XXXX年基层管理培训教程(黄勇刚)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,珍味食品,烘焙肉松专家,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,珍味食品,烘焙肉松专家,基层管理培训教程,授课导师：黄勇刚,2013年5月,黄勇刚,:,毕业于师范院校。近十年来从事烘焙业市场营销、企业管理、企业培训工作。,2006,年以来主要活跃于广西柳州市、河池市、来宾市及广东大部分地区，现场参加过十几位国内外知名讲师、演讲家的培训和演讲，包括陈安之、余世维、李强、李践、约翰库缔斯、周嵘等。擅长拓展体验式培训，,2006,年以来，在两广烘焙界现场成功组织培训超过,200,场次，致力于帮助更多的烘焙企业和个人获得成长。曾服务过的企业有：,中国平安保险公司；,中国网通；,北京海天国际经理人俱乐部；,广西工学院；,柳州市职业技术学院；,柳州市健德咨询；,柳州市兴荣冷冻食品中心；,广州市恒远彩印公司；,广西福满家饼屋事业有限公司；,.,金牌课程有：,团队凝聚力集训,；,盈利型骨干,；,卓越班组长,；,金牌店长,；,企业文化塑造,；,打造个人品牌,；,员工自动自发,；,职场人际关系,；,蛋糕店店务实战管理,.,本次课程目录,：,一、务实与务虚的平衡,二、销售渠道的转变,三、节假日、促销的工作准备；,四、备货；,五、下属培育、关心、激励；,热身游戏,十分钟洗刷洗手间,要求：,在十分钟时间内，组织、安排你的队员洗刷干净指定楼层的洗手间！,学员分享与小结,1,、不管什么事情，一如既往的态度与意愿；,2,、目标明确程度；,3,、流程、标准清晰程度；,4,、安全操作、应对预案；,5,、资源整合、灵活掌控；,6,、检验、评估、总结；,7,、效果、状态的保持；,思考、讨论：,为了使指令不折不扣的执行到位，我们缺什么？,一、务实与务虚的平衡,根据我们洗刷洗手间这件事情，哪些环节是务实，哪些环节是务虚？,务实,“务”：从事、致力；,“实”：真实、踏实；,所谓“务实”，又指的是什么呢？,何谓“务实”？,1,、多抓实、少应付，一心干事；,2,、多担当、少推诿，合力办事；,3,、能干事、能碰硬，克难求进；,4,、勇开拓，善创新，锐意进取；,5,、按流程，按标准，狠抓落实；,何谓务虚？,客观来讲，务虚可以理解为润滑剂，它使我们的实际工作更加完美；有了实的，虚的才有特有的意义。,“务虚”指的是：,一、表面的形象、面子工程；,二、看不到的、凭感觉的东西；,三、善意的谎言；,四、激励、表扬、赞美、奉承；,五、夸大事实；,六、缺乏实际意义的；,七、隐瞒事实、应付；,八、计划、规划、梦想、理想、目标等；,虚实结合,实为主，虚伪辅（多做少说、主次分明）,情与理结合（体现着人性）；,批评与表扬结合（渗透着原则）；,硬与软结合（刚柔相济）,疗效和广告结合；落实和计划结合,行动和愿景结合；实力和外交结合,内部和外部结合；品质和品牌结合,本质和外在结合；物质和精神结合,产品与文化结合；业绩和状态结合,二、销售方式的转变,1,、我们传统的销售方式利弊；,2,、我们传统的促销方式利弊；,销售方式的弊端,1,、业绩增长缓慢甚至停滞不前；,2,、销售渠道的面较窄，,90%,以上依赖门店客流量；,3,、促销活动方式单一，搞活动忙、累，但不赚,钱；,4,、大部分订单是被动的等顾客找上门来；,5,、网络销售的效果没有实质性的进展；,6,、宣传方式单一，大部分靠的是话筒宣传，不同,门店喊话筒水平参差不齐等；,我们平时是怎样促销的,1,、常规的促销活动目的单一理解为备货多的时,候作为减少报耗的手段；,2,、大型促销做得少同时往往局限于门店；,3,、促销促销单一理解为贴张,POP,然后就喊话筒，跳几个舞蹈；,提升,品牌形象,促销目的,增加,产品销量,缓解,剩货压力,促销可以给您带来什么,2,促销主题,确定,资源分配,产品策略,话术编写,宣传方案,召开,动员会,店面布置,巡店调整,中期会议,促销结束,有效的促销应该怎么做,促销流程,促销核心,工作,促销主题确定,根据竞争策略确定活动主题,资源分配,根据活动预期收益来确定活动的投入,销售话术,根据活动方案确定销售话术,1,促销核心工作,监督、调整,促销前根据各店的情况进行个性化的调整,2,3,5,促销动员会,人员培训、任务分配、销售竞赛、激励,4,促销核心工作,年度竞争策略,针对当期市场竞争优,势判断,竞争对手以往促销活,动分析,社会热点分析,品牌定位规划,竞争对手促销预测,提炼口号、确认本次,促销目标,促销主题确定,1,促销核心工作,确定销售目标数字,确认投入资金量,促销目标分解,资金分配比例,促销目标分解到各店，再分解到个人层面,销售目标数字的确认会参考去年同期的销售量及今年销售目标,根据本次促销的目标销售额，确认所需投入资金量,根据媒体投放广告、店面广告、店面布置等情况确认各部分资金分配,资源,分配,2,促销核心工作,3,销售话术,专业、市场,常见问题的标准答案,编写原则,话术编写会参考以下维度：,企业文化、品牌定位、竞争策略、,对手情况及消费心理学,促销核心工作,4,召开动员会,物料发放,促销所需物料准备齐全，发放到各个配送区及门店,公布促销活动启动,阐述活动目标,公布活动流程方案,任务分配,分配工作任务,公布激励方案,宣布开展销售竞赛规则,签署军令状,话术演练,现场针对促销话术进行演练，帮助销售人员做好促销准备，提升销售技巧,1,2,3,4,促销核心工作,巡店调整,5,类别,工作内容,指导门店,指定的主要门店,辅导时间,总店辅导为两天,分店辅导为一天,工作内容,第一天进店观察,第二天培训,人员配置,1-2,位顾问亲临指导,辅导内容,方案调整、人员培训、现场布置指导,门店促销带来收益,1.,2.,3.,梳理,竞争策略,公司,瞬间提升,销售业绩,门店,提升,销售技能,销售人员,讨论：“坐商”和“行商”的区别？,“坐商”指的是什么？“坐商”怎样做业绩？,“行商”指的是什么？“行商”怎样做业绩？,面对市场形势，我们应该怎样调整自己的经营策略？,思考：,1,、我们的消费者是哪些人？,2,、我们的消费者集中区是哪里？,3,、如何让我们的消费者认可我们并慕名前来？,4,、订单是在什么情况下（什么时间）出现的？,5,、订单是怎么来的？,6,、持续的订单是怎么来的？,销售方式转变效果设定,1,、大幅度提升营业额；,2,、利润更大；,3,、用人更少；,4,、环节简单；,达成途经,继续做好门店实务，把控好备货、卫生、品质、服务，提升门店业绩，减少投诉率；,完善企业广告、宣传片，构建企业文化软实力体系；,建立拓展队伍，做好相关人才招聘、培养；,进学校、进企业、进社区进行合作、公关、公益活动；,有针对性选择宣传媒介；,加强网络宣传；,拓展网上销售渠道；,完善订单产品制造、质量把控、交货通道；,利用好各地连锁店便利特点，异地取货的优势；,思考：我们工作没有达到预见效果的主要原因是什么？,目标不明确；,计划不完善；,应付工作（缺乏务实）；,部门沟通不好；,事前准备没做好；,执行过程中关键环节的把控不好，警示标准不明确；,不能客观、全面评估工作效果，缺乏切实的改进方案；,三、节假日准备工作,讨论：,1,、我们节假日的准备工作有哪些？（例如六一节）,2,、我们目前在假日准备工作方面不足是什么？,3,、没做好事前准备工作的原因是什么？,节假日前准备,1,、明确节假日业绩目标及活动主题；,2,、召开动员，达成共识；,3,、人员组织、安排；,4,、门店装饰、标准话术及相关宣传工作（传单派发、,POP,张贴、话筒宣传、标准话术培训等）；,5,、相关物料准备（产品备货、装饰品及包装物备货、赠品准备、设备检修）；,6,、部门之间的沟通（同行政部、生产部、品控部、部门领导、门店之间的沟通）；,7,、计划完善（产品质量、货量、投诉、突发事件、安全等方面的预案与警示标准）；,8,、相关物料跟进；,四、关键环节的把控,讨论：,1,、在门店管理方面，店长核心实务有哪些？,2,、如何对这些核心实务进行把控？,门店管理的核心实务,1,、定目标；,2,、会议召开；,3,、促销；,4,、备货；,5,、卫生、品质控制；,6,、调货、控货；,7,、陈列、专柜布置；,8,、新员工的传帮带；,9,、现金管理；,10,、费用、装饰成本控；,11,、突发事件处理；,12,、安全、消防；,12,、人际关系处理；,13,、下属沟通、关心、激励；,14,、现场管理；,15,、对外业务；,如何把控实务关键环节,1,、全面、客观了解相关事务的人员、工作流程和所涉及的卫生、品质、服务、企业荣誉、安全等因素；,2,、对可能造成卫生、服务、品质、企业荣誉、安全的重点列出来；,3,、对这些事务各个流程环节及可能出现的问题与比较、分析利弊；,4,、结合所掌控的资源进行处理；,5,、对处理进行跟进或授权跟进把控；,6,、对把控效果进行客观、全面的评估；,六、威信从何而来,以信增威,4,以德立威,1,以才树威,2,以勤出威,3,以情助威,5,建立威信的方法,身先士卒，以身作则,尊重下属，没有歧视,尊重下属的隐私,经常表扬下属,批评要公正，以事实说话,尊重他人的自主权,多和下属接触，和他们打成一片,用员工喜欢的方式和他们打交道,小事着眼，礼让他人,不要把下属当成你的仆人,七、店长在员工心中的三大核心,监督：发现存在问题,指引：方式、方法；,榜样：带动、激励；,1,2,3,3,八、店长能力要求,店长的使命,为顾客带来便利；为企业带来增值；为员工带来希望,业务水平,业务能力,提升业绩,1,2,3,4,5,备货、报耗控制,促销活动,营业差数控制,5,6,7,品质维护,殷勤服务,清洁卫生,个人技能,沟通表述能力,1,2,3,组织领导能力,分析判断能力,4,5,评估激励能力,协调与指挥能力,九、妥协能力,妥协是什么？,妥协是一种心理成熟，有人冲撞了一辈子，事事不顺心，到老了还愤世嫉俗。这样的人像一块生铁，拒绝被生活的烈火百炼成钢。,妥协是钢的坚韧、钢的顽强、钢的百折不挠，需要在一次次历练中成就。,妥协是人生的风雨冲刷后留下的鹅卵石，是岁月的河流沉淀出的金沙。妥协因其平和而美丽，因其从容而动人，妥协需要大智慧。,妥协的应用：,1,、家庭成员间的妥协：婆媳、妯娌、兄弟、姐妹之间等；,2,、生活中的妥协：夫妻、亲戚、朋友间；,3,、工作中的妥协：同领导、同事之间；,员工招聘的意义,1,、获取组织需要的人力资源；,2,、减少员工进出组织的流动率；,3,、是组织的一种较好的广告形式；,4,、保持组织活力的一种方式,员工招聘是保障企业高质量人力资源的第一道关口。如何才能选到企业真正需要的人？招聘是双向选择。,员工招聘的两个前提：,第一、人力资源规划,人力资源净需求预测,决定要招聘的部门、职位、数量、时限等。,第二、工作分析结果,员工录用的主要依据，同时为应聘者提供工作的信息,确定公司用人要求是人员挑选的第一个阶段,人员挑选：确定要求,工作分析,工作说明书,工作规范,确定用人的程序,工作的内容,工作的职责,与公司内部其它,工作的关系,工作的应知应会,经验、年龄、教育,技能的培养,徒工见习制度,工作环境条件,工作识别事项,工作概要,需完成的具体工作,其它的特殊事项,智力条件,身体条件,经验与知识技能,责任程度,公司用人的确定,有其自身的客观,过程，须依照一,定的程序来进行,人力资源招聘流程图,人力资源净需求,招聘计划 计划审批 发布信息 应聘者申请,.,招募,工作分析,甄选 体检、资料核实 测试 面试 预审即发通知书,.,选拔,初步 安排 试用 正式录用,.,录用,评估,评估,招聘内容主要由：招募、选择、录用、评估一系列活动构成,招聘原则,公开原则,竞争原则,平等原则,能级原则,全面原则,择优原则,效率原则,守法原则,招聘中用人部门与人力资源部门的分工,用人部门,人力资源部门,1,、制定招聘计划与审批,3,、提出招聘岗位的工作分析 结 果,4,、初选，确定参加面试人员,7,、负责面试、考试工作,9,、定录用人员名单、工作安排及试用期待遇,2,、招聘信息的发布,3,、应聘者申请登记，资格审 查,5,、通知参加面试的人员,6,、组织面试、考试,8,、核实个人资料、体检,10,、签订试用合同,11,、试用人员报道及生活方面,安置,招聘者职责,（续）,用人部门,人力资源部门,12,、正式录用决策,14,、员工培训决策,16,、录用员工的绩效评,估与招聘评估,17,、人力资源规划修订,13,、正式合同的签订,15,、员工培训服务,16,、录用员工的绩效评,估与招聘评估,17,、人力资源规划修订,人力资源招聘配置最高境界：,合适的人到合适的岗位上。,招聘渠道及选择,内部招聘方法有：布告法 ；推荐法；档案法、人才储备法等,内部招聘来源：,提升,工作轮换,工作调换,返聘或重新聘用,内部招聘,外部招聘,外部招聘方法有：广告；校园招聘；就业媒体；中介机构；信息网络招聘；特色招聘；人才租赁；员工举荐等,外部招聘对象主要来源：,熟人介绍,主动上门求职者,失业者（下岗者）,竞争者与其他公司,就业机构,学校,人才市场,内外招聘方式的比较,内部招聘,外部招聘,优点,1,、了解全面准确性高,1,、来源广，利于招聘到一流人才,2,、可鼓舞士气、激励员工,2,、带来新思想，新方法,3,、可更快适应工作,3,、可缓和内部矛盾，激励员工,4,、使组织培训投资得到回报,4,、节省培训投资,5,、选择费用低,5,、公平性更强,缺点,1,、来源局限，水平有限,1,、进入角色慢,2,、“近亲繁殖”,2,、了解少,3,、可能造成内部矛盾,3,、可能影响内部员工积极性,4,、易出现思维定势，缺乏创新性,4,、有不为群体接受的危险,不同类型的人员，招聘途径不同,人 员 类 型,招 聘 途 径,管 理 人 员,专 业 人 员,办公人员和秘书,生 产 工 人,主要途径是顾问或同行的推荐、猎头、,招聘广告、主动上门征聘等,主要途径是招聘广告、高等院校、其它,公司中的同类人员、自荐或他人推荐,主要途径是招聘广告、大中专学校、就,业培训机构等,主要来源有就业广告、就业机构、技术,学校等,人员的选拔和录用,招聘前的准备工作,人员选拔的一般过程,人员选拔方法,做好招聘前的准备工作,（,1,）认真进行工作分析，制定明确、详细的职位说明书和工作说明书,（,2,）确定员工的胜任特征,（,3,）谨慎选择招聘途径,（,4,）注重企业形象设计和宣传,（,5,）提前组织面试官，并授权分工,（,6,）对面试者进行必要的面试技巧培训，提高面试的效果。,招聘计划,1,、招聘背景；,2,、人员需求清单（职位、需求量、具体要求）；,3,、招聘对象的来源与范围；,4,、招聘信息的发布时间与渠道；,5,、招聘小组人选；,6,、应聘者考察方案；,7,、招聘截止时间；,8,、新员工到位时间；,9,、招聘预算；,10,、招聘工作时间表；,11,、招聘广告样稿。,人员选拔的一般过程,初选：,背景与资格审查,初次面试,精选,笔试（含专业考核）,心理测试,再次面试,甄选决策,体检,姓 名,性别 数码相片,出生地点,身高,固定电话,出生日期,电子邮件,身份证号,家庭地址,英语水平,计算机水平,自我描述,（限三个词）,应聘部门及理由,学习经历,在校时间 所在院校 所学专业 综合排名,核心课程（,6,门,工作经历或社会实践,获奖情况,个人特长,某公司应聘申请表,招聘流程中的相关表格,某公司应聘申请表 应聘职位：,姓名,学历,职称,性别,毕业院校,现从事的专业,/,工作,出生年月,政治面貌,专 业,现工作单位,通讯地址,家庭住址,掌握何种外语,技能与特长,个人兴趣,联系电话,邮 编,身份证号码,程度如何,技能等级,身高,体重,健康状况,个 人 简 历,欲离开原单位的原因,现在工资,欲加入本单位的原因,收入期望 元,/,年,可开始的工作日期,晋升期望（职位、时间）,培训期望（内容、时间）,其它期望,家庭成员情况,备注,自愿保证：本人保证表内所填内容真实，如有虚假，原受解职处分。,申请人签名： 日期,某公司应聘申请表（续）,申请表分析的内容,1,、整体分析,2,、空缺和遗漏,3,、时间重叠与断档,4,、学历与经历的一致程度,5,、工作变动的频率,6,、原薪酬,7,、辞去前工作的原因,8,、荣誉与职称,9,、家庭住址与单位的距离,10,、任何让你不安的信息,申请表分析实例,现在仍在该职位上,具备与大型客户沟通的经历,职位名称有助于评估应聘者的经历,可以评估应聘者的压力承受能力,时间具体,2007,年,5,月至今。供职于,AB,设计公司。按照合同，为两个汽车工业的大客户服务，进行预算和联络客户。,2001,年7月,2007,年2月。供职于第一图形设计公司。生产经理助理，领导一个六位设计人员的小组，负责制作公司的宣传材料，包括手册和市场促销材料。在时间要求紧迫的情况下，能够按时完成任务。,人员选拔方法,笔试,心理测试,面试,情景模拟,面试程序,1,、面试前的准备,2,、布置面试现场（强调轻松的气氛）,3,、进行面试,4,、结束面试（友好的告别）,5,、评估面试结果,面试准备,1,、成立面试组织,2,、培训主试人员,3,、熟悉应聘者个人资料,4,、掌握笔试和测试结果,5,、制作面试问题表（或提纲）,6,、制作面试评价表,7,、布置面试场地,8,、编制面试时间和程序表,9,、安排接待程序及人员,10,、通知参加者作好准备,面试项目,仪表与风度,工作动机与愿望,工作经验,经营意识,知识水平专业特长,精力、兴趣、爱好,思维力、分析力、语言表达力,反应力与应变力,工作态度、诚实性、纪律性,自知力与自控力,一般问题,面 试,是双向选择的重要手段：企业在选人，,人也在选企业，二者处于平等地位。,面试的形式：,个人面谈,小组面谈,集体面谈,流水式面谈,。,面试的方式,非结构化面试,结构化面试,系列面试,压力面试,行为结构面试,结构型面试：,按照一个固定框架或问题清单提问，便于分析比较，减少主观性，但僵化，信息受限制。,(,壳牌公司,),非结构型面试：,无固定模式，灵活自由。主考官需要有丰富经验和知识。无统一标准，易产生偏差。,压力面试：,给应聘者提一些意想不到的问题。测试其应变力，学习能力。,(,微软公司，政府公务员,),系列面试：,在最终录用之前必须有几个人对求治者进行面试,行为描述面试：,采用专门设计的问题已了解求职者在过去特定情况下的行为,上述方法可,综合运用,非结构型面试案例,1,、公司通知应聘者某日某月某市在某大厦公司总部面试，到时，公司派人提前在大厅等候，告知电梯坏了需爬几十层楼梯到公司办公室面试，有人听完后就走了，有人爬几层也放弃了，只有少数人坚持到最后，结果是,2,、一国有企业招聘管理人员，面试在一很大办公室进行，几位考官就座，离他们,5,米处放一把椅子，供应聘者坐用。一把扫把从门后倒在了地上。多数应聘者形象佳，进来直接坐在椅子上，侃侃而谈。只有一人虽貌不惊人，但进门后扶起扫帚，把椅子搬到离考官更近的位置,行为描述面试,了解两方面信息,:,1,即应聘者过去的工作经历,2,对特定行为采取的行为模式,如谈谈你过去的工作经历与离职原因,?,谈谈你向公司总经理辞职的经过,.,面试技巧,看的技巧,问的技巧,听的技巧,控制局面技巧,面试者的姿态,告诉应聘者，你会尽最大努力找到合适的人选。,积极倾听，及时反馈。,尊重勇于承认自己不知道的人。,保持开放的头脑。,看,察言观色,言语的审核,1,、换工作的真正动机是什么？,2,、我们的职位能满足他的要求吗？,3,、他是一个致力于渐进的职业发展的人，还是随时等待下一次跳槽？,4,、他是否以跳槽为契机索要高价？,5,、他是否为了谋得这个职位而降低自己的主导需求？,6,、他是严格按职位描述工作，还是常承担额外的工作？,7,、他以什么为标准区别报酬的高低？,8,、职业道德如何？,9,、怎样对待建设性的批评？,10,、对以前领导的评论？,肢体语言的解读,防御心态,：,十指交叉放在交叉的双腿上,双臂交叉在胸前,紧张：,手放在胸前,言语结巴,手心凉，有汗,说谎：,眼光闪烁,目光游移不定，避免与面试者接触,顾左右而言他,烦躁，抓头发,摆弄钢笔，手指,身体、双腿僵硬,放松的心情：,解释性的手势,腿部放松,手心暖而干,答案直截了当,眼神自信,问的技巧,提问的流程,寒暄、问开放式问题,允许沉默,注意得到行为性的例子,记录听到的内容,探究、澄清,寻求反面信息,提问流程,提问技巧,应该问的问题：,行为性问题,开放式问题,测试性问题,假设性问题,比较式问题,自我评估式问题,由浅入深的问题,能够使应聘者持续回答的问题,行为型问题,行为性问题的特征：,1,、分析目标职位要求,2,、界定职位所需关键胜任素质,3,、探询过去相关工作的行为样本,4,、推测未来的工作行为,即围绕关键事例和关键行为提问。,过去行为样本的四个要素：,1,、情境：,2,、目标：当时情境下要达到的目标。,3,、行动,4,、结果,行为面试问卷举例,行为面试问卷,侯选人姓名： 应聘职位： 面试时间：,面试考官姓名： 所在部门：,候选人背景（核实简历及求职资料中反映的信息）,：,曾任职位： 时间：,曾任职位职责：,离职原因：,行为面试问卷举例（续,1,）,客户服务,1,.,描述一下你曾经采取过怎样的措施，以确保客户满意的？,2,.,你怎样进行客户满意度管理？,情景,/,任务,行动,结果,团队合作,1 .,你任何与部门之外的人建立合作关系？,2 .,描述一下你所在部门的信息共享情况？,3 .,过去你有多少时间上作为团队成员来工作的？,行为面试问卷举例（续,2,）,4.,请描述一次你作为团队成员的工作经历。当时团队 要达到什么目标？,3 .,你在团队中是什么角色？,4 .,除你以外，团队还有哪些成员？,5 .,你和团队成员的关系怎样？,6 .,请你描述一下你们团队完成项目的过程。,7 .,你们的工作结果怎样？,8 .,在团队完成目标的过程中，你都做了哪些贡献？,9 .,请举个你遇到过自己的建议没有被采纳的例子。,情景,/,任务,行动,结果,行为面试问卷举例（续,3,）, ,除此之外，面试考官还要评价该职位候选人的其他素质：,差,可接受,平均,优秀,出色,人际理解力,1,2,3,4,5,影响力,1,2,3,4,5,面试总结评分表,面试技巧,提问方式：,开放式,-“,为什么”、“为何”、“什么”,清单式,-,呈现出选择或抉择的问题,假设是提问,-,人别人想象，探求他的态度和观点,重复式提问,-,检验信息的准确性,确认是提问,-,表达对信息的关心和理解,封闭式提问,-,得到具体回答,追问式提问,- “,是吗？”、“请继续往下说”,开放性问题举例,“你认为比较理想的领导（同事、下属、合作者）是怎样的？”,“你认为在工作中什么样的人比较难相处？”,“在你最近的工作中，你认为比较困难的工作职责是什么？”,“你给自己设定的中长期职业发展目标是什么？”,“你认为你在工作中的最大优势是什么？”,“在工作你认为还有哪些有待改善的方面？你将怎样改善？”,自我评估、渐进式问题（你最大的缺点是什么？）,没有缺点,拒绝游戏,其实，每个人都有缺点,再度拒绝,沟通能力差，缺乏诚意,有完美主义倾向，往往有质量而缺效率,对自身缺点无法容忍,怕别人做不好，不愿让别人做,进一步提问以寻求更多答案,请举一个例子，由于你未授权给下属，而让他的事业发展没有得到满足。,请谈谈最近一次没有授权给下属而使自己负担过重的情形。,对此你有何感想,下次你会如何处理,介绍一次你的老板没有授权给你而心会意冷的情形,你是如何最终得到老板信任的,对自己期望过高，可能有点急性子,。,测试型问题举例,最得意的三件事？,最倒霉的三件事？,列举你最难相处的人的特点。,假设型问题举例,假设你的一个员工最近上班经常迟到，你会怎样处理这件事？,如果你的员工越过你向你的上级领导汇报工作，你会怎样处理？,听的技巧,积极倾听（,1,）,运用明确的身体语言：,微笑,身体向前倾,身体向后靠,直视对方,点头,（理解、鼓励）,（兴趣、认真）,（放松、舒适）,（真诚）,（兴趣、理解）,积极倾听（,2,）,使用鼓励的话语：,我明白,真有趣,我理解,真的吗？,这件事我还不太清楚，能给我多讲讲吗？,控制的技巧沉默的运用,运用沉默的时机：,接收到相互矛盾的信息时（到本公司不是为了钱，离开原单位是因为工资太低）,在得到令人怀疑的答案时,考察对方走出尴尬的能力时,走出沉默：,问“就这个问题，你还有什么要说的吗？,“不要着急，慢慢来，有时很难举出一个恰当的例子。”,如果对方实在难于回答某个问题，可以建议放在后面回答。,僵局的控制（,1,）,害羞或紧张,-,开始提问一些非正式、容易回答的问题,-,用轻松的语调,-,用鼓励性的身体语言,-,用鼓励的话语,僵局控制（,2,）,说的过多,-,提一些正式的问题。,-,插入提醒语。,-,对不起，我们似乎扯远了，,-,动作性打断。,僵局控制（,3,）,过分激动或心烦意乱,-,表达同感，而不是同情,-,给与片刻的发泄机会,-,如需要，重新安排面试时间或顺序,主考官与应聘者应注意的问题 ：,主考官面试提问,1,、多问开放式的问题，而非用,Yes,No,回答，充分发挥其才能。,2,、不暴露面试者的观点,3,、问题要直截了当，语言简练,4,、不轻易打断应聘者的讲话,5,、观察应聘者的非语言行为,6,、了解求职动机,面试中常见的偏差,1,、闪电式判断；,2,、晕轮效应与魔角效应；,3,、主考官不熟悉职位要求；,4,、求职者次序影响；,5,、求职者身体语言的影响；,6,、过多或太少的面谈。,招聘工作中应注意的几个问题,1,、与有关机构建立和保持良好的关系,2,、做好招聘准备工作；,3,、真实、客观地介绍组织情况；,4,、做好对应聘者等有关人员的接待工作；,5,、按时给应聘者一个招聘结果的反馈。,应聘者应注意的问题,1,、应聘者的材料准备,(,西门子严格筛选简历,),2,、应聘者的精神面貌、衣着等,3,、应聘者的表达技巧,心理测试,特殊能力测试,个性测试,一般能力倾向测试,智能测试,特殊能力测试,职业兴趣测试,笔记测试,心理测试,1,、职业能力倾向性测试 ：它包括,（,1,）普通能力倾向测试（思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间判断能力、语言能力等）；,（,2,） 特殊职业能力测试：指那些特殊职业或职业群的能力；,（,3,）心里运动机能测试：包括心理运动能力（如肢体运动速度、四肢协调、手指灵活、速度控制）；,身体能力（动态强度、爆发力、身体协调性与平衡性等）。,微软的独特选人标准,:,1,失败过的人,2,能承受压力的人,3,具有冒险精神的人,4,聪明的人,2,、个性测试,（,1,）自陈式测试,（,2,）投射测试：墨迹测试、主体统觉测试；,（,3,）笔迹测试,自陈式测试,一般采用自我评定问卷的形式，被测试者通过回答一些多选或必答问题，提供有关自己个性的特点。,目前企业开始使用五大人格测试，即将人格分为外倾性、随和性、开放性、责任心和情绪稳定性五个纬度。,卡特尔,16PF,中的人格特征,特 质,低程度特征,高程度特征,乐群性,聪慧性,稳定性,持强性,兴奋性,有恒性,敢为性,敏感性,怀疑性,幻想性,世故性,忧虑性,实验性,孤立性,自律性,紧张性,缄默、孤独,迟钝、常识浅薄,情绪激动,谦虚顺从,严肃审慎,权宜敷衍,畏缩退却,理智、着重实际,依赖随和,现实、合乎成规,坦白直率、天真,安详沉着、有自信心,保守、传统,依赖、随和附众,矛盾冲突、不明大体,心和气平,乐群外向,聪慧、富有才识,情绪稳定,好强固执,轻松兴奋,有恒负责,冒险敢为,敏感、感情用事,怀疑、刚愎,幻想、狂放不羁,精明能干、世故,忧虑抑郁、烦恼多愁,自由、批评激进,自主、当机立断,知己知彼、自律严谨,紧张困扰,投射测试 ：墨迹测试,有,10-30,张墨迹图,问看上去象什么,?,你认为可能是什么,?,美国学者开发的一套,(6-10,张,),图片或照片来测试被测试者的追求成就,友谊,权力三方面动机的强度,.,每张图只观察,8-10,秒钟,要求根据图编一个短故事,.,主题统觉测试,笔迹测试,欧洲,70%,的企业愿意用此方法用以测试人的个性,.,由笔迹专家来测试,.,心理测试,3,、价值观测试,4,、职业兴趣测试,5,、情商测试（,Emotional Quotient ,EQ),6,、测谎测试,3,、价值观测试,-,工作价值观测试样例,评价因素,非常重要,（,5,分）,比较重要,（,4,分）,一般,（,3,分）,不重要,（,2,分）,非常不重要,（,1,分）,有趣的工作,非工作时间,收入,挑战,住房,福利,明确的责任,技能的应用,公司荣誉,培训机会,与经理工作的关系,赏识,建议被倾听,反馈,贡献,。,4,、职业兴趣测试,霍兰德的,6,种性格类型与相应的职业,兴趣类型,职业,实际型：有攻击性，身体活动有技术性、力量、协调性,研究型：善思考、组织、理解等智力活动，情感与直觉较少,社交型：好交际，不喜欢心智与体力活动,传统型：喜从事有规章制度的活动，有奉献精神，遵奉权威,企业人型：擅辞令，以影响他人，攫取权力、地位,艺术型：喜自我表达、艺术性创造或情感活动,林业、农业、建筑业,生物学、数学、新闻报道,服务业、社会工作、临床心理学,会计、财务、企业管理,法律、公共关系、中小企业管理,绘画、音乐、写作,5,、情商：,90,年代由美国心理学家提出的,情商（,Emotional Quotient ,EQ),即情绪智商。研究表明，与,IQ,相比，,EQ,对人们的成功起关键作用。,包括五方面：自我意识、控制自我情绪、自我激励、认知他人的情绪、人际交往技巧。,关于逆境情商,(Adversity Quotient AQ),智能测试,智能测试：对应聘人员的智力、技能、专业知识的测试。,1,、智力测试：对应聘者的数字能力和语言能力进行测试。,2,、技能测试：对特定职位要求的特定技能的测试。,智能测试,3,、专业知识测试：对特定职位要求的特定知识的测试。,4,、情景模拟测试：包括公文处理模拟法、无领导小组讨论法、企业决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演法、即席发言、案例分析法等。,人员录用原则,因事择人，人事匹配,任人唯贤，知人善用,用人不疑，疑人不用,合适的人用在合适的岗位上,招聘评价的意义,1,、有利于为组织节省开支；,2,、录用员工数量的评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面；,3,、录用员工质量的评估是对招聘工作成果与方法有效性检验的一个重要方面；,4,、信度评估与效度评估有利于改进和提高招聘工作质量。,招聘结果的评估,成本效益评估：是对招聘成本、成本效用、招聘收益,-,成本比等进行评价。,录用人员数量评估：,1,、录用比,=,录用人数,/,应聘人数,100%,；,2,、招聘完成比,=,录用人数,/,计划招聘人数,100%,3,、应聘比,=,应聘人数,/,计划招聘人数,100%,录用人员质量评估,招聘的信度：即可靠程度，指通过某项测试所得结果的稳定性和一致性 。,招聘的效度：指有效性，用人单位对应聘者测到的品质、特点和想要测到的品质、特点的符合程度。,实现组织目标,人尽其才,实施人力资源计划,激励员工,改善组织气氛,人员调配,意 义,因事设人,用人所长,协商一致,照顾差异（性别、年龄、能力、气质、兴趣等）,人员调配,原 则,工作需要,调整优化,照顾困难,落实政策,人员调配,原 因,德才兼备原则,机会均等原则,民主监督原则,“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合,有计划替补和晋升原则,人员职务升降,原 则,十四、感恩篇,视频分享：,谢谢大家！,勤学习，多进步，,做学习型领导，,创学习型团队，,在学习中成长！,