某公司目标的设定和分解课件

,1,目 标 管 理,1目 标 管 理,2,1,、目标管理的起源、定义及核心要素,2,、目标管理的程序,3,、目标的设定和分解,4,、目标管理的实施,5,、目标成果的考核,6,、经验教训总结,内容提纲,7,、奖惩、存档,目标管理,21、目标管理的起源、定义及核心要素2、目标管理的程序3、目,3,一、目标管理的起源、定义及核心要素,目标管理是美国著名管理学家彼得,.,德鲁克在,1954,年首创。,他认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。,他在,管理实践,一书中，首先提出,“,目标管理与自我控制,”,的主张 。,起源,3一、目标管理的起源、定义及核心要素目标管理是美国著名管理学,4,使组织中的上级和下级,一起参与,组织目标的制定，由此决定上下级的责任和,分目标,，并使其在目标实施中实行,自我控制,，以努力完成目标的现代管理方法,。,定义,一、目标管理的起源、定义及核心要素,4 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此,5,目标,评估,核心要素： 工作,项目名称,达到程度,计划,核心要素：,怎么做,完成期限,核心要素：,是否达成了目标,核心要素,一、目标管理的起源、定义及核心要素,主责人,5目标评估核心要素： 工作项目名称计划核心要素：怎么做核心要,6,二、目标管理的程序,三大阶段,三、,成果评价的,阶段,二、目标达成过,程的阶段,一、,目标设定阶段,在明确程序之前，首先了解,三大阶段、三大共同,6二、目标管理的程序三大阶段三、成果评价的二、目标达成过一、,7,上级,下级,目标管理,共同制定计划,确定目标、标准，选择行动方案,上下级之间共同反馈,下级完成工作任务、上级予以支持,共同控制,检查任务完成情况、进入下一个周期,二、目标管理的程序,三大共同,7目标管理共同制定计划上下级之间共同反馈共同控制二、目标管理,8,设定目标,审议组织架,构和职责分工,确定下级目标,上下级就实现目标所需的条件,和目标实现后的奖惩达成协议,实现目标过程,的管理,总结与评估,二、目标管理的程序,目标管理的程序,8设定目标审议组织架确定下级目标上下级就实现目标所需的条件实,9,目标设定,-,依据,三、目标的设定与分解,2008,年顾客意见及预测的,09,年客户需求,2009,年公司战略方针及硬,指标（例：销量）,部门的职能职责,-,分解目标的依据,部门员工的意见和建议,-,不搞一言堂,市场,/,同行,/,竞争对手,很重要,9目标设定-依据三、目标的设定与分解2008年顾客意见,10,目标设定,-,程序,自上而下,自下而上,最高,管理层,中层主管,经理,基层主管,科长、主任、职员,三、目标的设定与分解,10目标设定-程序自上而下最高中层主管基层主管三、目标,11,每个目标分出重要程度,目标的数量,主要目标,35,个左右,三、目标的设定与分解,目标设定,-,注意事项,11每个目标分出重要程度目标的数量主要目标35个左右三、目,12,设立工作目标的同时，应订有每个项目预定完成的,期限,，以利进行间的,检讨,，自我控制及纠正，以及工作完成后的评定。,不管预期完成时间为多长，每个工作目标都应附有,完成期限,，否则目标很难实现。,三、目标的设定与分解,目标的时限,12设立工作目标的同时，应订有每个项目预定完成的期限，以利,13,掌握,SMART,原则，必须的,Specific:,具体的：,Measurable:,可测量：,目标可用数量、质量和时间等标准衡量,不适合,减少成本,改善服务,提高质量,适 合,减少部门成本,8%,24,小时内处理完毕,破损率降低到,1%,目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标,三、目标的设定与分解,目标设定原则,-SMART,例,13掌握SMART原则，必须的Specific:具体的：Me,14,三、目标的设定与分解,Relevant:,关联性：,Time bound:,时限性：,Achievable:,可接受：,目标与工作需要相关，,不是被考核者的工作，,别设定目标,必须有合理时间约束,且预计届时对应结果,目标制定要合理,14三、目标的设定与分解Relevant:关联性：Time,15,目标内容,完成时间,完成第一季度销售额,200,万,2009,年,3,月,31,日,2009,年,2,月,28,日,满足公司发展所需的人力,加快招聘速度,目标内容,完成时间,2009,年,2009,年,进一步提高第一季度的销售额,三、目标的设定与分解,完成一月份招聘计划,招聘到,20,个合适人选,好,差,例,15目标内容完成时间完成第一季度销售额200万2009年3月,16,目标分解程序,目标分解,绘制展开图,明确目标责任和授权,目标协商,对策展开,三、目标的设定与分解,以上程序中大家了解较少的就是“,绘制展开图,”，下面重点讲解。,16目标分解程序目标分解 绘制展开图 明确目标责任和授权 目,17,三、目标的设定与分解,目标展开图,目标展开图是直观形象的显示并,明确目标与目标责任的图表,。编制目标展开图是目标展开的,最后一个环节,，适用,图表形式,将目标和实现目标的对策的等主要内容公布于众，便于共同执行。,17三、目标的设定与分解目标展开图,18,1,、,能直观、形象、简明的显示目标与目标对策，使,各个岗位的人都明确自己的目标与目标责任。,2,、,能显示各个目标之间的关系，因而使各个岗位上,的人都明确与自己有关的岗位的目标责任，知道,各个时期的主要工作，便于取得联系，开展协作,，协调发展。,3,、,便于领导者对众多目标的管理，有利于从总体上,对目标进行协调平衡，控制目标管理的活动。,三、目标的设定与分解,目标展开图的作用,181、能直观、形象、简明的显示目标与目标对策，使 三、目,19,总目标,经理目标,主管目标,员工目标,程度高,程度低,三、目标的设定与分解,目标关系图,19总目标经理目标程度高程度低三、目标的设定与分解目标关系图,20,国际部目标分解,根据国际部的目标将目标分解至部门并决定权重,根据制定相应配合目标和绩效评估指标,所有部门均有详细的目标，评估指标,所有目标、指标汇总应达到公司的总目标,各部门进行分解并细分到部门岗位,国际部进行分解,股份公司下达总目标,三、目标的设定与分解,各部门全面建立责任制度及绩效评估指标,2009,年管理方针,2009,年管理方针,2009,年管理目标,例,20国际部目标分解 根据国际部的目标将目标分解至部门并决定,21,1,、,分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。,2,、,目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。,3,、,各分目标之间在内容与时间上要协调、平衡，并同步的发展，不影响总体目标的实现。,4,、,各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。,三、目标的设定与分解,各部分解遵循要求,211、分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证,22,目标管理的成败，很大程度上取决于如何回答以下两个问题，而且是在推行目标管理之前作出回答：,是否真正了解目标管理的内容,是否有采用的愿望,-,即想不想推行！,四、目标管理的实施,目标管理实施前的问题,22 目标管理的成败，很大程度上取决于如何回答,23,工作继续进行,建立绩效,建立控制标准,计划、目标和任务,找出原因,纠正偏差,无差异,过程中不断比较,问题,修改标准,采用新方法,四、目标管理的实施,目标管理实施控制过程,23工作继续进行建立绩效建立控制标准计划、目标和任务找出原因,24,目标的修正,原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，如以下原因：,国际市场发生变化而修正目标；,由于企业内部因素而修正目标；（如调整车型策略等）,遭遇突发事件，目标达成受到阻碍；,部门提出目标修正申请,（说明修正目标内容,或数量及原因）,在部门例会中,组织讨论,国际部总经理,审批,主管副总签署,意见,修改目标管理,卡及相关文件,四、目标管理的实施,精益促进部,备案并监查考核,24目标的修正 原则上尽量避免修正或更改目标。,25,五：目标成果的考核,成果考评的六项要素,考评人员,考评时间,考评内容,考评方法,考评重点,考评目的,包括部门经理在内的考评小组,目标节点中段和完成节点时,过程、结果及人员工作状态,尽量量化考评重点的内容,成本、质量、时间,为下一循环和再提升奠定基础,25五：目标成果的考核成果考评的六项要素考评人员包括部门经理,26,成果考评的主要内容,评价目标实现程度,评价目标值,=,原定目标值,+,新增目标值,新减目标值,过程中增减的,五：目标成果的考核,26成果考评的主要内容评价目标实现程度评价目标值=原定目标值,27,成果考评的主要内容,评价目标进展的情况,目标完成率,=,实际完成,/,计划完成,目标进度偏离程度,=,实际完成率,/,计划完成率,五：目标成果的考核,27成果考评的主要内容评价目标进展的情况目标完成率=实际完成,28,成果考评的主要内容,评价实施方法的优劣,评价过程中运用的哪些精益方法、目标实现的方法,过程中在经济上、人力资源及协同资源上的合理性,内容上是否仍可继续创新,五：目标成果的考核,28成果考评的主要内容评价实施方法的优劣评价过程中运用的哪些,29,成果考评的主要内容,对工作态度的考评,工作热情,协作态度,是否按照规定留有过程记录,五：目标成果的考核,29成果考评的主要内容对工作态度的考评工作热情五：目标成果的,30,成果考评沟通,面谈,考评沟通（考评面谈）,考评沟通,一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用,三明治,法，,即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。,五：目标成果的考核,30成果考评沟通面谈考评沟通（考评面谈）五：目标成果的考核,六、经验教训总结,不总结经验教训则不足以知晓得失成败，也就无法改善下一轮的目标管理循环。总结经验教训的方式常采用：,总结反省会。,总结,反省,1,、工作项目及设定的目标；,2,、采取的主要对策、措施和实施效果；,3,、主要成果，以数据说明对提高管理绩效的作用，采取纵（部门前后对比）、横（与同行外单位比）对比来阐明效果；,4,、对出现问题的反省今后的对策、新设想,组织,评价,1,、部门领导、专家和员工代表三结合的评审组；,2,、订好评价标准分别对各项研究成果计分择优评比,六、经验教训总结 不总结经验教训则不足以,31,32,一般在反省中常出现的问题,（,1,）部门经理参加目标管理不够,（,2,）没有让员工积极参加目标的制定和,实现过程,（,3,）对于目标的资料反馈不充分,（,4,）部门经理的指导不足,（,5,）目标确定不准确，没有量化,（,6,）没有根据环境变化及时调整目标等,教训,你存在吗？,六、经验教训总结,32一般在反省中常出现的问题（1）部门经理参加目标管理不够教,33,七、奖惩、存档,考评无奖惩等于没有考评，实施奖惩应该做到：,事先奖惩规定,1,、对目标达到什么程度，怎样奖惩，都要实现,形成文字材料，使员工心里有数。,2,、在制定奖惩规定时要考虑控制能力问题，即,要在本级组织和职权范围内明确奖惩。,事中奖惩资料,在目标实施阶段要既是检查并注意积累评价资料，以保证评价时有充分的根据,事后奖惩兑现,必须按照既定的规定办理奖惩，即便是发现期初的奖惩规定不尽合理也要执行。,奖惩,33七、奖惩、存档考评无奖惩等于没有考评，实施奖惩应该做到：,34,存档,七、奖惩、存档,整理归档就是把本期目标管理中主要的文件、数据、资料分门别类的进行整理与归档保管。整理归档的资料有：,整理归档,的资料,过程中审批文件,目标修改报告单,目标检查记录,有关目标决策的论证附件,有关目标管理的统计报表,目标成果考评资料，包括评分表、评价纪录等,目标奖惩规定及实施奖惩的资料,本期目标管理总结报告,进入下一个目标管理循环,34存档七、奖惩、存档整理归档就是把本期目标管理中主要的文件,35,1,、目标管理的起源、定义及核心要素,2,、目标管理的程序,3,、目标的设定和分解,4,、目标管理的实施,5,、目标成果的考核,6,、经验教训总结,7,、奖惩、存档,回顾,351、目标管理的起源、定义及核心要素2、目标管理的程序3、,36,谢 谢 大 家,36谢 谢 大 家,