010-21世纪战略人力资源管理-绩效管理(XXXX)(95

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,绩 效 管 理,21世纪战略人力资源管理绩效管理,（,Performance Management,）,第一 为什么要绩效考核？,第三 如何进行绩效考评？,第二 如何进行绩效管理？,第四 如何撰写绩效考核方案？,作为一名HRM，在开展绩效管理工作前的准备,21世纪战略人力资源管理绩效管理,（复习HR规划）,从自身职业角度：,1.观念：我们面对的是人而不是机器；我们应该尽力的去开发和利用人的能力,（能够为企业创造财富的能力）而不是看管；我们应该激励人，而不,是监控人,。,（决定了思路）,2.定位：我们是决策者还是管理者，或是服务的角色,（决定了我们该不该做？能不能做？）,3.职能：理论：根据,企业战略,制定,人力资源战略,，并依据HR战略制定,人力资源,规划,和各行动计划、方案，并通过获取、使用、保留、开发、,评价与激励等手段来达到企业发展的需求,实际：解决抑制企业发展的各种，人力资源方面的问题,（,决定了解决问题的步骤,、,方法,）,21世纪战略人力资源管理绩效管理,从企业管理角度：,1.,我们为企业解决哪些问题？五大问题,1,需要哪些员工？,需要怎样员工？,需要多少员工？,4 如何满足需求？,5 是否达到需求？,人力需求分析,配置（使用）,薪酬（保持）,培养（开发）,绩效评估,（激励）,企业发展需求,人力规划,人,力,资,源,管,理,招聘（获取）,工作分析,计划评估,战略,制定,战略,实施,战略,实施,21世纪战略人力资源管理绩效管理,从企业管理角度：,2.开展前的准备的信息：,a.初步收集（,企业经营战略,、,组织结构、员工职位信息,、,企业文化,）,b.初步分析（ 组织分析、 工作分析 、 组织分析）,c.明确目的（ 考核任务、 考核标准 、 考核政策）,21世纪战略人力资源管理绩效管理,从企业管理角度：,3.在实际开展考核过程中要解决面临的9个问题,a.为什么要绩效考评？,b.什么是绩效考评？,c.由谁来考评？,d.采用什么方式考评？,e.用什么标准考评？,f.如何进行考评？,g.如何获取绩效考评数据？,h.如何对效果进行评估？,i.评估效果有何作用？,任务,内容,对象,方法,标准,程序,计划,实施,评估,反馈与应用,（8）涨工资和发奖金的问题？,(10)员工的人事调整的问题？,（9）员工培训和教育的需求？,绩效管理绩效考评,企业方存在的问题：,（1）法律对企业发展的约束,1 为什么要考核？目前有待解决的问题？,组织分,效率,需求,文化,环境,结 构：,决 策：,关 联：,运 行：,外环-法律：,内环-目标：,（2）是否按时、按质完成计划目标？,（3）部门设置是否发挥作用？,（4）部门经理是否明确目标和实施？,（5）员工是否明确自身目标？,（6）各部门间是否积极配合？,（7）企业需不需要怎么多人？,制 度：,规范：,物质：,(11) 员工出勤、行为、流程是否按规定做？,(12) 办公用品是否正确使用、保护？,企 标,部 标,个 标,风 险,企业发,末位淘汰,工资制度,奖励制度,调整制度,培训制度,内部奖,岗位规范,人事制,员工了解自己改进工作的方向,员工了解公司对自己的评价,绩效管理绩效考评,员工方存在的问题：,1 为什么要考核？目前有待解决的问题？,职业规,工作分,（1）个性分析,（2）绩效分析,员工了解自己在工作的方面存在的差距,绩效管理绩效考评,1 为什么要考核？目前有待解决的问题？,因此：考核（考评）的任务就是：,（3）人事调动(制度),（1）企业发展,（4）职业规划(制度),（2）内部奖惩(制度),主要目的,促使员工为实现企业的发展目标而努力工作，促使员工和企业的,绩效持续提高。,（,其实质或是作用是激励而不是监管）,考核（考评）的目的就是：,相关政策,（1）“结果说”绩效是结果（results）,观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。,表示绩效结果的相关概念：,结果（results）,职责（accountability）,关键结果领域（key result areas）,责任、任务与事务 （duties, tasks and activities）,目标 （objectives or goals）,产量 （outputs）,关键成功因素（critical success factors）,启示：a.在设计绩效目标时应区分以上概念,b.在设计绩效目标时还需考虑决定结果的其他,影响因素,21世纪战略人力资源管理绩效管理,2 什么是绩效考评？什么是绩效？,（2）“行为说”绩效是行为（behavior）,认为“结果说”存在的不足：,许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能受到与工作无关的其他影响因素的影响,员工没有平等地完成工作的机会，在工作中的表现不一定是都与工作任务,过分关注结果会导致忽视重要的行为过程,观点：,“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”（Murphy,1990）,“绩效由个体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”（Campbell,1990）,启示：Borman & Motowidlo对于绩效的有意义的区分,任务绩效指正式定义的工作的各个方面,关系绩效（周边绩效）指组织自发性或超职责行为,21世纪战略人力资源管理绩效管理,2 什么是绩效考评？什么是绩效？,（3）“能力说”绩效是以素质为基础的员工潜能,观点：对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于员工的,潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素,质与高绩效之间的关系。,绩效 = 做了什么（实际收益）,+,能做什么（预期收益）,启示：知识型员工的绩效评价与管理工作,21世纪战略人力资源管理绩效管理,2 什么是绩效考评？什么是绩效？,观 点,重 点,考 评 方 法,结 果 说,行 为 说,能 力 说,实际/预期目标,导致完成任务而实施的某一行为将其作为关键因素,从完成任务所应具备的各项能力,目标管理法,行为锚定法,图 尺 度 法,2 什么是绩效考评？什么是绩效？,21世纪战略人力资源管理绩效管理,甲认为：,销售员没有完成本月业绩目标，是因为没有,做他该做的事，对自己的任务、目的等不明确。,丙认为：,销售员没有完成本年度业绩目标，是因为平,时不能在电话中清晰介绍自己的公司，不能及,时约见客户，不能一次close。,乙认为：,销售员没有完成本年度业绩目标，是因为平,时吊儿郎当，不打电话，不跑客户，经常迟,到，心不在焉等等！,结果能够说明一切,做不好肯定是态度问题？,没有完成目标是能力问题？,绩效观点：目前，存在三种观点（结果、行为、能力）,21世纪战略人力资源管理绩效管理,2 什么是绩效考评？什么是绩效？,销售员没有完成目标肯定是态度问题，对吗 ？,不管是经理，还是员工，都是一样的看待，对吗 ？,销售员每月完成的销售量都一样，对吗 ？,有许多原因,不同人不同标准,目标要调整,绩效特性：多因性、多维性、动态性,21世纪战略人力资源管理绩效管理,2 什么是绩效考评？什么是绩效？,如果你是位销售员，一年要卖出60套家具，你打算如何完成这一目标？,销 售,目,定计划,111111,熟悉产品,1111,收集客户信息,电话约访 外出拜访 签 单,完成个人每,月销售业绩,做什么？,怎么做？,做得怎么样？,21世纪战略人力资源管理绩效管理,如果你是位技术人员，每年需要为客户提供60次售后服务,如果你是一位HR经理，完成年度人力资源计划任务。,管 理,技 术,行为表,投诉率 满意度 计划完成率,招聘率、录用率、 培训参与率、 工作满意度、 预算达成率、计划完成率,结,2 什么是绩效考评？什么是绩效？,定计划,111111,熟悉产品,1111,收集客户信息,定期电话回访解决客户问题,制定年度计划 分析、预测人员需求 制定解决存在、潜在问题的方案,人事日常管理工作 面谈,设表等获取各种信息发现问题、解决问题,需要什么能力？,能,表达能力,反应能力,技术熟练度,反应与表达能力,分析、判断、沟通,协调、组织、规划,数 量,质 量,费 用,效 率,知 识,技 能,体 能,态 度,业,绩,能,力,行 为,销售业绩、客户数量,客户投诉的数量、客户信息准确的数量,销售成本、公关费用、业务费用,销售业绩完成率，客户投诉率,学历、资历、经历、专业知识,管理技能和操作技能,年龄、性别、身高、身体状况,出勤率、建议率、参与率等,2 什么是绩效考评？什么是绩效？,21世纪战略人力资源管理绩效管理,一 绩效原理(Performance),完成目标,行 为,=,能 力,+,+,结 果,+,=,效果、效率,成 绩,绩 效,企业内员工个体或群体能力在一定环境中表现出来的程度和 效果，以及个体或群体在实现目标的过程中所采取的行为及其作出的成就和贡献。,21世纪战略人力资源管理绩效管理,绩 效：,通常包括二个方面,：,工作结果；行为表现、工作过程和员工素质,即：投入与产出,2 什么是绩效考评？什么是绩效？,指应用科学的方法对被考评者的任务的完成情况，工作职责的履行情况进行考核，并由考评主管依据考评标准对其做出正确的评定与估价，且将考评结果反馈给员工的过程 。,广 义：,是以特定的结构化的管理制度和工作程序来衡量,评价并影响员工工作有关特性和行结果。具体表现为,（绩效考核和绩效评估）,狭 义：,绩效考评 = 绩效评估,是对员工的工作行为与结果进行考察、分析、评估与传递的过程。,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),21世纪战略人力资源管理绩效管理,2 什么是绩效考评？什么是绩效考评？,考评要素,考评的指标,考评标准,指标权重,指标来源,工作业绩,销售业绩完成怎么样？,年度销售目标完成率？,是否按时完成任务？,打分,重要程度%,工作能力,产品知识是否完全掌握？,能够及时答复客户所提出的问题？,能够及时领会领导的意图？,打分,重要程度%,工作态度,能够积极参加部门活动？,能够遵守规章制度？,能够配合其他部门？,打分,重要程度%,因此：考评内容包括考评要素（工作业绩、工作能力和工作,态度）,考评指标、考评标准、指标权重、指标来源组成,2 什么是绩效考评？绩效考评的内容,21世纪战略人力资源管理绩效管理,绩效管理绩效考评,Spscific,明确具体的,Measurable,可衡量的,Acceptable,可接受的,Realistic,现实可行的,Timetable,有时间限制的,一 绩效概念(Performance),2 什么是绩效考评？什么是绩效考评原则？,你,直线主管,直接下属,客 户,你的同事, 上 级 考 评, 下 级 考 评, 同 事 考 评, 客 户 考 评, 自 我 考 评,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),21世纪战略人力资源管理绩效管理,3 有谁来考评？考评对象,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),21世纪战略人力资源管理绩效管理,3 有谁来考评？考评对象,涉及对象,取决考评人组成的三大因素,考评的目的,（被）考评者的类型,考评指标和标准,考评人,本人,同事,下级,外部人员,70%,10%,10%,10%,操作工人,绩效提高,直线主管,直线主管提供员工的工作情况，并作出较符合实际判断,培训和开发,上级,多视角考评，全方位了解被考评者的优势和不足,技术人员,技术绩效,主管上级,由主管及相关人员参与绩效考评会议，围绕技术绩效讨论,全体人员,发掘人员潜力,主管上级,以上级主管考核为辅，采用自我和同事相结合,培训人员,工作及效果,主管上级,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),21世纪战略人力资源管理绩效管理,3 有谁来考评？考评对象,绩效考核的4大类别,按绩效管理的对象分,1按绩效考核的,时间分,2按绩效考核的对象分,3按绩效考核的内容分,4按绩效考核的目的和用途分,考评者,各层管理人员,（主管）,人力资源管理专员,定期,常规,考核,即按照一定的时间和既定的项目进行考核,一般员工,品质,基础型,抽象的个人品质（忠诚、自信、沟通）,例行考核,高技术人员,本人,全体员工,中高级管理人员,同事,全体员工,行为,基础型,员工完成任务的手段（优）,晋升考核,下级,全体员工,其 他,人 员,应工作需求，如某一职位空缺急需补充人员,工程技术人员,外部人员,客户、供应商等企业相关的外部人员,效果,基础型,完成任务的结果的产出和贡献,评定考核,考评角色,优点,缺点,作用,适用范围,上级考评,直接获取信息，有助于沟通，发觉潜力,偏见、缺乏公平、挫伤下属积极性,能与加薪、奖惩相结合,销售部门的销售业绩等,下级考评,可以获取具有说服力的，有价值的，其他方法难以获取的信息,存在报复，不能真实反映,只作参考,在360度考评方法中，运用最多,同事考评,获取更多的信息，特别是某些感受，避免主观,爱面子，打小报告，感情倾向,只作参考,客户考评,客观、公正，使公司更加重视自己在公众心目中的形象,串谋，费时费力,能直接反映其服务质量，客服满意度,服务业，金融业，以公司里的客服部门、技术部门,自我考评,建设性、较少排斥、寄稿积极性、且更容易提升工作绩效,隐匿、夸大、吹嘘,协助员工自我改善绩效，但不足以用作评判指标,作为之中补充，与上级考评相结合,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),21世纪战略人力资源管理绩效管理,3 有谁来考评？考评对象,企业部门,一般采用考评方式,销售部门,上级+自评,技术部门,上级+客户,客服部门,上级+客户,生产部门,上级,管理部门,上级+下级+客户+自评,大型、成熟型企业,360度考评,21世纪战略人力资源管理绩效管理,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),3 有谁来考评？考评对象,绩效考评管理委员会,人力资源部,直 接 主 管,被 考 评 者,监督，受理申述,制定计划 实施办法 结果的整、统、分、归,沟通、设标、考评、反馈,协助定标，自我评价，不满申述,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),21世纪战略人力资源管理绩效管理,3 有谁来考评？考评对象,21世纪战略人力资源管理绩效管理,组长,：总裁,人力资源部,：办事机构,副组长,：分管副总裁,执行组长,：人力资源部部长,组员,：其它高级管理人员、部分业务和职能部门负责人,负责提出年度绩效考核总体要求,负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件,负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展,负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核,（日常业务的执行）,负责收集整理各部门考核结果并统一备案,某企业的绩效考评小组,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),绩效管理绩效考评,绩效考评小组建立模型（表）,一 绩效概念(Performance),责任人,负责项目,计划周期,说 明,由谁负责组建,由谁负责决策,由谁负责监管,由谁负责实施,由谁负责评估,由谁负责反馈,解释与备注,1.责 任 人：是指小组的组成成员,2.负责项目：小组成员根据绩效任务进行分解，分配到每个成员各自应具体,开展的工作内容,3.计划周期：须明确何时开始，何时考核、何时收集 、何时评估、何时反馈、,何时对结果作出决定。,4.说 明 项：应对包括采用何种方式进行收集、评估和最终确定指标。,动员宣传：,考评的目的和意义,考评的科学性,考评公正和合法性,使员工了解评估程序和要求,培训解决问题：目的、指标、周期、关系、环节,内 容：含义、用途、目的、内容、制度、操作,评语、沟通、误差与类型,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),21世纪战略人力资源管理绩效管理,3 有谁来考评？考评对象（对被考评者动员与培训）,客观技术上“三不”,考评者主观 八个效应,晕轮效应、严松错误、趋中、近因效应、个人偏见、马太效应、偏见定势效应、暗示/压力效应,指标不合理、标准不清晰、指标单一（不准确）,解决方式：收集、培训、工作、主体、行动、工具、级差、单一、复查,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),21世纪战略人力资源管理绩效管理,3 有谁来考评？考评对象（对考评者动员与培训）,怎么做？,做的怎么样？,以行为为导向,以结果为导向,排列法,配对比较法,强制分步法,关键事件法,行为锚定法,目标管理法,关键指标法,图表等级法,平衡记分卡,360度绩效考核,工作指标法,绩效考评方,4.采用什么方法进行考评？ 考评分类,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),21世纪战略人力资源管理绩效管理,通过观察，记录有关工作成败的关键性事件，以此对员工进行考核和评价的方法,记录者：财务主管 记录对象：A,关键性事件：,1.,虽然今天是星期六，公司未提出并要求其加班，但他仍主动来公司，配合会计、出纳完成年度审计报告，使公司在第二天能及时顺利地向地区主管部门提交年度审计报告,2,3,3.采用什么方法进行考评？,实列 关键事件法,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),21世纪战略人力资源管理绩效管理,什么是行为锚定？,通俗的理解：,把你的某一行为固定下来，作为一种判别好坏的一个标准,我们生活中：,合 法、合 理、合 情,不合法、但合理、合 情,既不合法、也不合理、更不合情,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),4.采用什么方法进行考评？,实列 行为锚定法,21世纪战略人力资源管理绩效管理,第一步：,第二步：,第三步：,确定维度（对什么行为进行锚定？）,进行行为锚定（怎么锚定：记录-整理-定级-形成）,意见一致，确定行为锚定等级评价表,维 度,处理问题的技能,分值,优秀,能够在较短的时间内，清晰、简明扼要回答客户提出的问题，并得到好评,8,能够清晰的回答客户提出的问题，并得到好评,7,能够清晰的回答客户提出的问题,6,良好,能够回答客户提出的问题，但解决问题的时间较长,5,能够解答客户提出的问题，但解决一个问题的次数较多,4,极差,不能及时，清晰的解决问题,3,不能解决问题，并且受到客户的投诉,2,不能解决问题，并且受到客户严重投诉,1,4.采用什么方法进行考评？,实列 行为锚定法,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),21世纪战略人力资源管理绩效管理,某公司生产人员的评估表,指 标,标 准,权重,(重要程度),得分,指标项,目标值,实际值,100%以上,100%,95%-99.9%,90%-95.9%,90%以上,日生产零件数,5,4,3,2,1,30%,时生产零件数,5,4,3,2,1,20%,每个零件耗时,5,4,3,2,1,10%,样本不合格率,5,4,3,2,1,10%,计划工时达成率,5,4,3,2,1,10%,确定指标和期望产出水平,将每个员工的绩效与指标进行比较,第一步：,第二步：,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),4.采用什么方法进行考评？,实列 工作指标法,21世纪战略人力资源管理绩效管理,某公司销售岗位的评估表,考 评 要 素,指 标,标 准,备 注,指 标,内 容,A,B,C,D,E,工作业绩,工作量,完成工作计划量,完成工作的质量,工作能力,产品知识,熟悉程度,独立性,独立完成工作的情况,工作态度,出勤率,出勤情况,礼仪,合作精神,对同事热情,部门合作,评价说明：,A：优秀5分 说明：出色的，超额、提前完成任务,B：良好4分 说明：能够较好的完成任务,C：中等3分 说明：一般达标,D：合格2分 说明：达标率90%以上，有些方面需要改进,E：不合格1分 说明令人不满意，不可接受,4.采用什么方法进行考评？,实列 图尺度法/图表法,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),21世纪战略人力资源管理绩效管理,管理人员 绩 效 考 评 表 ,被考评者,部 门,职 务,填表时间,成果指标,上半年/全年的目标（万元）,上半年/全年的实际完成率,销售利润,销售收入,销售总成本,效率指标,上半年/全年的目标,上半年/全年的实际完成情况,销售收入增长率,资金利润率,货款回收期,成本/费用控制率,辅助指标,本人评价,上级评价,上级评价依据,S,A,B,C,D,S,A,B,C,D,经营计划完成质量,对公司实际贡献,管理与决策能力,考核者评语,高层会议评语,最后考核等级,被考核者签字,S,A,B,C,D,4.采用什么方法进行考评？,实列, 目标管理法,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),21世纪战略人力资源管理绩效管理,业务人员 绩 效 考 评 表 ,被考评者,部 门,考评者,调控者,做 什 么,怎 么 做,结 果 要 求,考核指标,所 见 的 事 实 与 依 据,考 核 者,调控者,得分,所见的事实与依据,S,A,B,C,D,工作效果与贡献,16,12,10,8,6,工作质量,16,12,10,8,6,工作数量,16,12,10,8,6,工作期限,16,12,10,8,6,工作改进与改善,16,12,10,8,6,工作创举与创新,16,12,10,8,6,考核等级确定,被考核者签字,S,A,B,C,D,本人自我评价,上级评价,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),4.采用什么方法进行考评？,实列, 目标管理法,21世纪战略人力资源管理绩效管理,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),4.采用什么方法进行考评？,实列, 关键指标法,KPI关键指标考核表,类别,指标,标准,权重,评分,内容,来源,120,110,100,90,80,经营性,业绩达标率,5,4,3,2,1,60%,预算达标率,40%,管理性,工作计划完成率,40%,解决问题的效率,60%,技术性,满意度,投诉率,生产性,不良率,报废率,总评分,=,经营_权重（50%）+管理_权重（25%）+技术_权重（15%）+生产_ 权重（10%）,21世纪战略人力资源管理绩效管理,人力资源部门平衡记分卡,指标类型,考评指标,考评标准,权重,得分,名称,说明,标准,分值,财务类（20%）,工资总额/预算额,年终实际支付工资总额占年初预算工资总额的比值,年终工资总额占年初预算额的90%或以下,5,10%,年终工资总额占年初预算额的91-95%,4,年终工资总额占年初预算额的95-99%,3,年终工资总额占年初预算额的99%-100%,2,年终工资总额占年初预算额的100%以上,1,管理费用/预算,年终实际支付管理费用总额占年初管理费用预算值的比例,实际支出管理费用占年初预算费用的90%或以下,5,10%,实际支出管理费用占年初预算费用的91-95%,4,实际支出管理费用占年初预算费用的95-99%,3,实际支出管理费用占年初预算费用的99%-100%,2,实际支出管理费用占年初预算费用的100%以上,1,客户类（10%）,其他部门满意度,公司其他部门对本部门的满意度,5-1,10%,内部营运类（50%）,配置率,实际招聘人数占招聘需求人数的比例,5-1,10%,流失率,关键人员流失率达到多少,5-1,10%,培训计划完成率,实际完成培训项目数占计划完成数,5-1,10%,HR预测准确性,实际发生值占预侧需求值的比例,5-1,10%,员工对公司的满意度,通过抽样调查，员工的满意度数量,5-1,10%,学习发展类,（20%）,人均培训时间,5-1,10%,合理性建议,合理性建议采纳数,5-1,10%,4.采用什么方法进行考评？,实列, 平衡计分卡,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),21世纪战略人力资源管理绩效管理,考评成绩汇总表,姓名,考评要素,综合 评分,能力,业绩,态度,A,99,B,95,C,85,D,89,E,91,F,65,G,93,H,78,I,82,J,88,根据考评要素，一次确定最差，最好，次差，次好,考评成绩汇总表,序 号,姓 名,考评成绩,1,A,99,2,B,95,3,G,93,4,E,91,5,D,89,6,J,88,7,C,85,8,I,82,9,H,78,10,F,65,简单排,交叉排,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),4.采用什么方法进行考评？,实列, 排列法,21世纪战略人力资源管理绩效管理,考评成绩汇总表,姓名,考评要素,综合 评分,能力,业绩,态度,A,好,好,好,B,好,差,好,C,好,差,差,D,差,好,好,E,差,好,差,F,好,差,好,G,H,I,配对比较法,A,B,C,D,E,F,G,H,A,-,B,+,C,+,+,D,+,-,E,F,G,H,合计,3,根据考评要素，与其他评估者一一配对，好用“+”，谁的+号多谁排在前面,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),4.采用什么方法进行考评？,实列,排列法,21世纪战略人力资源管理绩效管理,优秀,良好,合 格,有待改善,极 差,15%,20%,30%,20%,15%,第一步：,第二步：,现拟定正态分布区间图,将公司现有人员数乘以区间比例，确定区间人数,15 人,20 人,30 人,20 人,15人,对员工根据评价要素进行评价,将评价成绩归到相应的等级区间内,归于极差区间的产生“某位淘汰制”,第三步：,第四步：,结果运用：,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),4.采用什么方法进行考评？,实列 强制分步法,21世纪战略人力资源管理绩效管理,考 评 方 法,侧重点,关联性,排 序 法,好、差的纵向层次,怎么做,配对比较法,优、劣的横向层次,强制分步法,属于哪一类的？,关键事件法,用重大事件衡量,行为锚定法,重视表现，过程,目标管理法,重视结果，忽略过程,做的怎么样,关键绩效指标（体系）法,各个方面的完成的结果,工作指标法,平均产量,图表等级评价法,图形表示综合表现,360度考核法,从不同的角色对你的评价,平衡记分卡式,从财、客、内、学考察,4.采用什么方法进行考评？,方法比较（1）,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),21世纪战略人力资源管理绩效管理,考评方法,说明/特点,优点,缺点,适用范围,关键事件法CIM,记录下有关工作成败的关键性事件，作为对员工进行评价的方法,1为考评者提供了客观的事实依据,2考评的内容是一年内整体表现,3了解下属是如何消除不良业绩、,改进和提高绩效的,对关键事件的观察和记录时费力，能作定性分析，不能做定量分析，不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较,弥补其他方式,行为锚定法BARSM,将某一行为表现固定下来，并作为是否体现绩效水平的方法,考核标准明确；考核的精确度高；为反馈提供更多信息；具有连贯性和较高的信度（可靠性）对员工绩效的考量更加精确,设计和实施的费用高，且需要聘请人力资源管理专家帮助设计，而且在实施以前要进行多次测试和修改，比许多考评方法费时费力,部门、下属,工作指标法WSA,确立指标和期望产出水平（生产率）,检验出员工是否是如何在多种工作中分配他们的时间,多时间、金钱、需多合作，出现问题，导致失去合作，数据将失去信度和效度，可能导致员工间的不良竞争,生产人员,图表等级评价法GRS,对每一个绩效指标按照给定的等级进行评估,设计容易、易广泛使用,常把不同特征或要素组合在一起而考只能选其一；易存在理解差异,应用最为广泛,目标管理法MBO,为组织创造的价值,能够最大限度地保持个人与组织的目标一致性，降低经理层的工作行为与组织目标相搏或无关的可能性。评价内容直接，结果易于观测，适合对员工提出建议、反馈、辅导，增强员工的积极性、责任心和事业心,难以对各员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。,并非能时时都抓住衡量绩效的各个方面（如目标的可信性）,主管、专业人士,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),4.采用什么方法进行考评？,方法比较（2）,21世纪战略人力资源管理绩效管理,考评方法,说明/特点,优点,缺点,适用范围,关键绩效指标法KPI,将结果细化成每一项业绩衡量指标,克服由于考评者的多样性，个人品质存在明显差异的问题。可为下属提供了清晰准确地努力方向，对员工有更加明确的导向和激励作用,有局限性：需要占用较多的人力物力和财力，需要较高的管理成本,关键指标的选择和确定比较复杂,平衡记分卡式BSC,财务、客户、内部流程过程、学习成长,1能够很好的将部门绩效与组织的整体绩效及组织的战略联系起来,2可帮助管理者在进行每一项决策时，能够综合考虑对各个目标的有利及不利的影响,在操作上和开发上比较复杂，不利于广泛地应用对员工的考核,360度考核法,可对员工更加全面地评价，避免直线领导的偏见，避免员工对绩效考核的不满.,收集信息成本过高；用此法直接与提升和薪酬可能不太公平,排 序 法,从最差到最好,简单易行，花费时间少，减少误差,主观性强，具有局限性，员工自我不能得到有趣点的反馈，人多，缺乏实用性,比较普遍,配对比较法,对其他进行对比,能够发现每个员工在那些方面较出色及不足和差距,员工数较多，不但费时，也会影响考评效果。,强制分步法FDM,将员工（绩效成绩）强制分配到五个象限内,避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义,如员工能力分布呈偏态，则不适合，且该方法只能把员工分为有限的集中类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供可靠的信息,末位淘汰制,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),4.采用什么方法进行考评？,方法比较（3）,21世纪战略人力资源管理绩效管理,排列法,配对比较法,强制分步法,关键事件法,行为锚定法,目标管理法,关键指标法,平衡记分卡,360度绩效考核,工作指标法,想看看主要事情做得怎样？,想看看许多事情做得怎样？,想看看生产人员平均生产量？,想看看员工是否完成计划？,想看看员工细节上是否完成的怎么样？,想从各方面看看员工的工作情况？,想从各角度看看员工的工作情况？,通过考评看看谁做得最好？,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),4.采用什么方法进行考评？,简易记忆,21世纪战略人力资源管理绩效管理,5.用什么标准来考评？-绩效考评指标与标准（体系）,21世纪战略人力资源管理绩效管理,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),KPI关键指标考核表（部门）,类别 （企标）,指标（部门）,权 重,标准,评分,120,110,100,90,80,经营性,（50%）,业绩达标率,60%,5,4,3,2,1,预算达标率,40%,管理性（25%）,工作计划完成率,60%,解决问题的效率,40%,技术性（15%）,满意度,投诉率,生产性（10%）,不良率,报废率,总评分,=,经营_权重（50%）+管理_权重（25%）+技术_权重（15%）+生产_ 权重（10%）,5.用什么标准来考评？-绩效考评指标与标准（体系）,21世纪战略人力资源管理绩效管理,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),绩效考评指标与标准体系,绩效指标,（类别、三标）,权重,（主权重、次权重）,绩效标准,（内容、标号、尺度）,评分方式,（单一、综合）,绩效管理绩效考评,一 绩效概念(Performance),一般（形式化）,类别,指标,标准,优,良,中,合格,差,工作表现,工作完成情况,客户拜访情况,工作能力,管理能力,处理问题能力,沟通能力,工作态度,工作协作配合,工作积极性,遵守制度,KPI（客观量化）,类别,指标,标准,内容,来源,120,110,100,90,80,经营性,业绩达标率,5,4,3,2,1,预算达标率,1,3,4,5,2,管理性,工作计划完成率,解决问题的效率,技术性,满意度,投诉率,生产性,不良率,报废率,MBO（结果量化）,类别,指 标,标准,目标值,期末值,差异率,分值,说明,成果,销售利润,销售收入,销售成本,效率,增长率,回收率,成本控制率,辅助,计划完成质量,重大贡献,BEC（客观量化,战略化）,类别,指标,标准,分值,内容,来源,财务性,利润率,利润达标率在110%以上,4,利润达标率在100-110%,3,利润达标率在98-100%,2,利润达标率在98%以下,1,费用率,客户性,运营性,学习类,5.用什么标准来考评？-指标类别,绩效管理绩效考评,一 绩效概念(Performance),以BEC中的指标手册为例：,企 业 指 标,部 门 指 标,岗 位 指 标,指标定义汇总表,5.用什么标准来考评？-三 标,绩效管理绩效考评,一 绩效概念(Performance),5.用什么标准来考评？- 指 标,绩效指标体系,设计原则：SAMRT,设计特点：针对性、科学性、明确性,设计类别：按对象和范围,不同组织：生产/技术/管理/服务,不同岗位：先横再纵,按结构分,品质特征/行为/结果,设计方法：要、书、个、面、经、风暴、鱼骨,设计步骤,：（略）,绩效管理绩效考评,一 绩效概念(Performance),5.用什么标准来考评？- 标 准,人力资源部门平衡记分卡,指标类型,考评指标,考评标准,权重,得分,名称,说明,标准,分值,财务类（20%）,工资总额/预算额,年终实际支付工资总额占年初预算工资总额的比值,年终工资总额占年初预算额的90%或以下,5,10%,年终工资总额占年初预算额的91-95%,4,年终工资总额占年初预算额的95-99%,3,年终工资总额占年初预算额的99%-100%,2,年终工资总额占年初预算额的100%以上,1,管理费用/预算,年终实际支付管理费用总额占年初管理费用预算值的比例,实际支出管理费用占年初预算费用的90%或以下,5,10%,实际支出管理费用占年初预算费用的91-95%,4,实际支出管理费用占年初预算费用的95-99%,3,实际支出管理费用占年初预算费用的99%-100%,2,实际支出管理费用占年初预算费用的100%以上,1,客户类（10%）,其他部门满意度,公司其他部门对本部门的满意度,5-1,10%,内部营运类（50%）,配置率,实际招聘人数占招聘需求人数的比例,5-1,10%,流失率,关键人员流失率达到多少,5-1,10%,培训计划完成率,实际完成培训项目数占计划完成数,5-1,10%,HR预测准确性,实际发生值占预侧需求值的比例,5-1,10%,员工对公司的满意度,通过抽样调查，员工的满意度数量,5-1,10%,学习发展类,（20%）,人均培训时间,5-1,10%,合理性建议,合理性建议采纳数,5-1,10%,绩效管理绩效考评,一 绩效概念(Performance),5.用什么标准来考评？- 评分方法,绩效标准体系,设计原则：SAMRT、准确、合理、突出、扼要,设计特点：完整性、协调性、比例性,设计类别：综合等级标准,分解提问标准,设计步骤,：（略）,案例.请你设计一下人力资源主管岗位的考评指标？,第一步：,第二步：,第三步：,第四步：,第五步：,根据绩效考评目标，对人力资源主管的工作进行分析（依据职位说明书），初步确定绩效考评要素，从工作业绩、工作表现和工作态度三方面出发。,对人力资源主管的工作流程图，即计划、招聘、培训、考核、薪酬、劳资关系等业务流程进行分析，初步确定绩效考核指标,对绩效考评指标，按考评程度分档，并依据少而精的原则，按不同权重确定有效指标,对选出的要素和指标，依据绩效的SMART原则，进行验证，保证其有效性,通过验证，通过与人力资源主管面谈或通过小组讨论，客观工作调查等方式，确定并编写人力资源主管绩效考评指标表,第六步：,将人力资源主管绩效考评指标表提交至绩效考评委员会、总经理，进行审核、征求意见，并依据意见和要求对考核指标进行修改、补充，完善。,为使人力资源主管绩效考评指标表更加理想和完善，在考评后，根据考评和考评结果应用后的效果等情况进行二次修订。,附 件：,人力资源主管绩效考评指标表,5 用什么标准考评？对某一岗位的绩效指标如何设计？,21世纪战略人力资源管理绩效管理,一 绩效原理(Performance),附件：人力资源主管绩效考评指标表,考评要素,考评指标,指标内容,指标权重,说明,工作业绩（50%）,人员供应,保证人员供应,5%,招聘效果,招聘质量,10%,培训效果,培训计划完成率,10%,考评工作效果,考评投诉率,5%,薪酬工作效果,满意度,10%,计划完成率,计划完成情况,10%,工作能力（30%）,预算控制,降低成本、控制费用,15%,问题处理,突发事件处理能力,15%,工作态度（20%）,工作满意度,其他部门对人力资源部工作的满意程度,10%,协作、配合度,配合其他部门完成公司的任务的程度,10%,一 绩效概念(Performance),5、用什么标准考评？绩效（体系、库）制定的步骤（KPI/BEC）,1.明确制定绩效关键指标（数据库）的目的、任务、,原则,2.确立制定指标的程序（,建立组织、明确责任、内容、方法和安排,）,3.根据绩效任务和为完成企业任务必须具备的因素，确定考评要素,（即指标类别）,4.根据企业的经营任务和目标，通过鱼骨法，进行分解、初步确定主要指标，并再根据企业,的业务流程运用头脑风暴法，选出影响企业发展的关键性指标,5.部门根据企业关键性指标，结合部门的任务和目标以及职责，运用鱼骨法进行进一步分解，,初步确定部门主要指标，并再根据部门业务流程运用头脑风暴，选出影响部门的关键性指标,6.根据部门关键指标，结合岗位任务、目标以及岗位职责，再运用鱼骨法和头脑风暴法，直至,分解到每个职位的关键指标,7.根据企业的业务流程、重点分析，赋予各指标相应的权重,8.根据企业、部门和岗位的任务、目标分解，并结合历史数据和期望，给予每个指标评价标准和分值。,9.由主管部门负责收集，汇总、整理、归类，然后提交小组讨论,10.小组可以通过会议或先分组的方式对关键指标进行筛选、后通过会议审核，初步确立各关键指标和标准，,编制,关键指标表,11.指标校验：理论上论证和通过实际抽样（即选取部分职位试行）,12.结合实际反馈，对指标、标准和权重，经小组讨论、审核后作必要的调整,13.由职能主管部门汇编成库（册）。,定“三标”,21世纪战略人力资源管理绩效管理,一 绩效原理(Performance),绩效管理绩效考评,关键指标定义表,指标名称,属 性,指标编号,指标定义,设立目的,计算公式,相关说明,数据收集,统计周期,统计方式,KPI绩效考核指标表,一 绩效概念(Performance),绩效管理绩效考评,一 绩效概念(Performance),6、如何进行考评？绩效考评程序,1、明确绩效考评的目的、任务、并依据SMART原则制定绩效考评框架,2、建立绩效考评小组，明确职责、分工，选择并采用相应的考评类型，确定考评对象,3、对绩效考评相关人员进行技能培训和心理培训,（训前动员）,4、选择相应的考评方法,5、建立关键绩效指标和标准数据库,a 将企业目标横向分解，选择企业主要目标，并确定企业关键性指标,b 将企业主要指标，进行自上而下的纵向逐层分解，选择部门的主要目标，并确定部门的关键,性指标和标准,c 将部门目标进一步分解，初步确定个人工作目标，结合职位说明书，建立岗位胜任能力模,型，确定个人绩效关键指标和标准,6、通过与员工对绩效的沟通，达成并签订绩效计划,7、实施考核,a 收集组织、工作等相关信息,b 有被考核者上级与考核者进行沟通，告知目标，实现方法，监督进展，给予支持,c 编制、发放、回收绩效考核表，统计出绩效成绩，初步分析。,8、将初步分析结果，提交绩效考评小组检验，分析、审核，并对被考核者做出定量和定性的评价,9、将考评的结果，反馈被考评者，并由其所在部门的主管进行沟通，指出问题的所在或发展的方向，指导并与员工共同达成下一阶段的绩效目标，改进绩效方案,10、对考评结果有疑问的，依据考评申诉流程，自下而上，向提出职能部门或考评小组，或越级向总经理提出意义，并由考评小组、被考评者、职能部门三方沟通，共同达成解决意义的方法。,11、将绩效考核的结果与薪酬联系，并作为员工晋升、培训等方面的客观依据。,12、由绩效考评小组对绩效考评系统，定期进行评估，结合考评人员对绩效考评系统的满意度调查，查找问题，并制定相应的解决方案，且对下一绩效考核周期的提出改进的方向与要求,案例：以完成年度销售计划为例,老板说：今年完成600万销售额,销售1部,120万/年,销售2部,120万/年,销售3部,120万/年,销售4部,120万/年,销售5部,120万/年,销售员A,24万/年,销售员B,24万/年,销售员C,24万/年,销售员D,24万/年,销售员D,24万/年,自上而下的逐层分,自下而上的逐层实,销售员C：我每月需要完成：2万/月,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),21世纪战略人力资源管理绩效管理,6、如何进行考评？目标管理法,目标管理考评设计步骤：四个阶段，6个步骤,设立绩效目标,目 标 分 解,实 施 评 估,绩 效 反 馈,确定企业目标,确定部门目标,讨论部门目标,对逾期成果界定,工作绩效评估,提供绩效反馈,共 同 制 定,SMART原则,满足,企业部门,部门个人,确定个人目标,目标责任书,实际目标,目标完成情况,企业计划目标,目标管理的实施6个步,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),21世纪战略人力资源管理绩效管理,6、如何进行考评？目标管理法, 目 标 责 任 书 ,被考评者,姓名,面谈日期,考,评,者,姓名,职务,职务,部门,部门,任职时间,考评时间,1,下个月(年度)主要业务指标,表 现,2,下个月(年度)需要改进的方面,3,为完成任务需要的条件、设备,4,被考评者承担的责任,签字：_,直线主管建议：,签字：_,（一式三份，考评者、被考评者、人力资源部门各执一份）,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),21世纪战略人力资源管理绩效管理,6、如何进行考评？目标管理法,关键指标考评法设计步骤：四个阶段，5个步骤,明确目标,建立KPI关键指标数据库,绩效考评,结果应用,确定企业关键绩效指标,确定职位绩效衡量指标,设定绩效评价标准,对关键绩效指标进行审核,企业和部门目标,关键指标体系建立步,确定部门关键绩效指标,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),21世纪战略人力资源管理绩效管理,6、如何进行考评？关键指标法,21世纪战略人力资源管理绩效管理,1、根据对企业与员工现状分析确定绩效考评的目的、任,务和原则。,2、对业务进行分解，分析，确定考评的经度与维度,3、根据考评的目的、任务、内容，确定考评的类型,4、为保证考评的效度和信度，考虑企业现有的管理、技,术、文化水平，采用相应的策略，选择相适应的考评,方法,5、建立绩效指标和标准数据库,6、拟定绩效考评程序,形成：,绩效考评方案,绩效计划,小结：计划阶段（准备）,二 绩效管理(PerformanceManagement),(1).企业要求什么 ？,(2).由谁来考 评 ？,(4).考评什么东西 ？,(5).什么时候考评 ？,(6).如何进行考评 ？,(7).考评得怎么样 ？,(8).结果怎么应用 ？,(3).用什么来考评 ？,明确绩效目标,确定考评对象,选择考评方法,制定考评指标和标准(体系),确定考评周期,考评流程,考评反馈与改进方向,考评成绩运用于哪些方面,计划阶段-制定绩效考评方案,21世纪战略人力资源管理绩效管理,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),按时间分：,按形式分：,按目的分：,定期、不定期,公开、不公开、半公开,绩效考评目的,考评时间,绩效薪酬发放,年/月/日,检查奖励资格,与奖励周期一致,能力开发/调动,年,续签劳动合同,在合同到期前,三、绩效考评(PerformanceAppraisal),21世纪战略人力资源管理绩效管理,计划阶段-制定绩效考评方案（考评周期）,21世纪战略人力资源管