企业命脉—人力资源管理开发与管理(ppt 137页)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,人力资源开发与管理,企业命脉,主训师陈辟濠先生,ICMCI国际注册咨询师,中国企业联合会注册高级管理咨询顾问,亚洲咨询与培训发展协会常务理事,深圳市依德伦企业管理咨询有限公司首席顾问,HR畅销书命脉作者VCD企业命脉讲者,曾任TCL通讯设备股份有限公司人力资源部长,曾任TCL集团培训学院课程体系总设计,课程特点,系统性、全面性。防止了片面性、割裂性。,实用性、实效性。防止了无效性。,关联性、连贯性，环环相扣，一气呵成。,形象性、生动性。防止了生僻性、理论性。,通俗化、口语化，便于理解、掌握、记忆。,从功能到职能到技术。避免了陷入技术误区,关键词：从1999年诞生至今，已经巡讲过约200余场，,其间已18次改版升级。始终超越顾客满意度。,如果说,财务管理是企业的血液循环,信息系统是企业的神经系统,组织体系是企业的骨骼架构,企业文化是企业的灵魂,那么,人力资源管理,再富有的国家也浪费不起人力资源。（富兰克林.罗斯福）,在一切资源中，人力资源是最后的决定性的资源！,（江泽民）,选对了一个人就选对了一个战略！ （杰克 . 韦尔奇）,没有什么生意比人才的利润更高！ （李嘉诚）,前言认识人力资源,拨云驱雾 直面真谛人力资源宏观概览,主体人力资源管理实务体系,万丈高楼 始于根基职务说明书/职位管理,明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评,华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制,运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划/招募,甑选,去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划,挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理,拨云驱雾 直面真谛,人力资源宏观概览主题,从企业“基业长青”看人力资源,从企业终极使命看人力资源,从企业运营管理看人力资源,一、从人事管理到人力资源管理,二、企业人力资源管理的角色与责任承担,三、我国企业人力资源工作现状,四、人力资源部门建设实务,五、人力资源大系统观,叶/果实,茎,干,根,从企业“基业长青”看人力资源,如果树干太细，那么既不能有效传递,营养，又不能可靠支撑茎、叶和果实。,这时，若树茎、树叶和果实太多，反,而使树更容易夭折！,从企业终极使命看人力资源,企业靠谁生存？,顾客！,顾客是怎样养活企业的？,购买产品与服务！,企业的终极使命是,企业运营基本模型,理想使命价值观,企业战略,运营制度与流程,组织（部门）,岗位（员工）,概述：企业运营体系与人力资源体系关系图,价值设计,价值创造,价值分配,部门职能与,职务说明书,绩效管理与,绩效考核,薪酬体系与,激励机制,规划甑选,（人员的来源,与供应）,素质测评职业,规划（才的,深度匹配）,人才开发培训,（人才的持续,成长）,企业,运营线,管理线,开发线,企业经营管理的基本命题,企业对外经营客户，,对内做好人力资源管理。,通过对内管理好人力资源， 进而对外经营好客户。,对内管理好人力资源与对外经营好客户共同构成企业的意义与价值，并在实践中形成企业文化。,从企业运营管理看人力资源,一、从人事管理到人力资源管理,二、企业人力资源管理的角色与责任承担,三、我国企业人力资源工作现状,四、人力资源部门艰设实务,一、从人事管理到人力资源管理,人事管理,人力资源管理,时间,针对当前问题,配合长期战略需求,空间,解决局部所需,进行整体规划,执行,人事部门执行,需要全员参与,工作内容,安置档案 协调处理等 事务性工作,规则设计辅导整合等 重大功能,角色,人事方面的后勤服务部门,公司战略的参谋部/设计者,功能,中基层功能,中高层功能,指导思想,信任度低,（对应于,x,理论）,信任度高,（对应于Y理论）,对人性的假设,X理论 Y理论,- -,人们：懒惰 人们：勤快,消极被动 积极主动,逃避责任 愿意承担责任,甘于平庸 追求自我价值实现,必须用制度管束 需要用机制激励,二、企业人力资源管理的功能与责任承担,战略伙伴伴随着企业、部门、员工,的成长与发展战略,专家顾问围绕战略提供操作实务体系,加以支持,实践的辅导者就HR体系的实践进行,辅导与服务,变革的推动者！（举例：遵义会议）,1、企业人力资源管理的四种功能,2、企业人力资源管理工作的分工协作,高层管理者,决策。战略、政策、制度,直线经理,执行。落实、反馈,员工,参与。配合、反馈,人力资源部门,专业。提出、培训、辅导、整合,3、人力资源与企业各环节的关系,人力资源（员工队伍）管理制度体系,人力资源（员工队伍）企业文化,人力资源（员工队伍）企业核心竞争力,人力资源部门管理团队,人力资源是制订管理体系的,（案例：海尔）,也是管理体系得以有效推行的,（案例：红绿灯）,人力资源是企业文化的建设主体和承载者。,人力资源是企业最关键的核心竞争力。,HR状况及提升水平应纳入企业年度盘点,麦肯锡的观点:在今后20年里,最关键的企业资源不是资本,不是战略,不是研发,而是人才。,管理团队是人力资本的主要构成， 是人力资源工作的中坚力量。,人力资源部 各部门,制订游戏规则 做游戏,采购（招聘） 烹饪（用人）,教育、推广 学习、沟通,辅导、督导 实践、反馈,整合、调整 再实践,三、我国人力资源工作的现状,“硬环境”的挑战,“软环境”的挑战,当前中国企业人力资源工作中的弊端,中/日/美人力资源状况比较,中/日/美人力资源状况比较,美国拥有：,全世界最多名牌大学,名牌MBA,硕士生,博士生,博士后,启示,对中国企业而言,如何将次级员工队伍用出超级成效？,浙江企业成功的启示：专注，纯粹！,“软环境”的挑战,传统价值观（历史）,计划经济时代的惯性（等、靠、要）,“转型时期”的迷失,警示,“软件”的挑战更为持久、深刻、艰巨！,它无时无刻不在包括存在于我们,人力资源工作者自己身上！,四、人力资源部门建设实务,1、HR部门绩效不佳的原因,环境：“硬件”和“软件”的挑战,层级：HR部门在企业地位不佳,关联：领导不了解、同级不支持、,员工不参与,部门长的管理者综合素养,部门长的HR专业造诣,有专业水平的HR TEAM,2、建设卓越的人力资源部的三个关键,部门长的管理者综合素养,部门长的HR专业造诣,有专业水平的HR TEAM,3、HR职业经理人的综合素养,沟通表达力/人文素养,知识结构与知识面。推荐读物：,大师：PETER DRUKER、菲利浦,.科特勒、,汤姆彼得斯、姜汝祥、彭剑锋,名著：基业长青从优秀到卓越执行,第五项修炼定位,榜样命脉,实践：杰克,.韦尔奇、松下幸之助、李嘉诚、海尔、,TCL、华为、万科、联想；,杂志：中国企业家经理人新财富21世纪经济报道南方都市报等等。,人力资源大系统观！,0人力资源大系统关系图.doc,万丈高楼 始于根基职务说明书/职位管理,明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评,华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制,运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划/,招募,甑选,去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划,挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理,人力资源六大操作系统,概述：企业运营体系与人力资源体系关系图,价值设计,价值创造,价值分配,部门职能与,职务说明书,绩效管理与,绩效考核,薪酬体系与,激励机制,规划甑选,（人员的来源,与供应）,素质测评职业,规划（才的,深度匹配）,人才开发培训,（人才的持续,成长）,企业,运营线,管理线,开发线,企业运营基本模型,理想使命价值观,企业战略,运营制度与流程,组织（部门）,岗位（员工）,企业战略与价值分解在每个岗位里,。,理想使命价值观,福特汽车：与普通人共同分享上帝,的时光。,默克制药：致力于人类的健康。,海尔：产业报国,TCL：为顾客创造价值！,箭牌卫浴：成为优质卫浴生活领导者。,“痘克”：无条件尊重从婴儿开始的人的生命。,企业战略,海尔：品牌战略多元化国际化,竞争战略：服务！,长虹：品牌战略中国彩电大王！,TCL：以速度冲击规模,广建营销网络，深度分销。,运营制度与流程,顾客用餐,品牌,影响,形象吸引力,市场中心,客服部,财务中心,楼面,出品部,供应商,仓库,加工间,技术中心,后勤部,工程部,外围关系,收银,咨客,-2,-1,-3,-4,-5,组织（部门）,企业组织,人们在共同目标的基础上，,通过不同层次的权利分配、责任制度，,按一定形式结合而成的人群结合体。,企业组织,是一个和外部环境有着复杂联系，,并不断适应外界变化的、有机的、完整的系统。,其形态会随着企业的性质、规模、目的、环境、组织结构、权利归属、组织的地位等的不同做出不同的规划。,1企业组织的方式.doc,万丈高楼，始于根基,部门职能,/职务说明书/职位管理,一、部门职能,二、职务说明书,三、职务说明书的操作要点,四、职务说明书的编写,五、任职资格的要领,一、部门职能,统计招聘需求,招聘,员工档案管理,劳保福利,员工培训,员工沟通,薪资发放,员工离职办理,考核管理,考核统计、归档,考核沟通、协调,人力资源部的部门职能？,特别注意,部门职能不是部门任务清单,部门职能是部门的作用、功效和价值,一、部门职能,不懂得部门职能的重要性，没有提炼出部门职能，,是很多部门“没有功劳，但有苦劳，更有疲劳”,的重要原因！,部门职能编写实务,部门职能与主要工作,11 部门职能与主要工作（范例）.doc,11 部门建设方案.ppt,部门职能全解,11 部门职能说明书（HR部）.doc,部门组织图,11 部门组织图（范例）.xls,部门内外业务流程,11 部门内外业务流程图.xls,一、部门职能,二、职务说明书,形象地说，是,对企业价值而言，是,对企业组织而言，是,对员工而言，是,职务说明书解决四大问题,层级关系：即企业组织结构的层级。,岗位职责：职责、权限、绩效标准等。,任职资格：教育背景、职业训练、 职场履历等。,岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链中的作用与地位。,二、职务说明书,绩效,考核,员工,培训,薪酬,员工职业发展,招聘,职务说明书,职业说明书为以下工作提供依据,管理与,分工,二、职务说明书,有或者没有职务说明书的比较,没有,有,招聘,不准确、低效,准确高效,考核,凭感觉,有依据,薪酬,拍脑袋,按规则,培训,乱吃药,补充适当的营养,分工,鞭打快牛、亲信,有序进行,职业发展,未来无着,未来在握,二、职务说明书,工作分析工作设计职务说明书的意义,是企业人力资源工作各环节和企业 内部管理体系的基础的基础的工作,。,二、职务说明书,三、工作分析与职务说明书的操作要点,工作分析的灵活性：,新兴行业传统行业,草创阶段成熟企业,（模糊、粗浅） （具体、详尽）,职务说明书的变迁,岗位职责方面,工作内容导向 目标价值导向,操作规程导向 功能结果导向,任职资格方面,资历资格导向 职业技能导向,背景条件导向 素质潜力导向,岗位价值方面,级别资历导向 价值功能导向,三、工作分析与职务说明书的操作要点,培训主管职务说明书,总述：负责公司培训工作及相关事宜。,分述：,1、执行公司培训管理制度。,2、制定培训规划与计划。,3、按计划举办培训项目:安排师资、准备会务、 管理过程、善后安置等等。,4、发现和解决培训中出现的问题。,5、做好培训总结与存档工作,二、工作分析与职务说明书的操作要点,培训主管职务说明书,总述：负责公司培训制度管理与健全，培训规划、 计划、实施及相关事宜。,分述：,1、,制度管理：,完善、健全和执行企业培训管理制度。,2、,规划与计划：,根据公司发展战略、经营目标及各部 需求，结合人力资源现状，制定培训规划与计划。,3、,资源管理：,密切了解培训市场行情，挖掘公司内部 培训资源。,4、,项目管理：,依据培训计划开展培训项目。,5、,结果反馈：,定期、定项对培训工作进行总结、统计 反馈与归档管理。,三、工作分析与职务说明书的操作要点,四、,职务说明书的编写,职务说明书的编写原则,个体归属整体原则：,每个岗位职责是部门整体职责的一部分。,个体组成整体原则：,所有岗位职责之和=部门职能。,个体与个体互补原则：,个体之间既不重叠也无空白。,职务说明书编写实务,11 生产部长职务说明书.doc,职务说明书的主要内容包括：本职、职责及工作内容 与步骤、权限及任职资格。,本职：指出该岗位的角色、核心价值与核心功能。,职责：该岗位所包含的工作职责,11 职责编写要领.doc,工作内容与步骤：为实现“职责”而进行的一系列内容 与步骤。,权限：该岗位所应享有的权限。,任职资格：胜任该岗位所必需的任职资格。,考核要点：该岗位所应接受的考核的要领。,“综合性”职务说明书范例,职务说明书.doc,四、职务说明书的编写,部门长职务说明书要领,对部门职能与绩效目标的责任；,对顾客满意度的责任；,对部门运作管理的责任；,对部门团队建设与员工培训的责任。,四、职务说明书的编写,五、任职资格要领,教育背景,职场履历,专业培训,能力素养,性格潜质,附：职位管理模型,职类 职种职层,薪等,管理类,专业类,市场类,技术类,作业类,管理,经营,执行,计划统计,财务金融,人力资源,安全管理,专项研究,专项管理,物资采购,营销,营销支持,售后服务,研发,设计,质量管理,工艺技术,工程技术,IT,技术,技工,操作工,核心层,12,11,10,中坚层,7,6,骨干层,5,4,基础层,3,2,1,某公司岗位职级、职层.xls,工作分析职务说明书/职位管理,是企业人力资源工作各环节和企业内部管理体系的基础的基础的工作,。,从这里出发，我们能够去到任何地方！,结束语,万丈高楼 始于根基职务说明书/职位管理,明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评,华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制,运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划/,招募甑选,去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划,挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理,人力资源六大操作系统,概述：企业运营体系与人力资源体系关系图,价值设计,价值创造,价值分配,部门职能与,职务说明书,绩效管理与,绩效考核,薪酬体系与,激励机制,规划甑选,（人员的来源,与供应）,素质测评职业,规划（才的,深度匹配）,人才开发培训,（人才的持续,成长）,企业,运营线,管理线,开发线,题记,未来趋势：先做CHO，然后做CEO,（案例：TCL李东生）,选对了一个人就选对了一个战略！,杰克.韦尔奇,用人决定企业成败！,科学规划与专业化招聘甑选体系使企业赢在用人起跑线上,。,万丈高楼 始于根基职务说明书/职位管理,明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评,华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制,运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划/,招募,甑选,去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划,挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理,人力资源六大操作系统,概述：企业运营体系与人力资源体系关系图,价值设计,价值创造,价值分配,部门职能与,职务说明书,绩效管理与,绩效考核,薪酬体系与,激励机制,规划甑选,（人员的来源,与供应）,素质测评职业,规划（才的,深度匹配）,人才开发培训,（人才的持续,成长）,企业,运营线,管理线,开发线,明察秋毫 持续改进,绩效考核与绩效管理体系,一、认识绩效考核,二、关于绩效的诸个两难问题,三、关于考评指标设计与权重运用,四、绩效考核操作实务,一、绩效管理综述,关于“绩效与考核”的常见误区,概念辨析,全面认识绩效管理,一个认识,企业为顾客创造价值，更为企业创造绩效！,事实上，企业就是创造绩效的系统,和机器！,人力资源的考核管理的确在其中发挥关键作用！,一、绩效管理综述,关于“绩效与考核”的常见误区,到了考核时才重视“绩效”,以为绩效考核只是人力资源部的事情,把“绩效考核”、“人事考核”、“绩效管理”混为一谈,急于通过考核来迅速解决太多的问题,考核中贪多求全,一、绩效管理综述,概念辨析,人事考核计划经济时代的产物。主要是针对员工的行为表现和思想政治进行综合的考核与评价。,员工考核表.doc,绩效考核市场经济的产物。围绕员工的工作表现、工作成效和目标结果进行考核与评价。,绩效考核表.doc,一、绩效管理综述,考核的作用,为人力资源其他工作及管理运营提供依据,发展规划、,招募计划、,员工培训计划、,薪酬调整计划、,管理系统的进一步完善。,为员工的成长进步服务,帮助员工定期地、制度化地发现问题、改进提高。,为组织目标的达成保驾护航,引导员工沿着组织方向和目标去工作！,（案例：某降落伞制造厂）,一、绩效管理综述,考核的功效,考核不是“算账”,考核不仅为“赏罚”,考核是“比较”,考核是“发现”,考核是“推动”,一、绩效管理综述,绩效管理,除工作表现、工作成效和目标结果之外，更对整个过程进行全程管理，以确保目标达成并进行持续改进。,（P-D-C-A循环）,绩效管理流程图.doc,PLAN,DO,CHECK,ACTION,目标计划与,方法计划,教育训练,与作业实施,过程检讨,与结果检核,改善与行动,一、绩效管理综述,解读绩效管理！,从绩效考核迈向绩效管理,事后判断 事前计划,结果评价式 过程控制式,寻找错处 问题解决,得失关系 全胜,（WINLOSE） （WINWIN）,人事管理 人力资源管理,威胁性 推动性,一、绩效管理综述,二、关于绩效的诸个问题,1、考核者的角色及与被考核者的关系的问题,2、个体表现与组织环境的关系,3、短期业绩与长期绩效的关系,4、对不同层级的考核要点,5、考核操作与管理中HR部门与各部门的关系,6、考核结果的处理要点,考核者的角色及与被考核者的关系,是,还是,单纯的裁判。,挑毛病者。,指出问题和错误。,咨询 顾问，帮助员工,改进提高。,正视问题，及时沟通,解决。,二、关于绩效的诸个问题,关键词：管理者与被管理者应是绩效伙伴关系，而非警察与小偷的关系。,员工表现与组织环境的关系,员工的绩效表现取决于,主观：员工的技能、努力程度,客观：组织提供的机会与环境条件,不仅要考核员工表现，也要检视组织系统,考核是发现管理运营体系问题的契机，同时也是提升组织绩效的改善工具。,二、关于绩效的诸个问题,短期业绩与长期绩效的关系,短期,具体性、细节性： 围绕工作本身,考勤务、方法技术、当期业绩等。,长期,综合性、全面性：,德、能、潜、绩等全面考核 。,重在任务,关乎奖金和,浮动工资。,重在战略目标,关乎升降、,奖惩、去留。,二、关于绩效的诸个问题,长短期考核的误区,只关注短期考核：目光短浅,只关注长期考核：好高鹜远,承包制和短期任期制：竭泽而渔,二、关于绩效的诸个问题,各层级绩效要点,关于考核设计的方法说明.doc,高层：方针。发展方向、利润增长、政策制定。,高层述职考核及流程.doc,中层：职能与目标。系统运营、绩效目标达成与,员工开发。,经理考核表.doc,结果分析.doc,基层：执行力与任务。流程规范、技术改进与,员工辅导。,基层考核表.doc,操作层：行为。正确的行为和方法。,操作层考核表.doc,二、关于绩效的诸个问题,绩效管理的PDCA,PLANHR,DO各部门,CHECKHR辅导各部门,ACTIONHR指导各部门,关键词,HR：,各部门：,二、关于绩效的诸个问题,考完结果的处理,按考核制度处理,优秀：1、总结和推广成功经验；,2、纳入晋级及人才梯队计划。,一般：1、如何提高？,2、纳入进阶培训计划。,较差：1、什么原因？如何改进？,2、纳入提高培训计划。,太差：立即调整！纳入入职培训。,长期问题：深入追究挖掘，专项解决。,二、关于绩效的诸个问题,考核结果运用.doc,天龙食品公司,罗芸在天龙食品公司担任地区经理，她分管10家供应站，每站有1名主任。,天龙公司的主营业务是开发市场，按订单采购原料，烹制食品。供应站主要负责开发客户、订计划、编预算、送货、管理销售服务员等活动。,罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年中专就进了天龙，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。老马很善于和部下、客户们搞好关系。他跟手下打成一片，常常亲自下厨示范新方法新手艺。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向竞争对手去订货；他招来的部下，经过他指点培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。,但他不良的饮食习惯带来严重的健康问题，太胖，心血管病加胆囊结石，一年里请了三个月病假。医生早给过他警告，可他置若罔闻。还有，他太爱表现自己了，做一点小事也要打电话向罗芸表功。他给罗芸打的电话超过另9位主任总和。烦死了！,由于营业扩展，罗芸要添一名副手。老马觉得这机会非他莫属。但罗芸觉得两人管理风格太悬殊。天龙的年度考绩是10级制，罗芸很犹豫：评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火。,考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个6分。理由是：病假三个来月。然后她开始考虑给老马各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达考绩结果。,案例分析,天龙食品公司案例,问题,请评价罗芸对老马的考核。,罗芸对老马绩效的考评结果合理吗？,从中可看出天龙公司的HR系统存在哪些问题？,三、关于考评的设计,1、考核类别,2、考核项目,3、权重、计分,4、考核要求,5、考核细则（评分法）,关于考核设计的方法说明.doc,生产经理考核表.doc,管理层的考核结果分析.doc,考核项目来自：职务说明书/部门职能,经理考核表.doc,考核指标来自：公司战略及部门任务的分解,目标分解.ppt,考核指标分解范例.ppt,考核目的也会影响考核项目构成标准.,考核目的的影响.ppt,三、关于考评指标设计与权重设计,考核项目与指标的设计,“天龙食品案例”的思考,考核并不能解决所有的问题。比如,健康问题、,学历问题、,素养问题等，,应该纳入任职资格体系解决。,完整的考核体系应该包括,“任职资格审核与鉴定”！,四、绩效考核的评分法,考核方法的分类,1考核方法分类.doc,1、“相对”考核法,l,排序法,2 排序法样表.doc,l,对偶比较法,3 对偶比较法.doc,l,强制分布法,4 强制分布法.doc,四、绩效考核方法实务,关键词,排名科学性（99分与80分）,辅以说明或量化指标,如：招聘岗位的卓越表现使公司在去年彻底摆脱了公司冗员占30%、低学历（高中以下）占80%、本科以上不足10%的结构性“硬伤”和关键人才奇缺、关键岗位后继缺人的“轻肋”，使公司在行业内竞争力由二线军团（第八名）一举跃入一线军团（第三名）,四、绩效考核方法实务,2、“绝对”考核法,等级择一法,：,设定若干等级程度。,如,A,超越标准/要求,B 达到标准/要求,C 偶有失误，但及时补救,D 时有错漏，且造成影响,E 有严重错失，且造成损失,行为锚定法,6 行为锚定量表.doc,关键词：高标准、高准确性、高要求,尺度评价法：,设计若干区段,。如,A 95-100分 B 90-95分 C 80-90分 D 80分以下,四、绩效考核方法实务,3、关键事件法,目标考核法设定目标，,以及相应的考核标准。,关键词：制定具体的结果目标。,如：营业额目标1000万。,超过每十万加1分，不足则10万减1分。,四、绩效考核方法实务,规律,方法,类型,适合,备注,关键事件,目标考核法,业绩指标,目标明确,等级择一法,态度类指标,绝对法,行为锚定法,行为类指标,尺度评价法,业绩/能力指标,分成段位,相对法,排序/强制分布,基层/结果处理,标准清晰,对偶比较法,选拔人才,五、基于企业目标的考核体系,案例：某公司年度考核指标,某企业年度绩效目标.doc,十全十美是很难的，更多时候要确保关键！,三种考核体系：总务学、经济学、生态学,关键业绩指标考核法KPI考核,KPI的原理,20/80法则,KPI的两个运用层面,战略层面：制定企业发展与竞争战略,培植核心竞争力,战术层面：考核指标的选择与设计,五、基于企业目标的考核体系,KPI的分解系统（范例）,策略重点/成功关键,KPI指标,部门,KPI指标,部门,KPI指标,部门,提高经营安全度,资产负债比,财务部,货款回收率,市场部,原料周转率,在制品周转率,生产部,降低产品成本管理,采购价格指数,采购部,生产效率,设备利用率,生产部,设计损失率,技术部,扩大市场份额,销售增长率,市场占有率,市场部,五、基于企业目标的考核体系,总结,传统考核法企业总务学,KPI 考核法企业经济学,平衡记分法企业生态学,五、基于企业目标的考核体系,平衡记分法企业绩效管理的“科学发展观”,外部 ：满意度（顾客）,内部：系统,未来：成长性,过去：财务（业绩）,五、基于企业目标的考核体系,(未来)成长性,(过去)财务,（内部）系统,愿景与战略,平衡计分考核的真谛可持续发展的时空观,（外部）客户,五、基于企业目标的考核体系,营收成长策略,扩大来自目前顾客的营收，,以增加收入的稳定性,生产力策略,把顾客转移到成本效益较高的,配销通路，以改善营运效率,财务,构面,顾客,构面,内,部,构面,学习成长,构面,平衡计分的内在逻辑,改善利润,扩大营收入组合,改进营运效率,增加顾客对我们,金融咨询的信心,透过良好的执行,来提高顾额满意,了解顾,客区隔,交叉销售,产品线,开发新,产品,转至合适,的通路,提供快速,的回应,减少,问题,提高员工生产力,发展策略技术,提供策略资讯,校准个人目标,远景和策略,财务 评价指标 指标,为了使财务 保险净值 66,活动成功， 索赔率净值 48%,我们应该如 保险收入 222,何向股东展 净保费增加 20%,示,学习和成长 评价指标 目标,我们将如何保 员工满意度 80%,持我们的改革 员工稳定性 92%,和成长的能力 员工缺勤率 2%,客户 评价指标 目标,为了实现我 参加的数量 65,们的远景， 联盟的数量 130,我们应该如 重复率 98%,何展示给顾,客,内部经营过程 评价指标 目标,为了我们的股 捐赠数量 6550,东和客户满意 背书数量,我们应该怎样 净管理开支 3%,内部经营 人均保额 2.6,五、基于企业目标的考核体系,练习,请运用KPI方法对天龙食品公司的 供应站进行平衡计分法的考核设计。,五、基于企业目标的考核体系,绩效管理系统的基础,公司战略明晰、发展目标清楚,组织体系健全、业务流程完备,领导层重视、挂帅、动员,建立了公司签署的制度和措施,全员（尤管理层）认同、理解,专业化操作,此过程必须伴随培训！,考核操作管理精要,分层级对象进行,层级：决策、管理、执行、操作,从上往下考核,遵守绩效管理流程（PDCA循环）,以计分和赋分为辅助,对考核结果进行相关处理（奖惩/培训/升降）,进行信息汇总分析，提交总结报告。,万丈高楼 始于根基职务说明书/职位管理,明察秋毫 持续改进绩效管理与能绩考评,华山论剑 公平当道薪酬体系与激励机制,运筹帷幄 慧眼识英人力资源诊断规划/,招募,甑选,去伪存真 英雄本色素质测评与职业规划,挖掘潜能 共同成长人才开发与培训管理,人力资源六大操作系统,概述：企业运营体系与人力资源体系关系图,价值设计,价值创造,价值分配,部门职能与,职务说明书,绩效管理与,绩效考核,薪酬体系与,激励机制,规划甑选,（人员的来源,与供应）,素质测评职业,规划（才的,深度匹配）,人才开发培训,（人才的持续,成长）,企业,运营线,管理线,开发线,华山论剑 公平当道,薪酬体系与激励机制,一、薪酬与“激励”的真相,二、认识薪酬面面观,三、薪酬设计要义,四、薪酬设计发展趋势,本篇解决实操中的以下问题,认识到薪酬在员工心目中的地位和敏感性,认识工资、奖金、股权、福利、津贴的区别,了解不同的薪酬体系和薪酬管理程序,解决薪酬设计中的若干技术问题,学习几种薪酬的设计方法,一、薪酬与激励真相,薪酬与激励机制的意义,“马斯洛”需求学说,薪酬与激励机制的意义,从一个物理学公式谈起,E=mv,2,/2,E：动能HR的产出,m：质量HR状况,v：速度员工队伍的表现,思考题,员工队伍的表现与哪些因素有关？,一、薪酬与激励真相,员工队伍的表现（ v ）取决于,企业愿景,薪酬收益,职场文化,培训/发展,一、薪酬与激励真相,马斯洛需求金字塔学说,自我实现 培训/职业规划,自我满足 奖励/晋升/参与,归属需求 互助/团队/持股,安全需求 保险/福利,生存需求 薪资,一、薪酬与激励真相,提示 ,员工动力之源乃在于理念、薪酬、,文化、成长等多方面的有机结合。,薪酬并非唯一的，也未必是最重要的，,但却是最敏感的。,一、薪酬与激励真相,二认识薪酬面面观,谁创造了价值,薪酬体系的构成及运用,科学的薪酬体系包括的层次与要素,1、谁创造了价值,农业社会：土地/劳动,工业社会：资本/企业家/劳动,现代社会：企业家/知识/资本/劳动,二认识薪酬面面观,2、薪酬体系的构成及运用,工资,奖金,股权,福利,津贴,二认识薪酬面面观,工资,岗位层级,岗位价值,任职资格,胜任程度,P,X,112级,Y,0.81.2,Z,0.81.2,I,0.81.2,P=,X*Y*Z*I,5薪等表.xls,决策层,管理层,执行层,操作层,(各三级),顾客价值,经营风险,质量成本,运营效率,核心竞争力,知识技能,压力责任,经验积累,能力素养,性格潜质,超越1.2,达到1.0,欠缺0.9,不足0.8,工资要素分解,因素,等级,专长,技能,压力,责任,备注,工程師,经理,工程師,经理,工程師,经理,工程師,经理,1,2,3,4,5,6,主管,事务,助理,技术,普工,主管,技术,主管,技术,主管,技术,事务,事务,事务,助力,助理,助理,普工,普工,普工,任职资格评价要素表,考核工资与绩效奖金的设计,考核 结果,考核工资 系数,A,1.2,B,1.0,C,0.8,岗位层级,奖金系数,决策层,10,管理层,5,执行层,2.5,操作层,1,福利的作用与功效,体现企业对员工的关怀以及企业价值导向,二认识薪酬面面观,经济与生活需要：,乘车、伙食、住房等；,面临生存压力的企业,安全需要：,公费医疗、退休、抚恤等；,有危险性的岗位,社交与休闲的需要：,集体活动、旅游、休假等；,开始步入高质量生活品质阶段,自我充实、自我发展的需要,业余进修补助、培训报销、学习津贴等。,致力于员工学习与成长,关键词：福利是双刃剑！不能没有，但也不能太好！,津贴设计要领,津贴的设计理念：补充与岗位价值功效没,有直接联系，但和岗位从业者个人有关系,的要素。津贴项目包括,工作条件津贴（高温、高空、危险性）,学历职称津贴,特殊背景津贴等。,从单个分配因素来说,工资看责任和能力,奖金看业绩,股权看潜力,几种薪酬的比较,工资类型,特征,适用于,范例,岗位工资,定岗定薪，一个萝卜一个坑,工作简单、无创造空间的岗位,门卫、文员、公务员,技术等级工资,不同工种有不同技术等级,技工类岗位,机械工人等,岗位价值工资,按照岗位价值和在体系中发挥的作用计酬,管理类岗位、技术类岗位,部门长、工程师等,年薪制,按照年度总薪酬水平计发,总监以上岗位,总监、副总、总经理等,三、薪酬设计要义,1、企业价值分配的基本原则,2、不同企业相应的薪酬策略,3、四种主要的薪酬模式,1、企业价值分配的基本原则,二八原则,分层分类原则,核心价值观原则,20%的人创造80%的价值,对不同人员采用不同的分配形式，设置不同的权重。,根据企业的核心价值观调整分配重点。,三、薪酬设计要义,分层分类原则,决策层,评价要领：企业年度经营业绩、企业股市价值、,影响企业发展的主要活动等。,分配方式：股权、股红、股金和工资等。,知识劳动者（专家/管理者）,评价要领：工作能力、工作业绩、贡献度等。,分配方式：工资、奖金、股权和福利等。,操作层,评价要领：作业技能、工作数量、工作质量等。,分配方式：工资、奖金、津贴等。,三、薪酬设计要义,不同层级分配结构比较,工资,奖金,股权,福利,决策层, , ,知识劳动者, ,操作层,津贴,三、薪酬设计要义,核心价值观原则,例如： 100万元用于分配,若要建立稳定的队伍：加大工资的比重；,若鼓励近期业绩：加大奖金比重；,若强调让员工共同开创未来：加大股权。,2、企业薪酬策略,不同类型企业薪酬策略,不同发展阶段企业薪酬策略,不同发展水平企业薪酬策略,三、薪酬设计要义,不同类型企业薪酬策略,职能型组织：（金字塔）,流程型组织：,矩阵组织：,扁平化组织：,刚性工资，计件奖金，低福利。,弹性工资，综合评估，强调满意度与配合度。,多个因素综合决定，多元化评价奖励要素。,无明显从属关系，主要人员皆有核,心竞争力，各自按游戏规则凭自己的业绩获取收益。,三、薪酬设计要义,不同发展阶段企业薪酬策略,创立 高增长 成熟 平稳 衰退 再造,工资 中低 较高 高 较高 较高 较低,奖金 低 高 较高 较低 低 较高,股权 高 较高 高 较高 低 高,福利 低 较高 高 高 低 较低,三、薪酬设计要义,不同发展水平企业薪酬策略,行业领导者,行业跟随者,行业补充者,领先型策略,基于一流人才,追踪型策略,基于竞争对手,落后型策略,基于成本,三、薪酬设计要义,3、四种主要薪酬模式,基于市场价值的模式,适用于：稀缺人才与可替代员工,基本技术：薪酬市场调查与工资谈判,基于知识与能力模式,适用于：技术精英、专家类人才,基本技术：知识价值评价,基于职务价值的模式,适用于：管理及关键岗位,基本技术：职务价值分析,基于绩效的模式,适用于：销售、记件、经营者,基本技术：绩效薪酬的设计,三、薪酬设计要义,关键词：很多时候，要几种模式综合运用！,附：凝聚人才的四金工程,金钥匙,金饭碗,金手铐,金降落伞,共同愿景与价值观,高工资,长期成长与发展,（如：MBA就读计划等）,退休保障及员工入股等,三、薪酬设计要义,浮,动,化,宽,幅化,两,級化,股,权,化,强调绩效,强调人的素质与技能,优胜劣汰,与优秀人才长期合作,四、,薪酬,设计发展趋势,关于“薪酬”的若干要点,薪酬分配的目的决不仅仅是为了“分蛋糕”，而是为了通过分蛋糕使蛋糕做得更大！,薪酬分配决不仅仅是技术工作，更是战略导向！,企业家精神和知识创新已成为企业创造价值的主要源泉,薪酬分配使劳资双方的关系由对立变为统一,薪酬分配不仅要关注激励性，更要关注未来性。,薪酬体系中，战略、制度和技术要互为呼应。,临别赠言,See you at the top!,