产品,交易,交易规则,交易限额,敞露头寸管理,现金管,理模块,应付模块,应收模块,总 帐,模 块,发票,发票,收款凭证,头寸信息,现金交易信息,货币和会计科目信息,日记帐,国外,ERP,软件，主要有：,Oracle、SAP、Peoplesoft,等,国外,ERP,软件与国内,ERP,软件相比，,优势,主要体现为,具有,雄厚的实力,，在技术力量的培养、研发、市场推广等方面大力投入,具有一批包括硬件厂商、数据库公司、咨询公司在内的合作伙伴，形成,强强联手,的格局,国外,ERP,软件伴随着管理理论的发展而发展，其设计思路蕴涵了先进的,管理理念,国外,ERP,软件起步较早，,完整性和成熟度,高，开发出了适用于不同行业的解决方案,西方发达国家已广泛使用这些国外的,ERP,软件，其他一些软件系统如,EAM（,企业资产管理）、,PM（,项目管理）等开发了与,ERP,系统的接口，使得国外,ERP,系统今后的,扩展难度降低,国外,ERP,软件对于基于互联网技术的研究和支持不遗余力，以,Peoplesoft,为例，其最新版本是完全基于互联网架构的版本，使得其,易用性,大大加强,国内外不同ERP系统的分析,国外,ERP,软件的弱点,国外,ERP,软件对,中文环境,的支持不够完善，目前的中文版本尚存在一些翻译错误，但近年来其本地化的力度正逐渐加大,国外,ERP,软件相对,价格较高,，对实施企业造成了较沉重的费用负担,国外,ERP,产品源自西方的管理思想，在有些方面不符合,中国国情,和中国商业环境的需要,本地技术力量支持,可能不够,国内外不同ERP系统的分析（续）,IV. ERP实施过程中的误区,如何保证ERP成功实施？,来源,:,财富500强的执行官,由,CSC Index,提供,“,整个公司到处充满了被员工抵触的碾压粉碎的技术上合理的系统的残骸。,”,Tom Terez, Modern Management, Inc.,ERP,的实现情况,?,6.7%,25.4%,44.7%,20.7%,2.5%,非常成功,成功,一定程度上的成功,不太成功,不成功,变革管理,交流,其它,制定目标,现有的思考,实施,时间管理,资金,优先级别,小组团队的合作,技术实施方法,价值体现,ERP,成功的障碍,52%,前十个成功因素,%,of 500,公司,确保有高层的倡导,82%,人员对待公平,82%,员工的参与,75%,质量的沟通,70%,提供充分的培训,68%,使用明确的性能评价标准,65%,在实施后建立队伍,62%,注意文化/技能的转变,62%,奖励成功的实施,60%,使用内部的优势,60%,调查集中在北美、欧洲和远东的500个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业,国外ERP实施的成功因素,国外ERP实施过程中面临的挑战,思想观念抵制,20%,40%,60%,80%,100%,现存体制的限制,缺乏使命感,缺乏领导,不现实的预期,缺乏优秀的团队组织,人员素质有待提高,缺乏技术支持,项目授权有限,“管理信息系统实施的最大问题往往不是在技术方面，即使你解决了技术方面的所有问题，也许最后的结局还是失败,。”,“最大的问题在于是否人人接受企业信息化的转变方案,，,失败的主要原因在于不重视投资于转变。”,Michael Hammer,转变的技术因素,转变的人员因素,转变失败的主要原因在于不重视投资于转变,转变促成的主要工作目标,下图简单描绘了在企业实施变革的过程中可能面临的心理过程，同时阐述了如何成功运用转变促成来保障项目顺利进行的主要工作目标,不了解情况,盲目乐观,漠视,抵触,反感,寻求退路,绝望,了解现状,悲观,尝试,体会理解,产生希望,接受,了解现状,乐观,主动完成,持续发展,员工心理状态转变示意图,业绩,时间,开始推行,企业文化和领导承诺将贯穿整个变革的推行过程,A,B,通过有效的交流沟通使,A,最小化,设计完善的转变架构和流程，建立项目绩效考核体系使,C/D,最大化,通过深入的培训提高个人及团队能力使,B,最小化,C,D,把企业管理系统,项目,看作,一个纯粹的,IT,项目,公司领导没有真正发挥一把手的作用，对项目的支持流于表面和形式,买,ERP,软件系统的选择看作单纯的买卖行为，没有从公司战略和公司管理需求的角度出发选择软件,没有选择合适的实施商，不理解购买软件与实施之间的距离,软件、硬件和实施咨询三种投资比例不合理,在中国，ERP实施过程中的普遍误区,没有聘请中立的实施商对软件供应商进行制衡和监控，从而无法保障实施的成功,缺乏适当的项目资源，没有把公司骨干人员投入到项目中去,缺乏具有前瞻性和可操作性的实施规划和过渡计划,在涉及到企业内人员权、责、利调整的问题上，没有运用客观、公正、合理的方式来设计和处理,对于项目的期望值过高，没有运用转变促成的方式调整人们的期望值，并促成人员行为和习惯的转变,在中国，ERP实施过程中的普遍误区（续）,V. 评价ERP系统实施的效果,信息技术的战略投资框架,业务,解决方案,流程改进,实验,转变,更新,技术范围,共享的,基础架构,短期收益,长期增长,战略目标,IT,的投资由两个方向延伸,战略目标：突出了在短期收益和长期增长之间的平衡,技术范围：将共享的技术基础架构和商业解决方案区分开来,为了达成这个框架的需求，企业需要制定四种不同的投资类型：,转变、更新、流程改进和实验,信息技术的战略投资类型,投资类型,驱动力,资金来源,可能的拥有者,参考的启动内容,转变,不适应所需求的业务模式的核心基础构造,行政级别拨款,全公司或所有受到影响的业务部门,ERP,的实施,将网络转至,TCP/IP,桌面技术标准化,建立数据仓库,运用中间件管理网络环境,更新,减少成本或提高信息技术服务质量的机会,代理商停止支持当前技术,技术总监的年度拨款和视情况个别决定,技术拥有者或服务提供者,提高系统容量,提高对现有数据的读取能力,升级技术标准,淘汰过期系统和技术,信息技术的战略投资类型,投资类型,驱动力,资金来源,可能的拥有者,参考的启动内容,流程改进,提高运营绩效的机会,视情况个别决定,能意识到利益的战略商业单元、流程拥有者或功能领域,将客户服务转至低成本渠道,使客户能够实现利益和人事服务的自主化服务,将数据捕捉转至客户,估算印刷和邮寄报告及账单的成本,简化流程周期,自动捕捉新数据,实验,对产品或流程、新商业模式的新技术、新想法,商业或行政级别拨款,需要学习的,IT,部门、战略业务部门或职能,测试新产品需求,测试调拨人员的渠道,了解客户是否能够自助服务,测试新的价格战略,评估客户对新渠道和新科技的需求,评估新渠道的成本,企业进行,ERP,系统实施，符合公司的长期,战略目标,ERP,系统的实施，是企业的,基础工程,，将为企业搭建基本的信息平台，建成良性运转的,管理体制,不适合运用投资回报率（,ROI）、,或是其他成本降低、收入增加等定量指标来评价,ERP,系统实施后的短期效果，而应运用,定性,目标，考核系统实施后完成目标的,有效性,评价ERP系统实施效果的标准,可根据系统实施后，实现的系统功能与业务需求配比的比例，衡量系统是否达到了设计的要求。鉴于ERP系统为通用系统，一般如果成功配比率在60以上，可以认定ERP系统实施基本成功。,评价ERP项目实施效果的方法示例,示例,VI. 国际先进的ERP实施方法,成功进行BPR和ERP项目的要素,合适的软件具有弹性、兼容性及先进性,以流程为主导的全方位考虑的实施方案,管理层支持需要总经理及高层领导的积极参与及使用，同时实事求是对项目的期望不仅仅是一个纯,IT,的工程项目,一支既懂管理又精通软件的实施和咨询队伍，特别了解流程及系统之间的关系,流程重组和信息化项目小组组成（包括沟通），主要以财务及业务部牵头的各有关方面组成及职责清晰,流程重组和企业信息化项目方法需要结合中国的国情及在中国实施成功的案例,成功进行BPR和ERP项目的要素（续）,项目工作深入整合需要把人、组织、流程、技术有效的整合，不能偏重某一方向,详细可行的项目计划（需考虑不可预见的情况）,详细可行的项目持续性计划公司必须有力量评估并持续完善软件功能,项目必须有适当的资源（包括培训、支持、实施后的成本和计划），人员脱产及全天候投入，资金投入需要足够的资金支持,转变促成，各方牵涉人员的心态特别是权责利的看法需要有效的转变及改进,业务流程重组对,ERP,提出需求；,ERP,巩固和强化业务流程重组的效果。,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,业务流程重组和,ERP,的关系,业务流程重组和,ERP,的关系（续）,业务流程重组所建立的公司经营管理体系是企业,ERP,建设的基础,业务流程重组为企业,ERP,建设做好了充分的调研与准备,ERP,辅助实现业务流程重组（,BPR）,的成果,独具特色的集成实施方法,战略设计及明晰化,管理体系实施,实施效果,评估,管理体系设计,企业信息化实施计划方案设计,系统测试及切换,系统,上线,系统开,发确认,系统后,续支持,转变促成,项目管理,培训与知识转移,项目需,求分析,软件选型,信息技术战略,ERP,实施顾问的选择,根据企业的规模、特点和环境等不同，国际上通行的实施顾问选择方法包括以下三种：,直接选择软件商担任实施商,将各软件商和管理咨询公司进行捆绑选择,采用分两步的方式，先选择软件，再选择管理咨询公司进行实施,ERP,实施顾问的选择（续）,直接选择软件商担任实施商,软件商通常比较熟悉自身的产品,关系到项目成败的关键因素往往在于人员的思想转变、业务流程的设计、组织间的关系梳理等非技术问题，软件商自身在这些方面的专业能力有所不足,一般规模庞大、结构复杂的企业较少采用,ERP,实施顾问的选择（续）,将各软件商和管理咨询公司进行捆绑选择,能够控制评估成本，提高总体评估效率,对实施商的评估要集成考虑其管理咨询经验、项目管理能力、员工转变促成经验和软件实施能力等多个方面，而捆绑式评估可能会使企业混淆对于软件功能和实施能力独立评判,ERP,实施顾问的选择（续）,采用分两步的方式，先选择软件商，再选择管理咨询公司进行实施,充分保证了对软件和实施商选择的独立性和全面性,保证企业,ERP,实施是软件和实施最优方案的结合，降低项目风险,对于大型企业的,ERP,实施来说，考虑到其复杂的企业背景和项目环境，分步选择的做法对其更加适合,有助于在实施方和软件供应商之间形成有力的制衡和监控机制,项目成本较前两种方法高,VII. 国内外企业实施ERP项目的案例,国内外企业实施ERP项目的案例介绍,一家美国著名的能源开发公司,一家著名的跨国石油天然气勘探开发商,一家著名的跨国石油天然气公司,一家中国的大型贸易集团公司,一家中国的石油公司,一家中国的汽车零部件生产企业,一家中国的生产制造型企业,一家中国的大型汽车制造合资企业,一家中国的航空集团,一家中国的汽车公司,公司背景,资产超过70亿美元的美国公司。主要从事石油和天然气的勘探开发，是美国最大的独立勘探开发商之一。,集团总部设在美国，而其在英国的销售占其总销售额的三分之一以上,项目需求,改善信息的一致性与实时更新能力, 将公司的不同系统加以集成，解决千年虫问题，并将其中心主控系统升级,1. 一家美国著名的能源开发公司,项目概况,包括分析、设计直到推行等多个阶段,内容包括流程重组的建议，配置实施工具，开发系统界面以及报告系统等,经验启示,选择成熟的,ERP,软件能够确保在多组织间建立整合的财务信息系统，从而实现整个集团内信息沟通的及时性和准确性,大型企业采用集成的信息系统能够保证多组织运作的一致性和规范性,企业能够通过集成的信息系统有效促进与企业的供应商、客户以及投资者关系管理,在系统实施前进行业务流程优化，能够保证将来系统的集成性，较好地实现系统和业务流程之间的平衡,1.一家美国著名的能源开发公司（续）,公司背景,全球最大的独立石油、天然气勘探开发商之一，也是纽约和伦敦股票市场的上市公司,。,20世纪80年代，公司在石油天然气行业私有化的浪潮中组建，现在全球范围内拥有分支机构，实行跨国经营,，,公司业务主要集中在英国、爱尔兰、挪威和意大利，已成功的在美国扩展业务，已从一家美国公司取得了在美国的勘探开发权 。,项目需求,客户希望更换不能有效解决千年虫问题的系统,历史上，客户从未成功的从,IT,系统实施中获取收益，并且在转变促成领域也鲜见成功记录,2.一家著名的跨国石油天然气勘探开发商,项目概况,包括了新添系统的集成，以及设在苏格兰的共享服务中心的建设等,成功的完成了客户从原主架构系统向,ERP,系统架构的过渡,经验启示,大型企业集团总部可以依托集成的信息系统完成对于各分支机构的集成管理,当企业需要重大组织变革时，管理信息系统作为一种工具在相当程度上辅助企业顺利完成组织变革，实现管理目标。,对于系统实施带来企业组织和人员职责的变动进行有效管理对信息化项目的成败有着决定性作用,2.一家著名的跨国石油天然气勘探开发商（续）,公司背景,一家拥有石油天然气业务的公司，通过其下属的石油天然气分公司，提供内容广泛的勘探开发相关技术服务,。,在全球范围内，雇佣了超过3,500名员工，并在澳大利亚、阿赛拜疆、巴西、中国、埃及、英国、印度、挪威、俄罗斯、新加坡、阿拉伯联合酋长国、美国和委内瑞拉开设了分支机构。,项目需求,客户原有系统不能满足日益增长的需求，新的兼并要求统一的汇报体系,客户希望改善信息的及时性与一致性，并将公司的不同系统加以集成,3.,一家著名的跨国石油天然气公司,项目概况,在美国、英国、挪威、新加坡和澳大利亚实施了,PeopleSoft,系统,. 同时系统实施涉及了多个业务单位,全球化的项目小组负责了项目管理以及业务需求分析、实施方案设计，以及系统客户化等项工作,实施了一整套的通用的系统，并制订了相应的应用规范,成功解决了系统的跨国实施带来的基于文化、技术等领域的复杂要求,.,成功完成了客户原有的大量不兼容系统之间的数据转化,3.,一家著名的跨国石油天然气公司,（续）,3.,一家著名的跨国石油天然气公司,（续）,经验启示,对于跨地区的项目实施，应确保各地的协同一致，以保证在多地区间实施统一整合的系统,在企业信息化项目中必须进行必要的组织机构调整和业务流程重组才能确保系统的顺利实施,对于跨地域项目，应在项目实施期间实行跨业务单位的项目汇报机制以确保项目的成功,信息系统能够有力解决企业信息流转的时滞问题，从而加强企业的集成运作,公司背景,该公司是排名中国500强企业的大型国有企业，也是中国前10位的外贸公司。平均年销售收入为200亿元,，,拥有4,000名雇员。主要的经营范围包括进出口贸易、国内贸易、固定资产投资和其他投资。,项目背景,随着中国加入,WTO，,客户面临的经营环境改变很大，客户缺少明晰的发展战略，现有的工作流程不能及时应对环境变化，软件系统也无法满足业务的需要，客户委托管理咨询公司为其进行战略与业务流程设计，并帮助其选择和实施合适的应用软件。,4. 一家中国的大型贸易集团公司,项目概况,1998年12月1999年10月，公司总部聘请一家咨询公司为其进行业务流程重组；,1999年10月2000年4月，在咨询公司的协助下进行系统选型，最终选定,Oracle,系统，成为,Oracle,软件在国内最早的贸易行业用户；,2000年4月2001年6月，由咨询公司作为主体实施商，为公司总部实施,Oracle,系统，并成功上线，同时还培养了一批,Oracle,应用开发人才；,2001年12月2002年10月，总部,ERP,系统成功上线以后，在总结总部系统实施经验的基础上，咨询公司提出业务流程重组与,ERP,集成实施方法论，为总公司的4家专业子公司进行系统实施，最后均成功上线。,经验启示,在实施,ERP,系统前，先进行业务流程重组，奠定实施系统和规范化管理的基础；,聘请独立的咨询公司作为系统实施商，承担系统实施工作。,4. 一家中国的大型贸易集团公司（续）,公司背景,公司注册资本500亿元人民币，职工近2.1万人，控股或全资拥有一家独立油气勘探生产公司，一家研究中心，一家化学公司，一家油气开发利用公司，两家专业技术服务公司、五家基地公司、一家财务公司、一家信托投资公司。,2001年公司销售额为276亿元，利润为96亿元，累计上缴税收118亿元。,2001年2月，该公司在香港和纽约挂牌上市。,5. 一家中国的石油公司,项目概况,1997、98年，进行了业务流程重组；,1999年，对其财务运作流程进行改进；,2001年6月，聘请一家咨询公司帮助其选择软件商，实施生产改进系统；,2002年1月，确定系统的实施商；,2002年1月起，实施资产管理系统和财务管理系统；,2002年11月，系统即将全部上线。,经验启示,在,ERP,系统实施前先进行业务流程重组；,在系统实施过程中，邀请咨询公司担任系统实施商，协助客户就系统实施提出专业意见和具体需求，对软件供应商构成制衡，有效保障了客户的利益。,5. 一家中国的石油公司（续）,公司背景,1996年改制为上市公司，是我国重点轮胎制造厂家和全国520户重点企业之一，并跻身世界轮胎厂商75强。产品畅销国内外，年出口量占总产量50%以上。,项目概况,2001年，进行了,ERP,软件的评估和选型，考虑到成本因素，原拟选择国内,ERP,软件；,在评估过程中，发现国内,ERP,软件在功能和集成性上都逊色于国外,ERP,软件，遂决定实施,SAP,软件；,6. 一家中国的汽车零部件生产企业,项目概况,在选择了实施商以后，于2001年12月至2002年4月进行系统实施工作，公司管理层在这段时期对项目没有给予持续的投入和支持；,实施工作结束后，发现系统中有两个模块无法集成，库存数据和销售数据无法销账，于是从2002年5月开始进行了调整工作；,公司重新为项目配置了骨干人员，进行了资源的重新调配，终于在2002年10月，系统重新上线，并获得成功。,经验启示,国内的,ERP,软件在功能方面确实逊色于国外同类产品；,由于企业高层在实施期间对项目的关注有所松懈，导致项目进展出现波折；,需要为项目配置合适、充分的资源，方能保证系统的顺利实施。,6. 一家中国的汽车零部件生产企业（续）,公司背景,公司1993年在上海证券交易所挂牌上市，成为拥有数家海内外子公司及研究所的大型跨国集团公司。目前集团总资产近20亿，2001年度集团营业额达9.38亿，实现净利润1.52亿。该集团占据了国内高档轿车55%以上市场份额，是包括一汽、二汽、上海大众、上海通用、本田等所有大型汽车厂的定点设备配套商。,项目概况,1998年，购买了,ERP,系统软件（,BPCX），,并请软件公司做系统实施。该软件公司的技术人员根据企业的要求，对系统进行了大量的二次开发。大量的开发工作破坏了系统内部数据的勾稽关系，使得各模块之间不能集成；,当时这家公司征询咨询公司的意见，是继续采用老系统，还是另外上一套新的,ERP,系统；,7. 一家中国的生产制造型企业,项目概况,咨询公司的意见是建议其保留老系统，并配以大量的调整、辅助工作；,随后，另外聘请了一家咨询公司为其进行调整：要求骨干人员全脱产投入项目，降低二次开发、使用外挂功能，进行组织架构的调整、明确人员职能，进行转变促成；,4个月后，该系统的财务、业务模块全部上线，并为企业培养了一批懂系统、懂业务，可使系统继续优化的人才。,经验启示,如果一味追求修改系统来迎合企业的业务状况，容易破坏系统的集成性，无法实现系统本身具备的对企业运作的控制功能；,由于,ERP,系统实施项目涉及大量人员岗位、职责等方面的调整，转变促成管理对于项目的成功至关重要。,7. 一家中国的生产制造型企业（续）,公司背景,中国汽车行业规模最大的合资公司；,截止2001年底，该公司已累计产销各类轿车190万辆，市场占有率达到38.73%；累计销售收入突破2207亿人民币。,项目概况,该企业为与其外方保持一致，实施了,SAP,软件，同时选用了外国的实施商进行系统实施；,该实施商不明确客户的需求，而且对于中国在财务等方面的规定和制度都不了解，没有考虑符合中国习惯的财务报表要求，系统实施当地化不够；,8. 一家中国的大型汽车制造合资企业,项目概况,没有给予企业内部人员相关的培训；,在实施过程中没有进行必要的转变促成管理；,最终，企业出现了,SAP,系统和用友系统两套系统并行的情况，以应付国内外两方面的要求，没有看到,ERP,系统实施的效果，系统数据需要进行两次更新，增加了工作量，还容易造成数据差错和混乱。,经验启示,应选择了解中国国情和企业需求的实施商进行,ERP,系统实施，避免出现一个企业、两套系统的尴尬局面；,在项目过程中，应当给予企业内相关人员充分有效的培训，从而使其全面掌握系统功能，并有助于其在未来不断开拓新的系统功能。,8. 一家中国的大型汽车制造合资企业（续）,项目概况,软件商和实施商一起评标，软件商中标；,先在集团层次上进行系统实施，再向子公司推广；,由软件商提供软件包并进行实施；,由于软件商的单一利益驱动，缺乏独立实施商的制衡，使得实施过程没有充分保障客户的利益；,没有给予用户充分有效的培训，用户也没有真正理解软件和系统的价值和功能；,上线后，发现财务和业务模块配合有问题，财务功能没有开发使用完全；,后来只得寻找其他实施商做更加深入的培训。,经验启示,如果由单一软件商进行系统实施，也许可能减少实施费用，但无法确保系统实施的质量，可能最终得不偿失。,9. 一家中国的航空集团,项目概况,聘请软件商以软件和实施捆绑的方式，为其进行,ERP,系统实施；,软件商没有深入研究用户的需求；,软件商用了技术人员进行实施工作，没有配备管理咨询人员进行必要的流程调整，无法满足客户流程优化和管理改进的需求；,软件和业务流程不配比，也没有运用用户认同的方式对现有的业务流程进行调整、达成一致；,最终没有完成系统的集成。,经验启示,由软件商的技术人员进行,ERP,系统实施，实施工作仅仅着眼于系统上线，不关心对企业管理的改进和流程的优化，从而无法充分发挥出,ERP,系统实施的效果。,10. 一家中国的汽车公司,VIII.,实施,ERP,系统需要企业各级人员的支持和投入,独具特色的集成实施方法,战略设计及明晰化,管理体系实施,实施效果,评估,管理体系设计,企业信息化实施计划方案设计,系统测试及切换,系统,上线,系统开,发确认,系统后,续支持,转变促成,项目管理,培训与知识转移,项目需,求分析,软件选型,信息技术战略,对高层领导的要求,高层领导对企业信息系统建设所负有的责任：,1、在项目各个阶段，与企业成员就信息技术整体应用在企业中的角色和定位进行沟通,2、评估企业,ERP,系统应用状况，进展情况，整体信息技术应用是否领先,3、确定企业未来信息技术应用整体规划,对管理人员的要求,管理人员对信息技术知识的了解掌握要经过认知、认同和视为己任三个阶段，从接受培训、掌握基础知识到参与操作了解系统，最后变为信息技术的带头人并培训他人。,现状,未来目标,管理知识,信息技术知识,管理知识,认知阶段,（,AWARENESS）,认同阶段,(,BUY-IN),视为己任阶段,(,OWNERSHIP),行为,技能,积极学习,参加培训,基础知识,参与意见,投入设计,推广宣传,培训他人,持续完善,应用修正,系统知识,操作知识,对业务骨干和一线操作人员的要求,在项目初期：,积极了解项目讯息，参加项目相关培训,在方案设计阶段：,提供业务现状及现存问题的信息，并提供改进建议，为设计工作献计策,在实施阶段：,根据要求进行数据准备和整理，为系统上线作准备,尽量熟悉系统，多进行系统操作，协助进行最终用户培训,在系统上线后：,继续使用系统进行日常工作，及时发现系统存在的问题，并提出改进建议,