TWI基层班组培训

,*,Click to edit the title text format,Click to edit the outline text format,Second Outline Level,Third Outline Level,Fourth Outline Level,Fifth Outline Level,Sixth Outline Level,Seventh Outline Level,Eighth Outline Level,Ninth Outline Level,*,Click to edit the title text format,Click to edit the outline text format,Second Outline Level,Third Outline Level,Fourth Outline Level,Fifth Outline Level,Sixth Outline Level,Seventh Outline Level,Eighth Outline Level,Ninth Outline Level,*,Click to edit the title text format,Click to edit the outline text format,Second Outline Level,Third Outline Level,Fourth Outline Level,Fifth Outline Level,Sixth Outline Level,Seventh Outline Level,Eighth Outline Level,Ninth Outline Level,*,Click to edit the title text format,Click to edit the outline text format,Second Outline Level,Third Outline Level,Fourth Outline Level,Fifth Outline Level,Sixth Outline Level,Seventh Outline Level,Eighth Outline Level,Ninth Outline Level,*,Training Within Industry,企业内（不脱产）训练,TWI,现场一线管理技能培训,陈春华,T.W.I.,作业指导,Job Instruction,人际关系,Job Relations,作业安全,Job Safety,作业改善,Job Methods,员工对业务,不知道,不能做,不熟悉,对现场的人际关系,不能敞开心扉,不够融洽,有苦恼,安全作业管理,危险,安全意识淡薄,不遵守安全规定,作业方法或成果,不好,不容易,讨厌,现场管理人员必备技能,现场管理者的角色定位,TWI,现场一线管理技能培训,第一单元,现场管理者的意识与角色定位,课程目录,忙碌的小马,什么是管理,企业所需要的人才,现场管理者应具有的意识,现场管理者的行动指南：,失败的现场管理者与成功的现场管理者,什么是管理？,忙碌的小马,小马是车间的技术骨干，因为工作勤恳、技术好，被公司提拔主管，管理,30,个人的生产线的工作，上任伊始，小马认为既然公司这么看中我，我就得更加努力的工作，每天小马都第一个到现场，最后一个离开，员工操作中有什么问题，小马都能热心帮助解决，如果有员工缺勤，小马就亲自操刀上阵。员工有什么技术问题，都立即找小马解决，每一天，小马都要处理不少问题，从一上班到下班，忙个不停，生产机器出现了故障，小马去解决，生产任务完不成，小马亲自上岗，生产质量有问题，小马得去分析；小马觉得自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时小马觉得很累，连换休都是奢望，生产线离不开他，他也不放心，但年终考核时，经理却告诉他：对他的工作并不满意，认为他没有做好工作。小马觉得很委屈：我整天都在辛苦的工作，解决了不少难题，生产现场都反映离不开我，难道工作还没做好吗？,督导者相对员工而言意味着,好“_教练,_”,比好“球员”更重要,“_计划,_”,比“埋头苦干”更重要,“救火者”变为“,_预防者_”,“_团队_”而不是“独立”,什么是管理,现场与管理,管理就是准确的了解你希望员工做什么，然后使他们用最好、,最经济的方法完成。-泰勒,所谓管理是指,透过他人,完成业绩-哈佛商学院,（,Management is getting jobs done through other people）,管理就是维持与改善-日本、今井正明,管理就是通过运用,组织的资源,，结合,众人的智慧和努力,，通过,计划、组织、领导、控制、协调,等手段达成组织的,目标的过程,P,（,Plan,）,计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；,D,（,DO,）,执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；,C,（,Check,）,检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；,A,（,Act,）,行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个,PDCA,循环中去解决。,PDCA,与,SDCA,五、管理工作的内涵,五、管理工作的内涵,PDCA,与,SDCA,SDCA,的活动步骤, 标准化（,Standardization,）,第一步：寻找与标准有差距的问题。召集有关员工把要改善的问题找出来。,第二步：研究现时方法。收集现时方法的数据，并做整理。,第三步：找出各种原因。找出每一个可能发生问题的原因。, 实行（,Do,）,第四步：标准化及制定解决方法。依据问题，找出解决方法，安排流程后，立即实行。, 检查成效（,Check the result,）,第五步：检查效果。收集、分析、检查其解决方法是否达到预期效果。, 制定方法（,Action,）,第六步：把有效方法制度化。当方法证明有效后，标准化为工作守则，各员工必须遵守。,第七步：检讨成效并发展新目标。当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题方案,管理的框架,控 制,协 调,计 划,领 导,组 织,规划部门及个人发展目标,确定工作重点及计划,5W1H,部门系统构建及流程的完善,人员的选拔与招聘,下属职责的分配及分工,资源的调配和运用,与下属共同个人发展目标,工作教导,教他做事,反馈,告诉他好或不好,定期评估与检查,重点问题的分析与处理,发现差距，持续改善,激励,让他开心的做事,上中下的沟通,内外部关系及矛盾的处理,精品资料网（） 专业提供企管培训资料,5W1H,Why-,何因？为什么要做？,What-,何事？做到什么程度，达到什么目标？,Where-,何地？在哪里做？由哪个部门负责？,Who-,何人？谁负责？谁协助？,When-,何时？何时完成，进度要求如何？,How-,何法？应注意哪些事项？,SDCA,循环,工作改善,D,C,A,作业标准,管理标准,培,训,作业实施,控制记录,OK,发现偏差,及,时,纠,正,项,目,管,理,制定标准,PDCA,循环,工作改善,P,D,C,A,明确问题 把握现状,设定目标,分析原因 验证要因,采取对策 制定计划,分工委派,培训教导,标准化,彻底执行,排除障碍,监 督,检 查,汇 报,进度 成果,现场管理者的角色,现场管理者是,指挥者，明确方向,；,现场管理者是,教 练， 教他做事,；,现场管理者是,导 演，筹集资源调配工作,现场管理者是,优秀的沟通者 ，倾听内外部的声音,；,现场管理者是,助推器， 激励和推动下属,；,现场管理者是,个人楷模，为员工以身作则,现场管理者不是,家长 ，凡是都替他安排,；,现场管理者不是,警察，事后监督,；,现场管理者不是,消防队员 处处抢险,。,案例：张领班遇到了什么问题？,张领班业务能力很强，工作兢兢业业，为人亲和，下属对他十分了解和亲近。,随着市场竞争加剧，车间对业绩要求不断提高。张领班在下达困难任务、或对下属提出更高要求时，总是感到下属已经十分努力，很不容易。不愿意太难为下属，也担心下属消极和抵触。张领班总是对下属说：“这项工作必须完成，因为这是公司要求的”。当下属表现出为难，他还会补充说：“不要多问我，让你做你就做,很多时候我也和你们想的一样，但这是公司要求的,”。,当主管在询问他情况时，他总是说：我给下面员工说了，可是他们不理解，我想的和你也是一样，但员工就是这样“,但随着时间的发展，他逐渐感到，下属总在他面前抱怨工作压力太大，上司对他也很不满，他的话权威也越来越小,问题：你如何解释张领班遇到的问题？如果是你是张领班的朋友，给他什么建议？,启示：,管理者是公司的代表；管理工作就是代表公司进行管理。,有效的管理工作不仅仅是看到和提出问题，还要提出解决问题的建议/方案。,行为,指出下属问题/不期望的下属行为,引导/指导下属正确的行为 （积极建设性的行为）,接受任务负责执行制定计划布置落实积极反馈,组织内的承上启下,承上：接受任务时：,了解,WHY,（为什么）,，,确认,WHAT,（多少）,，,负责,HOW,（方式,/,方法）,，,管理者的实现角色,的任务,启下：落实任务时：,把握,现状,，,明确,目标,，,分析,原因,，,制定,计划,，,回答上级管理的,询问,，向其提供自己的意见及,方案,，,自己工作：充分利用资源，完成任务，达到工作目标。,实施工作：实施部下不能完成的，无法授权的工作。,基层管理者如何,建立威信,如何建立起基层督导者的威信权利的基础,强制权惩罚威胁,专家权,专业技能,合法权组织制定,报酬权利益引诱,典范权人格魅力,弱,强,成功与失败的现场组长,状况,成功,失败,对待错误,对待成绩,对待挫折,对待问题,对待工作,对待做事,对待同事,对待上司,对待时间,对待先进,对待利益,对待目标,这不是我的错，是,都是因为我的努力,运气不好/他们不配合,找借口/逃避,已经很不错了,出于无奈/草草了事,评头论足，尽是不足,看好看/表面一套,明天再说吧,排斥/找麻烦,利己主义,留有余地,我们来讨论下？,成功与失败的现场组长,状况,成功,失败,对待错误,对待成绩,对待挫折,对待问题,对待工作,对待做事,对待同事,对待上司,对待时间,对待先进,对待利益,对待目标,是我错了，马上改进,幸运/大家努力结果,努力不够/方法不对,又得到一次进步机会,还不够好，继续努力,站高一层/为他人服务,降低身份/看到优点,尊敬/辅助,每天进步一点,尊敬/学习/超越,团队优先,树立高目标,这不是我的错，是,都是因为我的努力,运气不好/他们不配合,找借口/逃避,已经很不错了,出于无奈/草草了事,评头论足，尽是不足,看好看/表面一套,明天再说吧,排斥/找麻烦,利己主义,留有余地,TWI,现场一线管理技能培训,第二单元,现场日常管理,什么是现场,现场六管理,如何管理不同员工,一流的员工,一流的组长,参考附件,现场管理的一天,目录：,什么是现场,现场与管理,所有企业都必须从事增值活动，生产、销售、研发,现场是这三种活动发生的场所。,狭义的讲，现场是企业生产活动发生的场所,现场也是企业生产活动增值的场所,2,.,现场为什么重要,现场是一面镜子，直接反映企业经营管理水平的高低,现场管理的好坏，直接与,QCD,的实现密切相关,现场是信息的源泉、改善的源地,生产活动的要义：,输 入,人员,M,机器,M,材料,M,产品,P,工作流程,质量,Q,成本,C,交期,D,安全,S,士气,M,作业方法,M,环境,效率,P,输 出,服务,S,客户,MONEY,生产活动的要义,生产力产出量/投入量,竞争力= 生产力（现场）*客户满意度（,CS）,干部的任务,提高生产力=最大最好的产出/最小的投入=产出物的,QCD/3MS,生产管理的六大目标：,Q,质量,C,成本,D,交期,S,安全,P,效率,M,气势,企业喜欢的人才是能给企业带来财富的人。,企业喜欢的人才,态度,能力,人财,人才,人材,人裁,沟通风格,S1：,指挥式,优点,任务明确,指挥集中,行动至上,纪律严明,缺点,专横跋扈,缺乏自主,互动太少,惟命是从,S2：,教练,式,优点,耐心教导,按部就班,模仿学习,带头示范,缺点,唠叨不停,婆婆妈妈,干涉过多,信任不足,沟通风格,S3：,参与式,优点,关怀部属,自主思考,支持鼓励,察纳雅言,缺点,浪费时间,人多嘴杂,推诿责任,缺乏教导,沟通风格,S4：,授权式,缺点,放牛吃草,缺乏指示,难以控制,逾越权限,优点,独立自主,充分信任,发挥自如,完全尊重,沟通风格,员工,A,王涛技校毕业后在维修部做过一年，一个月前通过内部招聘来到您生产线做生产线操作工,领导风格案例,员工,B,吴立在生产线已有五年，虽然技术能力很强，但员工反映他做事很独，和同事关系也很糟糕。最近,有个生产线问题需要解决,领导风格案例,员工,C,李可,2004,年中专毕业后到生产班组工作，因工作出色，经常被评为岗位技术标兵。现正在撰写有关生产线技术革新的改善报告,目前公司要进行生产线改进,.,领导风格案例,员工,D,马明是,2005,年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他技能培训，希望提高他的技能水平，但据观察，他常常消极怠工，还影响其他组员积极性。而他的工作产量也达不到要求,.,领导风格案例,TWI,现场一线管理技能培训,第三单元：工作规划,管理者的时间分配,紧急程度,重要程度,重要且紧急的事,重要但不紧急的事,紧急但不重要的事,不紧急且不重要的事,预防区域,救火型,被动型,危机,突发事件,有期限压力的事,防患未然,建立人际关系,发掘新机会,做计划、规划,平衡,提高产能,休闲,不速之客,某些信件与报告,某些会议,某些电话,受欢迎的活动,某些信件,某些电话,有趣的活动,浪费时间之事,紧急程度,重要程度,管理者的时间分配,TWI,现场管理技能培训,第四单元：工作教导与执行力,现场经常出现的问题,何时需要培训与指导,工作教导四阶段法,目 录：,生产现场的问题,工人违反劳动纪律。,交接班混乱。,断线。,没有正确使用工具或机械,通道和作业现场混乱,事故多。,没有正确使用安全装置。,工人不服从工作安排。,缺勤者多。,准备工作没做好。,小组讨论：,根本的原因？,5 Why ?,在问题根源的处予以解决，,制定措施，预防再发生。,当场采取应急措施,追查原因时应连续问5个为什么，,直到找到最直接的根本原因。,王科长：你为何将木屑洒在地面上？,操作工：因为地面有点滑，不安全。,王科长：为什么会滑，不安全？,操作工：因为那儿有油渍。,王科长：为什么会有油渍？,操作工：因为机器在漏油。,王科长：为什么会漏油？,操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。,王科长：为什么密封橡胶会坏？,操作工：因为,如何解决问题？,第一个为什么：为什么停机了 ？,机器过载，保险丝烧断。,第二个为什么：为什么会过载 ？,轴承润滑不够。,第三个为什么：为什么润滑不够 ？,机油泵没有抽上来足够的油。,第四个为什么：为什么机油泵抽油不够 ？,泵体轴磨损。,第五个为什么：为什么,泵体轴磨损,？,金属屑被吸入泵中。,第六个为什么：为什么,金属屑被吸入泵中,？,吸油泵没有过滤器,。,5 Why ?,直到找到根本原因为止,何时需要培训,因晋升职务的时候；,改变作业方法（工序、材料）的时候；,存在安全作业隐患的,新工人，第一次上岗的时候；,岗位变换的时候；,头脑风暴法,规则,头脑风暴法,利用群体的智慧,不批评別人的意见；,欢迎奇特的构思；,不突出个人表现，人人参与；,注重数量而不是质量。,培训技巧,四步教导法,第一階段準備,第二階段示範,第三階段實作,第四階段上線,教導前的準備事項,1.,計劃教導時間,教導誰,教導什麽工作,何時完成教導,2.,準備工作分解表,列出步驟,找出要點,（品質、安全、易作）,3.,準備教導需要的東西,備齊工作要用的設備,工具,材料,4.,準備教導場地,整理清潔教導用的工作場所,造成輕鬆的氣氛,告訴他將教導的工作名稱,詢問他是否曾做過這些工作,強調認真學習的重要,調整至正確的教導位置,第一階段準備,（說明工具、,零,件）,一面做給他看、一面將每一步驟講給他聽,一面做給他看、一面將每一步驟的要點講給他聽,一面做給他看、一面將要點的理由講給他聽,耐心地解答問題,第二階段示範,第三階段實作,讓他做做看改正錯誤,請他再做一遍說出主要步驟,請他再做一遍同時說出要點,請他再做一遍同時說出要點的理由,鼓勵並確認已徹底瞭解,第四階段上線,請他加入工作,指定協助他的人,常常檢查與指導,鼓勵發問,逐漸減少指導,请写出本厂一个工序的作业步骤,.,请根据写出的作业步骤运用工作教导四阶段法教导你的组员,.,练习：,毕业了！,