XXXX15年会培训《MTP中层经理的核心管理技能》

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,MTP,中层经理的核心管理技能,讲师：李庆远,1,第,一,单 元,时 间 管 理,2,1.,二八原则,20%的人拥有80%的财富,;,80%的人拥有20%的财富；,20%的大客户占有销售额的80%,;,80%的小客户占有销售额的20%；,20%的重要事情决定了80%的结果,;,80%的不重要事情决定了20%的结果,。,急迫 不急迫,2.,时间管理,的四个,象限,急迫 不急迫,3.,第二象限时间管理法,4,.,第二象限组织法,：,列出你认为“最重要”的三、四件事；,想想你的追求、理想和长期目标是什么？,想想你在人生中最重要的人或事是谁或是什么？,假设你只剩下一个月的寿命，你准备干什么？,每周应扮演,1-2,个重要角色，做,3-4,件重要事情；,必须找出每周自己的主要角色和重要的事情；,角色的变换应准确、及时；,正确的角色选择和变换决定你办事的效率。,5,.一周计划表的思考,：,完成全部或部分目标，会有什么结果？,这些目标对我个人和我的将来有什么好处？,若我每周持续这样做，会有什么结果？,一周计划表完成的思考：,我完成了哪些目标，遭遇到哪些挑战？,我作过哪些决定？决定的结果如何？,全神贯注的一小时大于断断续续的二小时；,全力做某事时，可不必接电话；,早到或晚走利用不被打扰的整块时间；,尽量培育部属，授权利用别人做事；,减少会议，缩短会议时间；,时间要用在刀口上；,做好、做快，第一次做好。,6.,巧干而非苦干,（1）,8,随身一个笔记本，将所有的工作，特别是,上司临时交办的工作记下来；,记下工作表示你许下承诺，如果一件事不值得,记下来，大概也不值得你做；,计划应简单明了，计划应定期检查，计划上项目,不宜过多，计划表上应有完成时间,；,帮助部属作计划可写在办公室的白板上。,6.,巧干而非苦干,（2）,9,第 二 单 元,管 理,沟 通,10,7.,管理成功的关键,就是,提高别人的工作效率,清楚地让对方了解你对工作成果的期望,；,拟定计划（月计划、周计划）彻底,执行；,知道评量工作成果的标准,；,了解你的同事，并适度地调整与其共事的方式,；,让对方承担起应负的责任，对不合标准的工作诚实指正,；,在批评时，应提出具建设性的解决方案,；,当委托他人，有无法监督工作时，必须确认给对方,足够仔细且明确的指示,；,让团队伙伴分享信息,。,11,剔除重叠、无效、反效果的工作；合并与某工作有相关或相同的工作；重排过份细分及高度重复性的工作并予以机能系统化；简化复杂性且重复性高之工作，找出其通性简化之。,8.,企业的时间管理要点,：,标准化、制度化、组织健全、职能明确、,自主参与管理、5S、授权。,12,9.,高 绩 效 的 会 议,会议应有议程，每项议程有主持人和限定时间,；,会议应将议程分发给与会者，让他们事先阅读、思考,；,对离题的话题、会议主席应技巧性的制止，,但不可封杀不同意见,；,寻求共识，若有强烈反对意见，可将列入待议事项，稍后讨论,会议必须每项议题有决议，,决议应有执行人和督导人，并在会后执行,EX1.某台资企业无效的会议,；,某美资企业有效的会议,。,13,10.,高效能人士的七个习惯,史蒂芬柯维著,主动积极,你将接受新的挑战，承担更多的责任,；,以终为始,在开始一项工作之前，先预想最终结果,；,要事第一,对工作进行优化排序，分清主次，拒绝琐事,；,双赢思维,寻求对双方都有利的方案，改善人际关系,；,知彼解己,先要学会理解他人，而后再寻找被他人理解,；,统合综效,不拘泥于“你的”或“我的” ，善于利用他人智慧,；,不断更新,在情感、心智、生理和心灵四方面提高自己,。,14,1.,人与人相处的方式,1),以暴力、威胁、欺骗等操纵手段，,从别人身上强取所需。,2),以奉承、依赖强者、苦肉计等手段来争取同情、,关心，以获得自己所欲的东西。,3),以“站在公平、对待条件上的”与人交往，既能,给予对方所需要的，亦能从对方获得自己所需。,4),所谓良好的人际关系，就是指能与别人和乐相处,而无损于自己和他人的自我的种艺术。,15,2.,与人交流不自然人际的障碍,的主要原因,是我们都有好恶之心中国人很好恶是一个,感性的民族和防人之心。,不能与别人同流，与人同流是随缘与认同的,最好表现。,一个不认同别人的人，一般也不能认同自己。,不能同流，如何交流？不能交流，如何交心?,16,3,. 人生五商修炼,和,EQ定义,IQ,EQ AQ,FQ HQ,财商 健商,EQ定义,认识自我情绪的能力,；,妥善管理自己情绪的能力,；,了解别人情绪的能力,；,自我启发和激励的能力,；,人际关系互动管理能力,。,17,良好的人际关系者,可使工作成功与,个人幸福获得率达,85%,以上,针对,10000,人的记录进行分析,成功的因素中,85%,决定于人际关系,而知识、技术、经验只占,15%,某年度某地区被解雇的,4000,人中，不称职的占,10%,，人际关系不好者则占,90%,根据,5,年的跟踪调查，人际关系好的人平均年薪比优等生高,15%,，比劣等生高,33%,4.,人际关系的重要性,18,5.,语言及文字表达技巧,简捷、清楚、用最简单的词句，最易让人,理解,。,伪专家：将简单的问题复杂化。,真专家：将复杂的问题简单化。,案例：三分钟自动断线的电话。某外企的一页纸规则。,一个人最关心的是谁？,A 自己,；,B 与自己最亲的人,；,C 自己最爱的人,。,19,6.,自我与满足“自我”,人对自己的兴趣远胜于世界上任何事物,；,人认为自己的存在很重要，同时常希望,自己的存在能更有价值,；,人希望透过别人的赞赏以满足自己,；,人的自我没有满足就不会主动考虑关心别人,；,人的自我满足了就不会对人采取敌对态度,；,人常有意或无意的保护、满足“自我”,。,20,7.,人际关系之“术”,微笑，发自内心的微笑,；,态度殷勤有礼，礼多人不怪，,三字经：谢谢，对不起，请！,待人热诚，热诚是能感染人和环境的,；,表现充满自信的行动，自信的人才能获得别人的信任,；,注视对方，并于心中认为他是最重要的人,；,在言语行为上使对方感受（你对他有好印象）,；,真心诚恳地称赞，称赞是多多益善，百听不厌,；,勿自夸，“谦受益，满招损”,；,勿喜欢批评别人,；,真诚关心别人,；,正面肯定对方：接纳，激励，重视,。,21,想办法将自己的看法变成上司的看法,；,即使自己的正确意见被采纳获得了成功也要把功劳,标在上司的头上，而不是放在自己头上,；,要理解上司，有时在你的局部范围正确的想法,；,和作法到了上司的全局范围内，可能会变为不正确,；,有时因时机不成熟，上司会将你的正确看法“冷藏”，,你必须有耐心等待,。,8.,优秀的向上沟通,22,9.,企业中向上沟通要点,从“他帮你想”到“你帮他想”,；,“管理期望”管理上司对你的期望,；,多汇报注意上司的不安全感,；,多沟通主动让上司了解你,；,多称赞上司也需要激励,。,尊重上司，但不怕，事先整理好要谈的内容，,以轻重缓急记入笔记,，,要有数据观念,；,不发牢骚，不要只提出问题，而不提出解决问题的方案,；,进行工作之中，应不断提出进行报告，报告是建立,下级关系的基础,。,23,10.,三种思维方式,和,换位思考的关健,：,1,）,非黑即白,;,2,),谁都有理,;,3,),开放式思维,.,换位思考是克服人性的弱点。,换位思考是日常生活常识。,换位思考须在企业中形成一种氛围。,换位思考须从我做起，从现在做起。,换位思考案例：,24,11.,部门间横向沟通要点,多了解其他部门的业务运作情况,；,多学习其他部门的业务知识,；,凡事应站在整体利益的立场考虑问题,；,对本部门要求严一些，对其他部门要求松一些,；,从自己做起，从现在做起,。,25,12.,如何说服,和,领导下属,自信的语气更易说服下属,必须简单扼要。,书面批评更有效。,说服的场合必须舒适和安静,让下属了解事情的全局。,命令明确，何时/何种要求。,赞扬下属，每周至少每两周一次。,诚实和值得尊敬“言必行，行必果”。,提出问题，而不是简单的下命令。,以身作则，用实践来管理。,26,第,三,单 元,.,执 行,27,1.,怎么执行的,“,三讲四化,”,方法论,三讲：讲平衡，讲结果，讲危机,。,四化:,1,）,把复杂的过程简单化,；,2,）,把简单化的东西量化,；,3,）,把量化的因素流程化,；,4,）,把流程化的因素框架化,。,完全执行 达成率 实际达成效果,简化 80% 90% 72%,复杂化 100% 60% 60%,28,2.,执行的保障,目标一定要清晰，可量化，就是可度量，,可考核，可检查，本身不能模棱两可，因为,目标是 KTI关键技术指标；,要有明确的时间表：要有开始的时间，更重,要的是,管理者要知道什么时候结束。,很多工作都,是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束。,指令一定要明确简明。,有歧义或想当然的认为下属已理解，后果是严重的。,对指令要确认，下属理解,了吗？,下属也要确认领导意思，得到确认之后再去执行,。,29,“目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？,资金有没有问题？” 相应的资源条件具不具备,，,能力,怎么样，包括现实能力与挖掘潜力后的能力。,指令下去就是给予下属责任与使命你能否揽下瓷器活，你有没有金刚钻！君子一言，驷马难追呀！,要让下属有压力，这种压力是直接的,。,要跟进,：,定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理,，,要关注,必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预判断。,3.,要下属作承诺,和,跟进,30,4,、如 何 执 行,企业中各部门和员工的目标只有一个。,企业是在利益相关者之前进行利益分配与共享。,只有双羸和多赢才能增强执行力。,“,学会与别人分享或共享”,-,执行的核心。,31,5,、在 那 里 执 行,执行的七大关健点：,质量、营销、竞争、市场、,售后服务,，,赢利、合作,。,1）,质量执行要点,真正的实行,标准化,而不是走过场。,用推行5S来培养员工认真和不马虎的责任心。,推行提案改善活动培养员工,的,问题意况和质量意识。,32,2）,营销执行要点,有一套合理的激励营销的制度。,有简单有效的营销运作程序。,与,合作方,双赢和共享的运作模式。,营销部门与公司其它部门良好的跨部门沟通,.,3）,竞争执行要点,要以变应变，而不是以不变应不变。,开放心态，建立学习型企业。,行事果断“快鱼吃慢鱼”,修练内功，提升核心竞争力。,33,4）,市场执行要点,深入一线市场，掌握一手信息。,适应市场而不去改变市场,。,制定切实可行，务实的策划方案。,把市场费用用在“刀刃”上。,5）,售后服务执行要点,服务态度和服务速度并重。,将客户分类，注意服务重点客户。,选择好客户服务人员，才能提供好的服务,。,善待员工和善待客户同等重要。,34,8）,赢利执行要点,全体员工的工作目标都是赢利。,利用各种方法和手段控制成本。,与企业利益相关者共享利润,。,不断开发新的赢利点,。,7）,合作执行要点,怎样与股东合作追求双赢。,怎样与员工合作追求双赢。,怎样与供应商合作追求双赢。,怎样与经销商合作追求双赢。,怎样与竞争对手合作追求双赢。,35,第 四 单 元,建 设 团 队,36,1.,团队规章,团队需要有规章来进行自我控制。规章对于团队的成功起着关键作用，团队负责人在确立规章方面起着重要作用，团队通常以其成员遵守规章的程度来评价他们；最遵守规章的成员最受尊敬。,团队规章不明确时，它往往对其成员缺乏控制力。规章有助于所有成员的权力平等。,2.,团队运作的基础,建立团队的初步工作模式，确定成员权力的大小和选择。确定最佳的团队规模、安置团队成员，使新成员熟悉情况。使用替代团队成员。执行“两人同行制”也能帮助团队成员和替代成员及时了解团队的计划。每一个团队成员是团队另一个成员的搭档。,3.,团队行为,通常这些行为规范是：我们有权利批评想法，但不批评具体的人；不管别人同意与否，我们有权说出我们的想法；冲突会产生，我们有权从冲突中学习并成熟起来；我们有权希望别人能够克服逃避现象并解决冲突。,没有任何一个成员的想法比其他人的想法更伟大；所有的人都必须接受同样的监督。,4.,团队失败的原因,1)团队的结构与组织的等级制度互不相容。,2)缺乏上级管理部门的明显支持和帮助。,3)团队过分注重团队活动而忽略了团队成员,之间的关系。,4)团队成员缺乏纪律，不愿意为自己的行,为承担责任。,5)团队内成员过多，缺乏大的团队所必需的牢固结构。,6)团队成员不愿意承认和接受团队发展的模式和过程。,7)团队感觉到组内组外的领导有缺陷；最基层的主管,人员有抵触情绪。,8)组织没能使团队的努力产生积极的意义。,9)团队成员没有得到足够的训练。,5.,团队的陷阱,团队领导主动放弃自己的权力；,团队的计划不连贯；,团队分工不清，人员责任不明；,团队总是追求短期目标；,团队中经常有制造混乱的成员；,团队成员之间缺少协同工作的习惯；,团队缺少关键技能和知识及解决办法。,6.13,条团队操作规程,1,）以用户为中心的规程。,2,）目的明确的原则。,3,）指导原则。这些原则反映了团队成员普遍遵循 的核心或指导意见。,4,）建立公认的限制条件。限制条件是指团队解决问题和做决定时必须考虑和遵循的约束和限制。,5,）有效会议和相互交流的习惯。,6,）职责分明。,7,） 工作责任清楚。当工作项目确定后，谁应该做什么，什么时候去做都要规定得清清楚楚。,8,） 决策机制。团队成员要知道，什么时候他们有权当场做出决定以处理用户关心的问题或紧急情况。,9,） 解决问题的机制。任何高效率团队所具有的一个关键技能就是解决问题的能力。,10,）提高工作效率的反馈信息。,11,）重新设计工作方式。,12,）学习与持续发展。,13,）操作规程的不断应用和发展。,7.,团队建设,1,注意沟通，建立共识,重视沟通讨论：,管理是借助他人自发性的协助和努力，以达到预先设定的目的。恐吓，报酬、建立共识等三种使人听命的行事手段中，只有“建立共识”能起到很好的效果。,尽可以体谅的心态来看人：,以不否认，体谅的心态来看人，通常都令你发现每个人的特点和价值。,8.,团队建设,2,创造轻松愉快的工作环境,防患于未然：苏州教堂中牧师的布道故事。,愉快的工作环境会使员工情绪平稳，减少矛盾注意观察员工的情绪变化，发现预兆，立即回应将员工的情绪在失控之前控制住。,对不同性格的部属用不同的方法去沟通，多关注他们，多倾听他们的意见。,9.,团队建设,3,培养下属的团队意识,对公司认可程度决定员工的团队意识。,缺乏团队意识及是工作无法顺利进行的最在原因。,包容、欣赏、尊重团队成员的个别差异性。,设定共同的目标，尽量让团队内每一个人参与。,公平的分派任务和报酬，有福同享，有难同当。,10.,建立一个真正的团队,目标明确,：目标的所有权归大家，是“我们的”目标。,各负其责,：每人明白自己的角色，避免角色冲突和重叠。,强烈参与,：汇聚的力量是不可估量的。,相互倾向,：真诚的倾听表现的是互相尊重。,畅所欲言,：用“头脑风暴法”群策群力。,团结互相,：主动求助,/,帮助，开放的心胸互相接纳。,互相认同,：不要互不服气,/,买帐。,11.,团队游戏,怪 兽,学员分为每组10-20人,;,每组要创造一只怪兽，这只怪兽要有11只脚和4只手在地上,;,全体人员必须连接在一起成为一个整体,.,49,怪兽游戏的讨论：,1,、大家用什么方法达成共识？,2,、你认为最有创意的地方在哪里？,怪兽游戏的启示：,1,、首先需要团体确定一个组合方案；,2,、成员必须高度配合去执行该组合方案；,3,、组合方案要考虑到成员身体上的个体差异性,50,12.,小组讨论,（选组长，定组名，定口号）,讨论题目：,你在,团队建设,上有何心得、困惑？,51,第 五 单 元,目标管理,52,1.,目标管理,M B O,Management By Objectives,目标的分解：,个人目标,部门目标,阶段性目标,总目标,1,）目标必须是特定性的，且须写明应完成何 事及应于何时完成，并尽可能予以数量化。,2.设定目标的SMART原则,2）目标必须是实在的,也就是可达成的,并且适于执行人的经验与才能。,例:新来的领班的工作量应比老练者略低。,3,）目标必须分割成若干小部分,以使其考核进度成为可能。,短期目标的订立，仍须与长期目标配合。,各阶层目标成果的累积即达成总目标。,4）目标必须具有一致性,例：于3月1日核定规格，9月1日建造完成，12月1日装置所有设备并开始运转。,6,）目标定义,目标必须用文字加以解释以免发生争议。比如业绩的目标，及预定数或出货金额。,5）目标必须是真正必要的工作,例:若主管集中全力于利益最大的工作上，并将较次要的工作分配给属下执行，则将能达成三到七项的少数重要目标。,3.,单位目标及个别目标,将上级的目标延伸为各项必须采取的,行动方案,单 位 目 标,部、厂、处、室等主管的目标；,代表特定的经管业务，必须配合公司总目标的达成,决定最具有贡献的少数成果项目,4.目标的制定,销售量或销售额；,生产量；,利润或利润率；,市场占有率；,良品率；,投资报酬率；,存货周转率；,资产周转率；,应收帐款周转率。,数量目标,（直线部门常用）,年,月底前做成草案；, 解决 等问题点，以具体的方式纳入考核制度之中；, 要为大多数人员所赞同，实施后即调查意见。,手段目标或进度目标,（幕僚部门常用）,由上而下,由下而上,“由上而下”分派目标,“由下而上”达成目标,低阶主管目标,目标三角形,高阶主管目标,中阶主管目标,公司总目标,5.设定目标的程序,目标过低,=,无目标，毫无意义,目标过高：达不到，打击信心和积极性,6.理想的目标,该目标是员工主动意愿达成的,目标的设定，应与执行人员职责相关,目标要设法具体化、数量化,“目标”应是只要努力，就可以达成,不应强制命令，完全由上级指定,（激发潜力，树立信心）,把目标种类浓缩在,5项,之内（二八原则的运用）,所定的目标要与上级目标有关,;,各部门的目标相互,配合,，彼此,平衡,;,有符合企业体的目标体系,;,依重点顺序，将目标加以排列并给出,权重,;,目标项目尽量,具体化,，达成基准尽量,数量化,.,7.设定目标的步骤,上级的目标与方针,明示部属,可质疑目标,彼此充分讨论,部属设定本身的目标,部,属,订 定 目 标,上,级,与,部,属,讨,论,目 标 书 面 化,确 认 签 名,目标体系整理,1,、目标明显,2,、有挑战性并可达成的,3,、立即有回馈,打保龄球的乐趣在于：,8.目标管理的执行与追踪,适当的授权,提高部属的工作意愿,给予部属支援与协调,适时适地的交换意见,适当的控制,主管如何协助部属执行目标,部属本身要如何执行目标,要了解整体目标，上级目标、个人目标,自我管理,自由裁量,权限委让,自我启发的作用,培训课后行动方案,讲师：李庆远,65,一、受训人,/,部门训后行动草案的制定,（在受训结束前完成交主管审核，每个受训,人,做,1,个）,1,、解决的问题；,2,、目的和目标；,3,、采取的行动简述；,4,、时间安排（各阶段完成时间）,5,、,责任人、督导人、参与人员。,66,训后行动方案,样板一,1,，解决部属工作效率低。,2,，让部属分清事情轻重缓急，先完成重要工作。,3,4,，六月底前完成对员工的,高效时间管理,培训，并要求员工制定课后实施方案，批准后七月九月执行，九月底前追踪结果，总结并推广。,5,，自己、上司、所有员工。,67,训后行动方案,样板二,1,，解决客诉流程太长问题。,2,，简化流程，缩短反应时间。,3,4,，检讨所有与本部门有关的流程（六月底前完成）。根据“剔除”和“简化”原则提出修改流程建议书，报备给相关领导待批（七月底完成）。,5,，自己、上司、所有相关部门（人员）。,68,二。行动详细方案制定,（受训后一周内完成并相关 部门批准后立案）,1,、目的与目标；,2,、完成目标的方法；,3,、完成目标的重点、难点及解决措施；,4,、行动过程甘特图，给每一行动开始,完成时间、责任人、督导人；,5,、评估的标准与部门。,69,三、行动方案执行的跟进、评估和考核,1,、执行责任部门：受训人所在部门；,2,、执行跟进部门：,HR,部,/,顾问公司；,3,、执行评估部门：受训人部门的上级,主管,/,（,HR,部协助）；,4,、执行被考核对象：受训人、受训人,部门主管；,5,、执行考核：受训人主管，受训人部门,主管以上的其它上级主管。,面,70,