人力资源战略与规划方案研讨

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第二章 人力资源战略与规划,8/25/2024,1,第一节,人力资源战略,第二节,人力资源规划概述,第三节 人力资源需求与供给预测,第四节 人力资源供需平衡分析,本章教学提纲,8/25/2024,2,人力资源战略、规划的程序与方法,人力资源战略与企业战略的协同,人力资源需求与供给预测方法,本章重点,本章难点,8/25/2024,3,第一节 人力资源战略,一、,人力资源战略概述,二、人力资源战略的特点与作用,三、人力资源战略与企业战略,四、人力资源战略的制定程序与方法,8/25/2024,4,一、人力资源战略,概述,（一）人力资源战略定义,企业根据内部和外部环境分析，从企业的全局利益和发展战略出发，充分考虑员工的期望，而制定的基于提升企业人力资源核心竞争力的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。,如：AT&T公司,人力资源战略,8/25/2024,5,（二）,人力资源战略的特点,1.全局性,2.长远性,3.根本性,4.,适应性和应变性,8/25/2024,6,（二）人力资源战略的作用,1.指导人力资源管理实践,2.推动企业人力资本扩展,3.促进企业经营绩效提高,4.获取企业持续竞争优势,8/25/2024,7,图21人力资源战略与企业竞争优势,获取,实现,实施,人力资源战略制定,人力资源规划,工作分析,员工招聘,员工培训,绩效考评激励,职业生涯管理,薪酬,管理,劳动关系管理,人力资源管理诊断,持续竞争优势,企业战略目标,8/25/2024,8,人力资源成本投入与人力资源附加值产出,8/25/2024,9,二、人力资源战略与企业战略,（一）,人力资源战略类型,（二）人力资源战略与企业战略关系,8/25/2024,10,（一）,人力资源战略类型,1.美国康乃尔大学的研究,2.史戴斯和顿菲的研究（1994）,8/25/2024,11,美国康乃尔大学的研究,按企业对员工管理方式的不同划分,诱引战略,投资战略,参与战略,8/25/2024,12,史戴斯和顿菲的研究,（1994）,按企业变革程度不同划分,发展式战略,任务式战略,家长式战略,转型式战略,8/25/2024,13,表2-1 企业变革程度、管理方式与人力资源战略间的匹配,变革程度,管理方式,人力资源战略,基本稳定，微小调整,指令式管理为主,家长式人力资源战略,循序渐进，不断变革,咨询式管理为主，指令式管理为辅,发展式人力资源战略,局部变革,指令式管理为主，咨询式管理为辅,任务式人力资源战略,整体变革,指令式管理与高压式管理并重,转型式人力资源战略,8/25/2024,14,（二）人力资源战略与企业战略关系,1.企业战略的层次,企业总体战略,事业部战略战略,职能战略,关系:,人力资源战略既是企业战略的重要组成部分,又影响和决定企业战略能否顺利实现,8/25/2024,15,2.人力资源战略与企业战略的匹配,人力资源战略与企业基本战略间匹配,(表1),人力资源战略与企业发展战略间匹配,(表2),人力资源战略与企业文化-企业战略匹配,(表3),8/25/2024,16,表2-2 人力资源战略与企业竞争战略之间的匹配,企业战略,一般组织特征,人力资源战略,成本领先战略,持续的资本投资,严密的监督员工,严格的成本控制，要求经常的控制报告,低成本的配置系统,结构化的组织和责任,产品设计是以制造上的便利为原则,有效率的生产明确的工作说明书详细的工作规划强调具有技术上的资格证明与技能强调与工作有关的特定培训强调以工作为基础的薪酬使用绩效评估当做控制机制,差异化,战略,营销能力强,产品的策划与设计,基础研究能力强,公司以质量或科技领先著称,公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人,强调创新和弹性,工作类别广,松散的工作规划,外部招募,团队为基础的培训,强调以个人为基础的薪酬,使用绩效评估作为发展的工具,集中化,战略,结合了成本领先战略和差异化战略,组织特点,结合了上述两种人力资源战略,8/25/2024,17,表2-3 人力资源战略与企业发展战略之间的匹配,企业发展战略,人力资源战略,单一产品式发展,战略,这种战略的典型特征是企业采用单一产品主攻特定的市场区域。企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度集中的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有严格的分工。相应地，这种企业也常采用集权型人力资源战略，在员工选聘和绩效考评上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管主观判断。在薪酬上，这种企业多采用自上而下的独裁式分配方式。在员工的培训和发展方面以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统,纵向整合型发展,战略,采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结构的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。其人力资源战略多为任务式，在人员选聘和绩效考评较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，奖酬的依据主要是工作业绩和发展,横向多元化发展,战略,采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用战略业务单位或事业部制。这些业务单元都保持着相对独立的经营权。这类企业的发展变化较为频繁，其人力资源管理多为发展战略。在人员选聘问题上，较多运用系统化标准；在绩效考评问题上，主要是看员工对企业的贡献，主客观评价标准并用；奖酬的基础主要是对企业的贡献和企业的投资贡献；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门，甚至跨业务单元的系统化开发,8/25/2024,18,表24,人力资源战略与企业文化-企业战略匹配,企业战略,企业文化,人力资源战略,总成本领先战略,官僚式,企业文化,诱导式,独创性产品经营战略,发展式,企业文化,投资式,高品质产品战略,家族式,企业文化,参与式,8/25/2024,19,三、人力资源战略的制定,（一）,人力资源战略的制定程序,（二）人力资源战略的制定方法,8/25/2024,20,（一）,人力资源战略的制定程序,1、战略准备阶段,2、战略制定阶段,3、战略实施阶段,4、战略评估阶段,8/25/2024,21,图23 人力资源战略的制定程序,、,内外环境分析,.外部环境,劳动力市场,社会文化、法规,SWOT分析,组织内部资源,企业战略与企业文化,员工期望,战略实施,人力资源开发与管理,组织、个人利益协调,组织内资源与技术的利用,战略评估,战略与现实差异,战略的调整,战略的经济效益,战略制定,确定战略与目标,战略的实施计划,实施保障战略计划,战略平衡,资源的合理配置,人力资源规划,8/25/2024,22,图24人力资源战略评估程,确定,评价,内容,建立,评价,标准,衡量,实际,效果,实际效果与,标准相符否,采取,校正,行动,不采取校正行动,是,否,8/25/2024,23,（二）人力资源战略的制定方法,1.,双向计划过程,2.,并列关联过程,8/25/2024,24,表25,双向计划过程,自上而下的规划,自下而上的规划,目的,提供战略框架,设计具体行动,方法,一般由公司层流向部门层,一般由部门向上提交，由公司审议,时间范围,长期,短期,环境分析,为企业战略而进行的环境评价的一部分或是独立工作,鉴别战略趋势与问题框架中的问题,含义分析,由企业高层管理人员和人力资源管理人员对计划的人力资源含义做出评价,由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义做出评价,完整的规划,企业计划过程的一部分，或者阐明与人有关的问题的单独人力资源规划,对特殊主题或有关主题的分析、预测和规划,评价与控制,跟踪、检查、监督和反馈监测与报告,解决问题的进展,8/25/2024,25,表26,并列关联过程,环境评价,战略制定,战略实施,1整体过程：人力资源被作为环境评价的组成部分；,2并列过程：平行而互相影响的环境评价；人力资源问题影响整个评价结果；,3单独过程：环境评价针对人力资源；评价以往企业战略对人力资源问题的重视程度,1企业战略涵盖所有职能领域，包括人力资源；,2人力资源战略与企业战略起制定；,3人力资源战略被制定为 一个单独的职能计划,人力资源管理：组织、能力、绩效管理合在一起,8/25/2024,26,第二节 人力资源规划概述,一、人力资源规划的含义,二、,人力资源规划的种类,三、,人力资源规划的作用,四、人力资源,规划,的制定程序,8/25/2024,27,一、人力资源规划的含义,（一）人力资源规划的概念,又称人力资源计划,（human resource planning）,，,是指在企业战略和人力资源战略的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。,8/25/2024,28,（二）人力资源规划与人力资源战略间的关系,人力资源战略与规划过程包括人力资源战略、人力资源规划和行动方案的制定。因此，在人力资源战略与规划中，人力资源的战略制约人力资源规划，而人力资源规划又制约具体的人力资源管理行动方案。,8/25/2024,29,二、,人力资源规划的作用,（一）,有利于组织战略目标的制定和实现；,（二）有助于组织保持人员的稳定；,（三）有助于降低人工的成本；,（四）对人力资源管理的其他职能具有指导意义。,8/25/2024,30,三、人力资源规划的种类,(一) 按内容划分：总体期规划和,业务规划,。,（二）按时间划分：长期规划、中期规划、短期规划。,8/25/2024,31,人力资源业务规划,（参见教材59表2-7）,1.人员补充计划,2.人员配置计划,3.人员接替及提升计划,4.培训开发计划,5.工资激励计划,6.员工关系计划,7.退休解聘计划,8/25/2024,32,注意：,人力资源规划必须注意两个一致性,1.外部一致性,2.内部一致性,8/25/2024,33,思考：谁负责制定HRP,高层管理者、其他职能部门经理、,HR部门及相关专家。,8/25/2024,34,四、,人力资源,规划,的制定程序,（一）准备阶段：,组织内外部情况调查,（二）预测阶段,：,需求预测和供应预测,（三）实施阶段,（四）评估阶段,8/25/2024,35,组织的总体发展战略,组织的外部经营环境或市场环境,组织现有的人力资源状况,人力资源供给与需求预测,制定人力资源规划,人力资源规划执行的监控,人力资源规划的评估、调整,人 力 资 源 规 划 流 程 图,8/25/2024,36,第三节 人力资源需求与供给预测,一、人力资源需求预测,二、,人力资源供给预测,8/25/2024,37,一、人力资源需求预测,（一）,人力资源需求预测,概念,（二）人力资源需求分析,（三）人力资源需求预测方法,8/25/2024,38,（一）,人力资源需求预测,概念,是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。,注：,这里的需求是完全需求，是在不考虑企业现有人力资源状况和变动情况下的需求。,8/25/2024,39,（二）人力资源需求分析,企业外部环境,企业内部因素,人力资源自身状况。,8/25/2024,40,（三）人力资源需求预测方法,定性预测方法,主观判断法,德尔菲法（Delphi法）,定量预测方法,回归预测法,趋势分析法,比率预测法,8/25/2024,41,主观判断法,依靠管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未来人力资源需求做出推测、判断的方法。,评价：,多用于短期预测，,适用于规模较小或环境稳定、人员流动不大的企业；,简单易行,预测准确性较低，会出现“帕金森定律”所指现象。,8/25/2024,42,德尔菲法（Delphi法）,是一种邀请在某一领域的专家或有经验的管理者对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法,德尔菲法的具体规则,主持人通过问卷向专家提出相关的研究专题，请专家分别发表意见；,主持人把意见综合整理后，再反馈给每个人；,请他们重新作出分析和判断；,主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。,如此反复，直到意见大体趋于一致。,德尔菲法的特点,各专家背靠背，互不见面；匿名方式；意见不断收敛。,8/25/2024,43,Delphi 法,8/25/2024,44,表29Delphi法调查表,预测项目：公司专业技术职位与类的合理人才数量比,上次(第x次)的调查结果为：,(1)职位不需要设置。因为,(2)1:0.5，原因：,(3)1:1，原因；,(4)1:1.5，原因：,(5)1:3，原因：,上次调查的中间值为1:1，四分位点1:0.5和1:1.5，极端值1:3，回答职位不需要的占5%,您的新估计：,请说明理由是：,8/25/2024,45,回归预测法,基本思路：,找出影响人力资源需求量的相关因素,依据统计资料确定需求量与其影响因素间的数量关系，建立回归方程,利用回归方程预测,回归预测法分为,一元线性回归预测,和多元回归预测。,8/25/2024,46,一元线性回归预测法,公式：,Y= a+ bX,其中,8/25/2024,47,例题,某家医院要预测明年所需的护士数量，如果使用回归预测法，首先就要找出护士的需求量与哪些因素关系比较密切，对相关数据进行统计分析后可以发现病床数与护土的需求量之间相关程度比较高；接下来就要分析它们之间到底是一种什么样的关系，医院的人力资源经理找来自己医院和其他医院病床数以及护士数的数据（如下表所示）。,病床数以及护士数的数据单位：人,病床数,200,300,400,500,600,700,800,护士数,180,270,345,460,550,620,701,8/25/2024,48,趋势分析法,趋势分析主要是根据过去一定时间（比如五年）的人力资源需求趋势，来预测将来的情况。,它是以时间或产量为自变量来预测人力资源数量的变化，,是回归预测的一种,。,评价：此方法较简单，但只是初步预测，多用于经营稳定的企业，且作为一种辅助手段。,8/25/2024,49,例题,西方公司过去10年的人力资源见,图表,所示 ：,年度,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,人数,500,480,490,510,520,540,560,550,580,620,试预测今后第三年、第五年所需的人数。,8/25/2024,50,解题,年度是变量X，人数是变量Y,根据公式,a=Y/n,bX/n,b=n,（,XY,）（,X,）（,Y,）,/n,（,X,2,）（X）,2,带入数字计算，得：,a465,98 b12,55,则,：,Y=465,98+12,55X,则未来第三年所需的人员数为：,Y=465,98+12,55,（,10+3,）,629,13630,（人）,同理，得：未来第五年所需人员数为：,655,人。,8/25/2024,51,比率预测法,这一方法假设企业的人力资源需求量和某一因素成比例关系。以产量为例，假设产量和人力资源需求量之间的关系为：,公式 ：,未来t时刻的产出水平；,要预测的未来t时刻的人员需求量；,目前的产出水平；,目前的人员实际需求量,8/25/2024,52,例题1,2007年某公司30名销售人员所完成的销售额是900万元，。假定企业2008年的计划是将销售额提高180万元，达到1080万元，那么将需要增加多少名销售人员？,解：,解：,即2008年要增加6名销售人员。,8/25/2024,53,例题2,2002年为t=0，2001年为t= -1，现要预测2003年（ ）的人员需求量。,已知： =1000人， =900人； =100000吨， =80000吨， =110000吨。,求2003年的人员需求量，即的值。,解：根据预测模型公式：,=962.5,（人）,从预测结果可以看出，由于企业生产率发生变化，使2003年所需的员工人数比2002年少37.5人。,8/25/2024,54,二、,人力资源供给预测,（一）,人力资源,供给,预测,概念,（二）组织内部人力资源供给预测,（三）组织外部人力资源供给预测,8/25/2024,55,（一）,人力资源,供给,预测,概念,是指对未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。,人力资源,供给来源,内部供给,外部供给,8/25/2024,56,（二）组织内部人力资源供给预测,1、内部供给分析,现有人力资源的分析,人员流动的分析,人员质量的分析,2、人力资源内部供给预测方法,技能清单,人员替换法,人力资源的“水池”模型,马尔科夫转移矩阵模型,8/25/2024,57,技能清单,用表格形式反映员工工作能力特征的一种方法。,内容：,员工的个人资料,员工过去的经历,员工在企业中的经历,员工的能力,员工的素质测评结果,员工的职业生涯规划,8/25/2024,58,人员替换法,利用人员替换图来预测组织内潜在的人力资源供给。,人员替换图作用：记录每位内部员工的当前工作绩效、可提升程度的高低和所需要的训练。,人员替换图内容：包括部门、职位、绩效和发展潜力等。,8/25/2024,59,人力资源的“水池”模型,基本思想：,未来的供给量=现有人员数量+流入人员数量-流出人员数量,人员流入原因：平行调入、上级职位降职、下级职位晋升,人员流出原因：向上级职位晋升、向下级职位降职、平行调出和离职。,8/25/2024,60,调入6人,现有人员30人,调出和离职10人,未来的供给28人,调出和离职5人,调出和离职12人,调入6人,现有人员40人,调入10人,未来的供给40人,未来的供给47人,现有人员50人,降职,3人,降职,4人,晋升,5人,晋升,8人,内部供给总量为115人,图28企业未来各个层次职位的内部供给量,8/25/2024,61,马尔科夫模型,基本思想：找出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的情况。马尔科夫法实际上是建立一种转换概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化。,具体方法：,例题,8/25/2024,62,例题,人员调动的概率,E,M,S,Y,离职,高层领导E,0.80,0.20,中层领导M,0.10,0.70,0.20,高级会计师S,0.05,0.80,0.05,0.10,会计员S,0.15,0.65,0.20,8/25/2024,63,初期人,员数量,E,M,S,Y,离职,高层领导E,40,32,8,中层领导M,80,8,56,16,高级会计师S,120,6,96,6,12,会计员S,160,24,104,32,预计供给,40,62,120,110,8/25/2024,64,（三）组织外部人力资源供给预测,影响因素,宏观因素,行业性因素,地区性因素,供给渠道,学校,就业中介机构、人才市场,广告应聘者,员工和关联人员推荐,竞争者和其他公司,8/25/2024,65,第四节 人力资源供需平衡分析,一、供给和需求总量平衡，结构不匹配,二、供给大于需求,三、供给小于需求,8/25/2024,66,一、供给和需求总量平衡，结构不匹配,（一）进行人员内部的重新配置,（二）对人员进行有针对性的专门培训,（三）进行人员的置换,8/25/2024,67,二、供给大于需求,（一）企业要扩大经营规模，或者开拓新的增长点,（二）永久性的裁员或者辞退员工,（三）鼓励员工提前退休,或鼓励辞职,（四）冻结招聘,（五）缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资。,（六）人员的储备,（七）临时性或者永久性关闭合并不赢利的分厂、车间和臃肿的机构,8/25/2024,68,减少预期出现的人员过剩的方法,方 法,速 度,员工受伤害的程度,1.裁员,快,高,2.减薪,快,高,3.降级,快,高,4.工作轮换,快,中等,5.工作分享,快,中等,6.退休,慢,低,7.自然减少,慢,低,8.再培训,慢,低,8/25/2024,69,三、供给小于需求,（一）有计划地从外部招聘人员,（二）提高现有员工的工作效率,（三）员工加班加点,（四）降低员工的离职率，同时进行内部调配,（五）部分业务外包,8/25/2024,70,避免预期出现的人员短缺的方法,方 法,速 度,可回撤程度,1.加班,快,高,2.临时雇佣,快,高,3.外包,快,高,4.再培训后换岗,慢,高,5.减少流动数量,慢,中等,6.外部雇佣新人,慢,低,7.技术创新,慢,低,8/25/2024,71,表217 实现企业需要与员工个人需要平衡的人力资源规划手段,企业需要,员工需要,人力资源规划手段,专业化,工作丰富化,工作设计,人员精简,工作保障,培训计划,人员稳定,寻求发展,职业生涯计划,降低成本,提高待遇,生产率计划,领导的权威,受到尊重,劳动关系计划,员工的效率,公平的晋升机会,考核计划,8/25/2024,72,【复习思考题】,、简述人力资源战略制定的程序，并详细比较人力资源战略制定的三种方法各有什么优缺点？,、企业常见的人力资源战略有哪几种类型？简述它们的适用范围和条件。,、试分析人力资源战略与企业战略之间的关系。,、制定人力资源规划有何作用？,、如何制定人力资源规划？,、人力资源需求预测的方法有哪些？,、企业内部人力资源供给的预测方法有哪些？,8/25/2024,73,谢谢大家!,8/25/2024,74,