战略的人力资源管理培训课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2004-10-10,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2004-10-10,*,人力资源管理,基于战略的人力资源管理,1,战略性人力资源管理系统设计,2,本章要求：,完成基于战略的人力资源管理的系统思考，构建人力资源管理的系统设计思路。,在实践操作中，掌握基于战略渐进式系统推进的程序与方法。,3,第一节战略性人力资源管理系统设计的基础和依据,4,1,、企业的战略思维与解读。,人力资源管理系统设计要以企业战略需求为依据，要反映企业的战略与核心竞争力的诉求。,2,、人力资源系统设计的价值取向。,人力资源的系统设计要以企业的核心价值观为导向。人力资源管理的管理哲学的基本假设：人性的假设、人与自然关系的假设、组织与人的关系的假设、人际关系的假设、货币资本与人力资本关系的假设。,一、战略性人力资源系统设计的依据,5,3,、基于组织的治理结构与运营模式。,企业的治理结构与人力资源管理（集团管控模式与人力资源管理模式选择，企业决策机制与人力资源权利分配，货币资本与人力资本的关系）,企业的组织运营模式与人力资源管理（分权组织模式与集权组织模式下的人力资源模式选择，跨团队、跨职能的人力资源组织模式，网络性组织与人力资源模式，矩阵组织与人力资源模式）,6,、企业的人力资源特性与人力资源管理,知识劳动密集型企业与体力劳动密集型企业的人力资源模式,知识型组织人力资源管理,7,、企业的性质与人力资源系统。,企业的产业性质与人力资源系统,企业的所有制性质与人力资源系统,、企业的生命周期与人力资源管理系统。,企业的成长速度、规模与人力资源管理系统,不同企业发展阶段的人力资源管理系统,8,二、人力资源管理系统设计的基点,组织与人的矛盾（职位与能力）,人与组织的矛盾是人力资源管理的基本矛盾，如何正确处理组织与人之间的矛盾关系并平衡相互之间的利益与价值，是人力资源管理研究中一个古老而崭新的课题。,9,（,1,）组织和工作的变化,在新经济时代，组织所面临的环境越来越不确定，客户的需求呈现多样化、个性化的特点，组织的模式以及员工的工作模式要适应客户需求的变化而不断变革。组织变革与创新成为一种常态，这使得职位关系日趋复杂，职责越来越模糊，职位分析缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。这就导致了职位的不确定性，组织中的工作或职位不再像过去那样是稳态的，而是动态的。组织和组织中的工作出现的新特点具体表现在以下这些方面：,人力资源管理基本矛盾的新变化,10,第一，组织设计的基点发生了变化，过去组织设计是基于目标和功能的，现在则是基于战略业务发展的需求和客户发展导向。客户需求是不断变化的，而且也是多样化的、个性化的。组织要基于客户价值和客户需求，就需要不断的进行相应的调整和变化。一方面，组织要适应快速的变化，对客户需求作出快速的响应，就需要不断的缩短流程。但另一方面，由于组织制衡的要求，有些流程不是要缩短，而是要延长的。在过去以生产为核心的专业化分工体系下，组织的制衡机制和协调机制是通过两个要素来实现的，一是通过部门分工进行制衡和监督，一是通过权力来协调。现在提出建立客户价值导向的组织，很重要的一条就是基于流程来进行制衡，就是所谓建立责任与流程体系，通过流程结点相互之间进行制衡，通过流程来建立基于客户价值的责任体系。因此，在组织扁平化的条件下，流程成为主要的制衡机制，流程并不是越短越好的，有些流程是需要延长的。,11,第二，在传统的组织中，职位是稳定的，工作是确定的，职责是清楚的；现在工作越来越不确定，职责也变得不清楚。因为组织不断在变，流程不断在变，原有的职位可能会消失，职位是完全动态的。,第三，过去的工作是重复性的、可复制的；现在的工作是创新性的、难以复制的，有很多例外的工作内容。,第四，过去的组织部门之间以及各岗位之间的边界是清晰的，分工是明确的；而现在的组织当中，岗位之间的边界并不清楚，职责划分并不明确，尤其是在网络型组织和矩阵型组织中，一切以市场和客户为核心，岗位之间的边界是模糊的，甚至是重叠在一起的。,12,第五，过去的工作是按照直线职能制进行专业化分工的个人工作模式，追求个人的专业化；现在更多的是围绕一项目标或任务进行人才的组合，采用项目性和跨团队、跨职能的团队工作模式，追求人才组合的协同性。,第六，对员工来讲，过去强调的更多是单一技术要求；现在则是多种技能的综合要求。,第七，过去在组织中处理组织与人之间的矛盾，协同各个部门之间的关系，最基本的准则是权力法则，是来自于更高层级的协调。现在处理组织和人的矛盾则是基于顾客和市场的需求，更多的强调责任和能力，各部门之间也是基于市场与客户需求同级自动协调。,13,（,2,）人的变化,在组织和工作发生巨大变化的同时，组织中的人也发生了很大的变化。知识型员工已经成为员工队伍的主体，员工的能力成为企业竞争力的源泉。组织中人的变化主要表现在以下几个方面：,第一，知识型员工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，个性自我张扬。人对工作自主性的要求、自我实现的需求，以及对个性的诉求，比以往任何一个社会都得到更多的重视。,14,第二，人的素质结构要素变得越来越复杂，既有冰山之上的显性素质要素，又有冰山之下的隐性素质要素。决定成功绩效的能力要素既包括一个人所具有的专业知识和行为方式等表层的因素，也包括个性、品质、价值观和内驱力等深层次的素质要素。组织对人的个性、价值观等深层次的素质要素需求越来越强烈。人的素质的内涵变得更加丰富而复杂多样。,15,第三，人的需求变得更加复杂，知识型员工的需求是复合性的。知识分子既有低层次的物质需求，也有高层次的知识和精神需求，各层次需求交织在一起。在这种条件下，人的需求是十分复杂的，并不像马斯洛需要层次理论描述的那样层级分明，满足了低层次的需求，再转而追求高层次的需求。知识型员工的需求层次结构要素是重叠的、混合的，不同层次的需求相互交织在一起。,第四，知识型员工的参与感越来越强烈，对于沟通、理解和信任有着越来越多的需求，工作自主性和个人潜能的发挥越来越成为人的一种追求，员工对于机会和发展空间的需求比以往任何时候都更为强烈。,16,第五，人与人之间的关系处理起来更加复杂。,总之，在新经济时代，组织和工作都发生了巨大的变化，人本身也发生了巨大的变化，组织、职位和人都变得更加复杂。组织和人的变化促进了人力资源管理的基本矛盾,人与组织的矛盾、人与职位的矛盾、人与人之间的矛盾进一步深化，比以往任何一个时期都更加的深刻，影响更为广泛。人力资源管理的基本矛盾进入了一个新的发展阶段，关系更加复杂，矛盾更加激烈，影响更加深刻。,17,第二节战略性人力资源管理系统设计的主要内容,18,四大支柱,机制、制度、流程、技术,四大机制,牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制,八大系统,职位管理系统、胜任能力系统、战略规划系统、绩效管理系统、薪酬分配系统、劳资关系管理系统、培训开发系统、知识与信息管理系统,一个核心,价值评价与价值分配（考核与薪酬）,最高境界,文化管理,一、职位,+,能力的人力资源运行系统要点,19,人力资源开发与管理系统四大支柱,机制、流程、规则、技术四位一体；责、权、利、能四位一体。,机制：,引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是牵引机制、竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制,规则：,科学化、系统化的制度设计，建立理性权威，核心是责任、权力、利益、能力运行规则,流程：,以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系,技术：,提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,20,人力资源管理的四大机制,激励机制,推动力,约束监督机制,控制力,压力,竞争淘汰机制,拉力,牵引机制,21,是指组织通过愿景与目标的牵引及明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织的愿景与目标及对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：,企业的价值观与目标牵引,、,职位管理与任职资格体系,、,业绩管理,体系,、,职业生涯与能力开发,体系,。,一、牵引机制,22,激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。在新经济时代，员工的需求日益多变和复杂，组织需要通过多元的激励要素及全面的薪酬体系去激发员工的潜能，驱动员工创造高绩效。基于能力的人力资源薪酬激励机制,主要依靠以下人力资源管理模块来实现：,分层分类的多元化激励体系（,职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造,）；,多元化薪酬体系与全面薪酬设计（,基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系、货币性与非货币性报酬的系统激励,）。,二、激励机制,23,所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，同时对员工不符合组织要求的行为进行纠偏和修正，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心内容包括以下几个方面：,信息反馈与监控,目标责任体系,经营计划与预算,行为的标准化、职业化,基本行为规范与天条,三、约束监督机制,24,企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。,竞聘上岗与末位淘汰,(,四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、能升能降）,人才退出制度,(,内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造,),四、竞争与淘汰机制,25,6,、人员退出补充机制,在职,员工,2,、人员退出的氛围营造,3,、科学的选拔与评价人才,上岗或二次上岗,阶 通道一,梯 通道二,式 通道三,退 通道四,出 通道五,退出,5,、人员退出拉动机制,4,、人员退出通道设计：,多通道、分层分类、逐步退出,1,、人员退出动因和依据研究,26,1,、人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需求确定组织的人才需求（定岗定编）及任职资格条件，为人才的配置和人才的退出提供科学依据。,2,、人员退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育健康的企业文化，调整员工心态，营造退出的良好舆论环境并对非正式组织进行有效掌控。,3,、科学的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点就是如何甄别员工合不合适某一个岗位，这个技术的准确性非常重要，它是保证结果公平的重要因素。只有将合适的员工放到合适的岗位上，企业的效率才能提高，同时退出的员工也才能认同。这就需要企业借助科学的人员测评工具对现有员工进行测评，确定符合企业发展战略需求的员工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准，选拔企业所需要的人才。,27,4,、人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。对现有人员的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进行分析，进行相应的分类，针对每一类人员的共同特点，可能的预期反应，,制定相应政策。同时预测每一项政策适应的人群，可能产生的反应，并建立应急预案。企业应采取相应的措施使企业员工阶梯式地调整预期。给员工提供多次机会，多次选择，逐步将退出人员的预期降低，逐步将退出人员的关注重点集中到自身是不是适合新的岗位要求上来，转移原有的裁员矛盾。其途径包括：内部创业制度、自愿离职计划、提前退休计划等。,28,5,、人员退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动机制，极大地降低退出人员的抵触情绪，解决在岗和退出差距过大，心理不平衡等矛盾。包括：建立符合企业实际情况的，具有一定弹性的利益拉动机制；建立有效、简洁的成就补偿机制，即予以退出人员一定的荣誉或职级追认等；人性化的人员退出运作方式，降低退出人员的抵触情绪；通过灵活的内部分流，避免退出人员的心理障碍，从而有效拉动其退出行为。,6,、人员退出补充机制：为保证人员退出的公平公正，防止由于人才的退出而对企业带来的资源流失，应建立相应的人员退出补充机制。包括：监督机制，防止“暗箱” 操作；竞业禁止机制；离职面谈机制；保密协议机制；核心人才培育补充机制。,29,人力资源开发与管理系统的核心,价值评价、价值分配（考核与薪酬）,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位,谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合,知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。,2,：,8,原则,依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位的价值评价机制与工具,以素质模型为核心的潜能评价系统,以任职资格为核心的职业化行为评价系统,以,KPI,指标为核心的绩效考核系统,以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统,以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,分配机制与形式,多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习,分权的机制与分权手册,分享报酬体系的建立,两金工程（,“,金手铐,”,、,“,金饭碗,”,）,报酬的内在结构与差异,确定富有竞争力的报酬水平,核心是组织权力和经济利益分享,企业人力资源价值链图,30,人力资源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理）,双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约,.,文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。,31,经营人才,人力资本增值,吸纳功能,开发功能,激励功能,维系功能,招募与配置管理,考核与薪酬管理,培训与开发管理,沟通与劳资关系管理,战 略,基于流程,面向市场,权责明确,组 织,二、基于能力的人力资源运行系统功能模块,战略规划系统,职位管理系统,胜任能力系统,绩效管理系统,薪酬分配系统,劳资关系管理系统,知识与信息管理系统,培训开发系统,32,某企业基于战略的人力资源管理体系运作机制,33,基于能力的企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图,知识与信息管理体系,胜任力,34,案例与研讨：某企业基于能力的人力资源管理体系结构,35,第三节战略性人力资源管理系统状态评估与诊断,36,1,、战略性人力资源管理系统状态评估与诊断的内容,为什么要进行人力资源管理系统状态评估与诊断,准确把握企业内部人力资源系统的运行状态，为企业人力资源问题的解决及变革方案的制定提供依据；,对企业人力资源的生态环境状况定期进行监测和体检，使人力资源系统始终保持良性运行状态；,及时了解和掌握人力资源变革方案及人力资源职能活动运行的效果，并对人力资源管理系统运行进行效果评估，判断人力资源管理对组织的贡献及绩效，对人力资源的利用状况进行评估。,37,2,、战略性人力资源系统状态评估与诊断模型,模型一华夏基石人力资源管理,SCTS,诊断模型,38,六维度,（,1,）,HR Strategy,（,S,），,在审视企业战略内涵，辅以客户需求整合以及标杆实践基准的基础上，分析与评价企业人力资源使命、愿景与战略的清晰度、认同度，及其对企业人力资源管理的持续创新与水平提升的牵引性作用；,（,2,）,HR Competency,（,C,），,分析企业的人力资源管理的生态环境，即从横向、纵向分析人力资源部门的功能定位、协同状况与能力水平，以此评价企业的人力资源管理组织基础；,（,3,）,HR Team,（,T,），,基于数据及各类相关信息，综合盘点并分析企业各项人力资源指标，特别聚焦企业家团队、管理者队伍以及关系企业核心竞争力构建的核心人才队伍，评价其与人力资源管理机制创新之间的关系；,39,（,4,）,HR Topics,（,T,）,基于企业的成长历史与特殊文化背景，挖掘并透视企业的个性化人力资源管理专题，分析企业个性问题对人力资源管理现状带来的影响、成因与解决路径；,（,5,）,HR Management System,（,S,），,从人力资源管理系统的功能模块及其相互之间的联动关系入手，扫描企业人力资源管理各职能领域的具体实践，并基于此评价相关模块的系统性、完整性及相互之间的匹配度，这是企业人力资源管理诊断的核心内容，也是反映企业人力资源管理水平的主要依据；,（,6,）,HR Management Support System,（,S,），,除了人力资源管理系统的硬件框架与人才队伍的软件资源之外，在二者之间实现,“,桥接,”,是人力资源管理系统真正有效运作，并服务于人才队伍的重要保证，这就有赖于一套由人力资源管理技术、方法、机制、制度与信息技术构成的人力资源支撑系统，因此对其的评价也是人力资源管理诊断的重要内容。,40,3,、咨询项目中的人力资源管理诊断维度,1,、文化氛围,企业总体方展方向是不是明确、认同,对于企业的管理和价值理念有没有，大家是不是认同,对行业和企业是不是有信心,公司制度是不是完整（哪方面有待规范）,执行力（公司制度是不是得到了有效的执行）,愿不愿意长期工作下去,员工工作状态（努力，积极向上，还是在混）,危机意识（企业，个人）,学习氛围（是否注重对员工能力的培养，是否注重提高员工自我提高的意识，是否注重对内部成果经验知识的提炼和传播）,人治和法治（感觉是哪种成分比较大，是领导说了算还是有游戏规则）,理性权威建立的必要性（是否有必要组织发展方向原则，是否有必要建立游戏规则）,41,2,、战略,公司的发展愿景，使命，定位,竞争对手状况,对于竞争对手的关注和研究（对自己在行业中的地位的判断）,企业的竞争力和产业地位,战略的清晰程度（各级员工是否都清楚企业的战略）,战略的认同程度,战略制定过程中是否凝聚各级管理者和员工的共识,企业的竞争优势，核心能力是什么,对一个企业来说，定战略的原因（波特）企业要活下去活得好就是要比竞争对手更强，要有竞争优势,3,、咨询项目中的人力资源管理诊断维度,42,3,、组织,组织构架与岗位设置（是否清晰合理）,权责划分（是否清晰合理）,流程合理性（工作是否舒服，流畅，还是要和很多人协调）,流程效率（工作是否快捷，配合是否好）,流程的客户导向（流程的目标是什么）,计划目标管理（有没有好的目标管理体系：战略制定，目标分解）,控制体系的建立（内部的检测控制体系）,管理信息系统（建没有建，有没有必要建）,3,、咨询项目中的人力资源管理诊断维度,43,4,、企业家,领导力,领导风格,方向和战略制定,组织原则,文化建设的倡导,用人政策,对其是否引领未来的信心,3,、咨询项目中的人力资源管理诊断维度,44,5,、中高层管理团队,管理能力,管理风格,组织原则（是不是有明确的原则）,沟通和反馈,人力资源管理责任的承担,6,、业务骨干队伍,骨干队伍是否形成,骨干员工的水平（知不知道竞争对手？对手的水平？）,骨干员工的稳定性,3,、咨询项目中的人力资源管理诊断维度,45,7,、员工适岗性：,能力和职业化水平是否适合所从事的工作,评价自己,评价大家,评价同事,评价上级,8,、工作意义：,是否愿意在企业中长期工作，是否可以实现自己的人生目标,是否能够体现价值,是否有成就感,是否具有挑战性（能否提高自己的能力和竞争力）,是否得到尊重（得到各方面的尊重）,3,、咨询项目中的人力资源管理诊断维度,46,9,、工作压力,失业压力（有没有）,工作难度和强度（是不是太大？）,有家庭压力（长期出差等等是否家庭有意见？公司对家庭问题是不是有考虑和照顾？家庭是否对你的工作有意见？是不是支持？知识型员工为主，主要体现在关心他的人性的关怀）,10,、工作环境,责任是不是明确,权限是不是足够,工作环境是不是满意（办公环境）,3,、咨询项目中的人力资源管理诊断维度,47,11,、个人发展：,关注组织发展和个人发展,是否有提高能力的机会和机制,是否有学习提高的机会,是否有工作所需的培训,晋升的机会有没有和多不多,晋升的标准是不是公平透明,是不是形成了内部选拔机制,12,、工作关系,部门间（协调沟通是否流畅）,上下级,同事间,3,、咨询项目中的人力资源管理诊断维度,48,13,、价值评价,有没有价值评价的基准（评价工作成绩，评价对企业的贡献，评价能力）：过程,or,结果,or,能力,?,以什么来评价员工价值和贡献？（员工是否觉得合理？）,有没有客观的考核标准,建立标准的难度与必要性,考核的导向问题（以给奖金工资为导向，还是改善员工工作为导向，还是以肯定员工为主）,在价值评价之中上下级是否由充分的沟通,现在绩效考核的信息量大不大？信息处理是否有效及时？现在公司有没有比较好的工具来减少这些工作量？,知识团队对绩效管理的反应,3,、咨询项目中的人力资源管理诊断维度,49,14,、价值分配,价值分配是否以贡献为基准？,是否向核心和骨干员工倾斜？,薪酬的外部竞争性（在外面能不能赚得更多？那留在这里是为了什么？）,内部公平性（问题主要在哪里？）,福利政策（问题在哪里？大家感觉不到福利的存在？大家对福利的感觉怎么样？）,满意度及不满意的原因？,薪酬制度大家是否清楚，政策的内部透明性？,现在的薪酬是否拉开差距？,3,、咨询项目中的人力资源管理诊断维度,50,15,、人力资源部,人力资源部门的作用和定位（人力资源部自己对自己的定位，其他部门管理者对他的定位，企业领导对他的定位：三个方面的观点放在一起就有证据，说明现在战略有问题，要怎么解决这个问题）,人力资源部门的职业化或者能力怎么样,工作表现的评价（领导、其他部门同事）,工作改进的期望（自己的期望，领导的企业，大家的期望放在一起。定位的调整，指责的变化，工作方式的调整，等等）,人力资源部门的管理意识（他觉得他应该发挥什么作用？）,3,、咨询项目中的人力资源管理诊断维度,51,谢 谢！,52,