某咨询－战略人力资源

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略人力资源,企业可持续发展与人力资源的关系,企业的企字，少了“人”就变成了“止业”。,人力资源左右战略成败,中国某大型企业，三年前制订国际化战略，至今迟迟未能实现，原因是公司派不出适任于海外市场的高级干部，派遣海外的人力资源政策(包括不同国家的薪资计算标准、家属随行的条件、任用的标准与考核的方法)不明朗，欧美地区一堆人要争着去、落后地区乏人问津，导致延误时机。,为什么很多企业活不长、做不大？-流星型企业,产品成功型企业：抓住一种产品、技术或垄断资源-老板个人的成功,企业成功型企业：1、产业决策能力 2、持续产品开发能力 3、形成自己的核心竞争力,企业可持续发展的前提,1、理念依据,使命,企业存在的理由和价值，回答企业是什么？,愿景,企业渴求的未来状态，回答企业将成为什么样的企业？,核心价值观,确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准；,在使命、愿景基础上的,战略定位,；,战略导向的企业,人力资源开发与管理系统,。,企业可持续发展的前提,2、,市场、客户,市场份额质量与顾客忠诚,顾客忠诚与人力资源管理,持续购买（实现终生价值）,相关购买（认同企业品牌）,推荐购买,谁成功地掌握人力资源，谁将拥有未来的市场。,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,未来企业间的竞争是智力资本的竞争。,深化两种关系企业与员工的战略合作伙伴关系、企业与客户双赢关系。,提升两种价值资本价值与客户资本价值,构建一个优势智力资本优势人力资本、客户资本、结构资本（战略、文化、游戏规则、知识流、信息流）,企业最核心的问题-,经营客户+经营人才,经营客户与经营人才的共同点,1、为客户（人才）创造价值,2、寻找与客户（人才）沟通点，有效沟通,树立“客户就是员工，员工也是客户”的思想,摩托罗拉经销商你就是摩托罗拉,人力资源各种方案争取员工的理解认同？,人力资源管理人员=工程师+销售员,人力资源部职能人员的角色：专家、顾问、知识营销,经营客户的分层分类的思想,经营人才的分层分类的思想,例如：薪酬管理,可替代人才市场化薪酬,特殊稀缺人才工资谈判,管理者基于职务价值的薪酬,研发人员、特殊专家-基于素质与能力的薪酬,销售人员、工人、经营班子-基于绩效的薪酬,战略人力资源,要将人力资源做出成果，第一要考虑的便是如何成为企业的战略伙伴。,首先，要作为企业战略伙伴便不能不知战略上的课题，,战略课题分为三个向度，,一是时间轴，,二是层次轴，,三是功能轴。,企业不同发展阶段,的人力资源战略与策略,时间轴要理解的是企业生命周期，简单而言，企业发展分为初创期、成长期、成熟期与衰退期（复苏期），不同时期的企业条件、挑战不同，也需要不同的人力资源政策。,初创阶段,这一阶段企业主要有以下特点： 1.企业是新生儿，还没有得到社会承认，实力也很弱，但却极富灵活性和成长性； 2.企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚； 3.企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心。,在创立之初，企业可支配的资金、人员等内部资源非常有限，应充分利用现有内部资源和外部资源加速资本积累过程，比如可以聘请研究所、高等院校的技术专家进行技术指导。,这一阶段，企业的成长主要依赖于创始人的创造性思想，因此要求创始人既要投入大量的时间和精力，又要不断地进行学习以提高自身的管理能力。,人员招聘应根据市场发展而定，并尽量招聘有一定工作经验的员工以减少公司的培训成本，员工主要靠师傅带徒弟式的“干中学”来满足岗位对知识技能的要求,。,初创期的战略目标是求生存，此时要任用吃苦耐劳具有创业精神者;,薪资福利只能提供明确的底薪，以及对未来的期望;,此时期没有时间做培训，全部总动员，每天从早忙到晚，没有正常上下班;,而考核方面必须以阶段任务为主，没有必要建立严谨的考核系统;,团队关系方面要建立亲密的革命情感;,组织的规划则以弹性为主，可能一人身兼数职，岗位说明书是用不上的。,成长阶段,如果企业运行良好，成长性、竞争性都会增强，就会过渡到成长阶段。这一阶段企业呈现如下特征： 1.经营规模不断扩大，主营业务不断扩展并快速增长，各种资源全面紧张； 2. 企业创业者的个人作用开始弱化。,在企业的快速成长期，企业面对的是人才短缺和组织结构脆弱的困扰。,一方面市场的急剧扩张带来对人才的需求“饥渴”；,另一方面企业创始人或经理被过多琐碎的行政性事务缠身，经理与员工的交流减少、影响力减弱，其个人管理风格对企业已不像以前那么重要，企业的运作急需制度化和规范化。,在这一阶段，公司可以考虑聘请专业咨询公司进行组织结构设计和人力资源管理体系的建立，通过“外脑”把先进的管理模式与公司的具体情况紧密结合起来，顺利度过成长期的阵痛。建立健全组织结构和人力资源管理体系应未雨绸缪、及早动手。,在快速发展初期，由于尚未建立良好的人才产出机制，员工素质参差不起，优秀人才短缺，因此企业的顺利成长还取决于发现、留住关键人才和调动他们的积极性。,针对关键人才可以采取如下措施：(1)对关键人才放权，给他们提供充分发挥自己能力的空间以得到自我实现的满足；(2)提供优厚的待遇和良好的工作环境；(3)实行员工持股计划，把关键人才的利益于企业的长期发展捆绑在一起；(4),领导层应加强与关键人才的交流，对公司价值观和理想形成共识。,成长期的企业还面临管理层新老人员顺利过渡的问题。随着组织发展，企业建立之初的管理人员或者能力已经不能适应现有岗位，或者由于企业吸收了更为优秀的人才，因此要实现由老管理人员向新管理人员的顺利过渡。,企业一方面应该建立任人为才、能上能下的用人机制和企业文化；,另一方面要注意解决管理层变动可能引发的公司内部的混乱，可以采取为员工提供管理和技术等多种形式的发展通道。,问题：,如何处理好元老与新进职业经理人之间的关系？,成熟阶段,成熟阶段的企业有如下特征： 1.企业财务状况大为改观； 2.企业的制度和组织结构完善； 3.企业重视市场，重视公司形象。,公司在进入成熟期后，其计划、组织、管理开发和控制系统已经比较完善，但是公司庞大的规模和增长速度下降常常会带来经营者激励不足、内部沟通不畅、人员发展机会减少以及购并后职工间的文化冲突等等问题。,因此人力资源部门应重点处理好以下问题：,1、建立完善的经营者激励约束机制。,一是要建立完善的内部治理结构约束经营者的行为，更重要的是建立科学的薪酬体系(包括报酬构成、数量以及与何种业绩指标挂钩)有效激励经营者。,2、建立学习型组织，保持企业活力。,要求所有的管理者都是培训师，有能力在工作中给予员工最好的培训，不断强化在职辅导；同时也要求提高所有员工的学习意识，使每个员工的学习能力得到提升。,不断引进优秀人才，建立完善的培训体系，培养员工的学习热情和创新精神，加强部门间的学习和沟通。,企业通过把分支机构甚至部门经理的奖励按一定比例与整个公司的业绩挂钩来增强他们的全局观。,3、解决发展机会减少带来的员工激励不足问题。,企业在成长期快速发展的同时必然伴随大量的晋升机会，随着企业进入成熟期，发展速度放慢导致内部升迁机会大为减少，因此不得不面对员工发展与企业发展的矛盾。,企业可以通过为每个进行职业生涯规划，提供有竞争力的薪酬和系统的培训计划，完善考评和晋升机制，提供管理、技术等多渠道发展途径等方式，来实现员工个人发展的需要。,4、人力资源整合。,成熟期的企业由于实力增强，更有能力通过购并获得发展。但是企业购并后不但会面临不同风格的企业文化的冲突，而且不得不面对组织机构重合带来的裁员和人员调整。在企业整合的初期要尽量避免被并购公司人员变动造成的大幅波动，应不偏不倚的对被并购公司的人员的知识能力进行鉴定，并根据其特点和能力对其岗位进行调整。,衰退期(复苏期),衰退并不完全意味着企业走向衰亡，更多时候是企业发展阶段中的一个低谷。在衰退期，产品市场萎缩，开工不足，企业面临严重的资金压力，因此如何打开市场、降低成本、尽快走出低谷是这一阶段最紧迫的问题。,企业需要采取收缩战略，控制成本，剥离亏损业务，有计划的培育新的增长点。裁员往往是衰退期企业的不得已选择。在裁员的同时，企业也可能为了拓展新的业务领域招聘和培养新业务领域内的人才，为重整山河做好人力资源方面的准备。,A公司是一家快速成长的电子企业，其人力资源部经理一直被人才不足所困扰；B公司是一家成立不久的软件企业，其总经理从长远发展考虑招聘了相当数量的高层次人才，但财务报告显示，公司总成本中人员工资支出明显偏高以至资金周转不灵。,案 例 分 析,层次轴方面，要能了解企业高层的愿景、战略规划与目标、企业文化、经营理念，并根据这些要素找出企业发展的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。,层 次 轴,LS企业战略,一、LS的宗旨( LS Mission ),LS的宗旨是：LS要成为全球特种轴承及相关材料、机械配件的主要供应商。,LS为全球性用户服务。LS的事业域为特种轴承及机械配件产品、相关材料，其核心事业域为关节轴承类产品。,二、L S的价值观( LS Moral Statement ),LS的价值观是：与用户共谋发展，为股东创造财富，与员工共谋富裕，为社会创造繁荣。,LS,mean: Long Standing, Long Safety ,and Long Satisfaction!,LS的战略目标,1国内轴承行业地位目标,继续保持国内关节轴承的业界主导地位，扩大圆锥、AG、电机轴承产品的影响力，成为国内轴承行业的小巨人。2005年，LS企业集团实现工业总产值7-8亿元，核心企业销售收入4亿元，出口创汇1500万美元。综合经济效益指标居全国同类企业前6位。,2国际轴承行业地位目标,LS品牌要成为国际著名特种轴承品牌。LS关节轴承的国际市场中的占有率要从现在的5%，分别增加到2005年的8%10%和2010年的10%15%。,LS人力资源战略原则,一、LS人力资源战略的目标原则：培育高素质的第一战略资源,人力资源是企业战略资源中的第一重要的资源。LS要保持常胜不衰，必须造就一支高素质的、忠实地执行LS发展战略，实现LS发展目标的员工队伍。,二、LS人力资源战略的人才培养原则：个人目标与企业目标相结合,LS尊重每一个员工，大力鼓励他们制定个人生涯计划（个人发展计划），引导他们将个人发展目标与企业发展目标结合起来。在蒸蒸日上、欣欣向荣的LS企业中，员工的才智得到充分发挥，个人的理想得到很好实现，个人能力得到不断提高，个人的思想境界和情操持续升华。建立起一支敬业爱岗、素质优秀、技艺高强的员工队伍。,三、LS人力资源战略的队伍建设原则：全员人力资源管理,人力资源的质量取决与每一个LS员工素质的高低。因此，要做好企业的四支队伍的建设：,一支有战略眼光、能驾驭全局、为企业领航带队的企业高管队伍；,一支思想活跃、功底雄厚、观念创新、时刻追踪前沿技术、能把握并不断丰富企业核心技术的技术人员队伍；,一支好学上进、工深业精、刻苦努力的企业技术工人和一般工人队伍；,一支兢兢业业、善于应用现代经营管理手段的管理人员队伍。,四、LS人力资源战略选人用人原则：德才兼备，竞争选拔,LS在人才选择上，置“德”于首位，要求LS的人才首先必须爱国爱厂、爱岗敬业并愿意为LS的事业长期奉献才智；,在人才使用上，一方面，要建立起竞争上岗制度，逐步做到将绝大部分的生产、研发、营销、行政和管理岗位通过公开竞争上岗来选用人才，机会人人均等；,另一方面，要通过建立定期与不定期相结合的考核制度来对所有在岗员工进行考评，做到能者上、适者留、庸者下、差者走。,四、LS人力资源战略的培训原则：终身继续教育与学历教育相结合,培训是造就一支高素质员工队伍的最重要环节之一。坚持全员的终身教育，以帮助员工不断更新知识，不断提高素质水平。同时，建立业余学历教育制度，要求所有员工在原有的基础上不断提高自己学历层次。,北大纵横人力资源规划,对整个外部环境有一个基本的判断：国内咨询行业市场需求未来5年是保持较快增长势头，同时我们在这个市场中所占的份额会逐年增长，并保持在国内管理咨询企业中的领先地位。我们的战略目标是在第三次创业结束时营业额达到2亿元人民币。,我们基本的组织结构将是一个扁平化的梯形结构，梯形结构的上边是合伙人，下边是咨询顾问。,公司现有专职咨询顾问近两百人，其中合伙人8位，年合同额超过5000万。,咨询顾问的基本特征是MBA或管理硕士、博士毕业，有一定的管理工作经验，同时有较强的沟通和表达能力，逻辑思维和分析能力较强，适应团队合作的工作方式。而合伙人的基本特征是(1)热爱公司，高度认同企业文化；(2)上进心强，有强烈的成功欲望，持续努力；(3)综合素质高，业务能力强把握客户需求和获取订单的能力突出；(4)团队合作精神强，不但干好自己负责的工作，而且能够和团队成员合作一起完成公司工作。,需求和供给预测,要保持业界领先的地位和2个亿的营业额，同时考虑到我们人均营业额将从目前的30.77人.年提高到40万人.年，管理咨询顾问队伍将从现在的100多人增加到500人，合伙人增加到50位。从外部人力资源市场和企业内部培养两个角度来看，这一供给基本可以实现。,基于战略目标的人力资源规划从结构、数量和质量上都已经清晰了。在此基础上，人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划等就可以一一详細制定了。,华为的战略性人力资源规划,“华为将长期专注于通信网络从核心层到接人层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向。”,战略发展方向确定之后，华为进行了人力资源的规划，开始了大规模的人才引进和储备。1998-2000年，平均每年员工增长人数在3000-4000左右，居国内首位。,以1998年为例，中国科技大学1998年毕业研究生除继续在国内外求学的，共有400人左右找工作，其中近90人到了华为公司，而华中理工大学则有近200人到了华为。,到2001年华为已有员工15000余人，其中85%具有本科以上学历，45%具有硕士、博士和博士后学历，员工平均年龄27岁。从人员结构看：科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他人员占15%。(2001年数字),功能轴方面主要是考虑各项功能的搭配，以设计出合理的组织结构，并配合工作流程的设计，进行岗位的编制与人力资源质与量的补充。,功 能 轴,组织机构设置,直线制,优点:机构简单,统一指挥,责权明确，内部协调容易,缺点:经营管理成败取决少数人,管理很粗糙，在企业扩大规模时，管理工作量会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中研究企业管理的重大问题,适用于规模较小或业务活动简单、稳定，员工素质低的企业,直线职能制,优点,主管人员抓大事,可以保证命令的统一,职能部门是厂长（经理）的参谋和助手，可以发挥职能人员的作用.,管理工作专业化,缺点,职能部门横向联系差,职能部门与下级主管容易产生矛盾,事业部制,事业部产生的原因,竞争要求企业越大越好(船大抗风险),市场要求企业要灵活(船小好调头),庞统的连环计,“集中决策，分散经营”,事业部的分部方法,按产品分部,按区域分部,按顾客分部,事业部的优点,把总公司从日常经营中解放出来,事业部独立核算、自负盈亏,分部有权有利有积极性,事业部可集中精力从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可容纳若干经营特点有很大差别的事业部,灵活地应付市场,各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩,便于培养高级管理人才,事业部制的缺点,总部对分部的监督问题,分部之间的协调非常困难,各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益,如何有效地实行事业部制,总公司的无形资产有巨大吸引力,适合经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、适应性强的企业,事业部,1,事业部2,总裁,研发,生产,市场与销售,混合式,人力资源,财务,矩阵结构,矩阵结构的特点,优点:将企业横向联系和纵向联系较好地联系较好地结合了起来；为综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式,缺点:双重领导问题,适用范围:建筑工地、大工程、科研攻关等,组织模式选择不同组织模式下的人力资源管理实践,直线职能式,事业部式,矩阵式,人力资源管理权责分配,高度集权：,传统的人力资源部门设置及功能设定，一般定位为管理类部门，统一负责企业内部的各项人力资源活动，其它部门基本无人事权。,一般有两种模式：,1、集权：,人力资源部向总经理直接负责，统一管理整个企业、包括各个事业部的人力资源工作。,2、分权：,部分甚至全部的人事权都下放到事业部负责人处，企业人力资源部只负责制定大的方针政策，具体操作包括人员招聘、绩效管理、薪酬管理等由各个事业部自己完成。,集权与分权相结合：,在矩阵式结构中，临时组成的项目小组握有部分人事权，如小组成员的选择，对小组成员的绩效管理等。但主要的人力资源管理工作还是由企业的人力资源部来完成。,组织层次减少：扁平组织,组织层次的数目表示了层次的深度。较少的层次可以导致更快的决策以及每个人将负更多的责任。,对于较少层次的组织，领导者需要采用新的管理原则。,层次,一个层次上的人数,管理的原则,决策,多,少,1 : 7,控制,具体决策,1 : 20,信任,原则性决策,内 部 市 场,近几年来，一种完全超越层次结构的、与现有结构截然不同的组织结构正在悄悄出现。美国一些最大的公司在不断地引进市场体系，他们越来越多地采用“内部承包”、“内部顾客”以及属于市场经济特性的其他形式的内部关系。,内 部 市 场,内 部 市 场 的 特 征,1、传统的权力机构将被“内部企业”所取代,2、行政领导不再用指挥系统来管理企业，而是通过设计和调节企业的经济基础来实施管理,3、行政领导的重要责任指导内部市场的健康发展,内 部 市 场 的 利 弊 分 析,各单位互相为资源而竞争，引起冲突和矛盾。,在市场交易中，买卖关系完全自愿。相比之下，等级制度往往充满着不信任，决定往往是权威强加给你。,网 络 型 结 构,公司的大部分生产经营职能都从公司外“购买”,公司管理层高度灵活,公司集中精力从事最擅长的事,管理者将大部分时间花在协调和控制外部关系,经理小组,（产品开发）,生产厂1,生产厂2,生产厂3,代理商1,代理商2,代理商3,广告代理,咨询公司,网络型结构的优劣,优势：,1、灵活性强，适合善于创新但又缺乏资金的企业,2、适合制造活动需要劳动力低廉的公司,劣势：,1、质量控制,2、知识产权的保护,企业则将人力资源管理的一部分服务，作为工程一样“承包”给人事部门，这就是简化理解后的“人事外包服务”。,人 事 外 包,举例,在一个企业里，要设置配套的各种专业人力资源管理人员，代价是相当庞大的。如一个规范的企业，应当配备相应专业的人事管理人员，如“薪资管理专员”、“招聘专员” 、“培训管理”等等。,但是，在国内很多企业都没有这样的配备，国外也有相当数量的中小型企业，他们认为没有必要在这样小规模的企业中设置这样多的人员，于是就把这一块管理外包给人事机构，随着人事外包企业数目的增大，逐渐就形成了一种趋势。,国外通行的外包服务项目，包含了很多方面，有些企业相当于将所有有关人事管理方面的服务都外包出去，一般来看，流行的外包服务，主要有以下几种：,1.员工招聘：即代企业寻找、招聘合格员工；,2.员工培训：代企业进行相关的各种培训；,人事外包的项目,3.人事代理：,A、代发工资-指的是包括了绩效考核等之后代为计算薪酬。这样的代发工资，在国内很多企业主都不能接受，他们习惯采用隐蔽的手段发工资。但是在国外，薪酬由第三方发放，无疑是增加薪酬透明度，保证公平的一种方式；,B、福利、保险金交纳,C、人事档案管理；,D、员工证明、护照等；,4、人员外包：即人才租赁或人才派遣；,5、人事相关咨询：包括薪资调查、政策咨询、离职面试(国外通行的方法，以了解员工满意度)、员工满意度调查、组织规划,新生事物的出现，往往会遇到很多困难，外包人事的服务也遇到了多方面的束缚，目前影响我国人事外包发展主要的因素是：,人事外包的决定因素,首先，是企业观念。,目前国内人力资源管理，多数企业依然停留在“人治”方面，不规范、不合理的企业管理制度随处可见。,很多企业认为人力资源管理本身不需要投入太多，随意化的管理，带来的不仅仅是对公司的损失，同时也是对人才的浪费，只有企业管理者转变了观念，真正认识到“人”的重要性，才能够认识到人事外包服务的必要性；,其次，当前企业没有规范人事管理的观念，一些企业的人事管理部门都是简单拼凑起来的，更不会在人力资源管理方面大量地投入了，这也直接影响了企业是否会接受外包服务；,第三、服务商的规范经营和专业化程度，虽然国内的人才机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等，加上一些非法经营的中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。,第四，法律法规的健全、网络化、系统化的流程管理、统计分析等配套的综合因素，对人事外包的实施都有很大的影响。,